Большинство успешных руководителей используют модель обратной связи. Они освоили ее до такой степени, что постоянно строят на ней разговор, хотя собеседник этого не замечает.

Джей Циммерман,
менеджер по развитию талантов компании Aon

В главе 5 мы описали сложный мир современной рабочей среды: размытое видение интеллектуального труда и сотрудников, рост давления со стороны изменчивой внешней среды, а также такие особенности современных работников, как низкий уровень вовлеченности, отсутствие приверженности одному работодателю и нежелание быть наемным сотрудником. Все это радикально отличается от того, что было в прошлом.

Повышение эффективности работы в таких условиях имеет критически большое значение, а факты подтверждают, что здесь может помочь качественная обратная связь. Получив своевременную и конкретную обратную связь, сотрудники начинают уделять решению задач больше внимания, времени и усилий.

Тем не менее менеджеры редко предоставляют обратную связь об эффективности работы. Как мы уже говорили, это слишком сложно, слишком страшно или же просто не является «их работой». Поэтому мы должны сделать этот процесс простым.

Вот три простых шага, помогающих предоставить высокоэффективную обратную связь.

Шаг 1: «Скажите мне, почему это важно»

В 1970-х годах психолог из Гарварда Эллен Лангер провела знаменитый эксперимент, демонстрирующий силу «почему». Участники эксперимента обратились к 120 людям, ожидающим своей очереди к ксероксу библиотеки Городского университета Нью-Йорка. Участники просили либо о небольшом одолжении (сделать копии пяти страниц), либо о большом (откопировать 20 страниц) и сопровождали просьбу объяснением одного из трех типов:

• Они ничего не объясняли. «Извините, у меня пять (или 20) страниц. Можно мне воспользоваться ксероксом?»
• Они давали общую информацию. «Извините, у меня пять (или 20) страниц. Можно мне воспользоваться ксероксом? Мне нужно сделать копии».
• Они давали реальную информацию. «Извините, у меня пять (или 20) страниц. Можно мне воспользоваться ксероксом? Я очень спешу».

Лангер обнаружила, что на просьбу о небольшой услуге даже без объяснения причин люди в 60% случаев ответили положительно. Когда была предоставлена общая информация, уступить свою очередь к ксероксу согласились 93% людей. Предоставление полной, реальной информации увеличило этот результат до 94%.

Однако в случае с большим одолжением (копированием 20 страниц) ситуация была совсем другой. В ответ только на просьбу без объяснения или с общим объяснением люди в очереди соглашались только в 24% случаев. Важно отметить, что, когда им дали реальную достаточно обоснованную информацию, число положительных ответов почти удвоилось, увеличившись до 42%.

Как это связано с эффективностью и обратной связью? Дело в том, что просто сообщить сотруднику о необходимости измениться недостаточно. Если нужно скорректировать его поведение совсем немного, поверхностного объяснения может хватить. Однако если вы хотите увидеть значительные изменения (а так, вероятно, будет в большинстве случаев), вам нужно объяснить, почему эти изменения важны и как они повлияют на эффективность.

Наука подтвердила силу «почему», но мы понимаем его значение также и интуитивно. Если вы считаете, что люди в целом рациональны, предпочитают работать хорошо, а не плохо и стремятся ладить с другими, то вы поверите, что они попытаются измениться, если для этого есть веская причина. Эксперт в области управления Кейт Суитман утверждает: ваша задача заключается в том, чтобы объяснить сотруднику связь запрашиваемых изменений с результатами работы:

Выдвигая аргументы в пользу изменений, руководитель должен ясно объяснить две вещи: что будет, если все останется по-прежнему, и что случится, если произойдут предложенные изменения. Описываемые выгоды от перемен должны значительно перевешивать плюсы их отсутствия.

Есть и другое, более прагматичное соображение. Если тема настолько важна, что достойна обратной связи, вы должны уметь сформулировать, почему она настолько значима. Если вы не можете сказать, почему она заслуживает внимания, возможно, время для обратной связи еще не пришло и этот разговор может просто сбить с толку.

Итак, начните с того, почему беседа имеет большое значение.

Давайте представим себе сотрудницу и то, как бы вы могли начать с ней разговор начистоту:

Сэм, сотрудничество между отделом маркетинга и отделом продаж определяет скорость выхода продукта на рынок. Это особенно важно для успеха в управлении брендом. То, как вы взаимодействуете со своими коллегами, влияет на скорость поступления новых продуктов на прилавки магазинов.

Это нейтральное, но сильное заявление. Вы еще не дали никакой обратной связи, но уже установили важность сотрудничества в контексте результатов и требований к успеху. Эти слова также дают понять, что тема важна для вас.

Связав свою обратную связь с «почему», то есть с целью или смыслом, вы:

1. Правильно подаете обратную связь. Она теперь касается «дела» (сотрудничества), а не «самого человека» (личности). Вы увеличиваете вероятность того, что собеседник действительно будет вас слушать. Обращение к более серьезной причине ориентировано на тех, для кого значим результат, на тех, кому важна общая картина, и на тех, кто отвечает ожиданиям руководителя. Профессор Европейской школы менеджмента и технологий (ESMT) Константин Коротов рассказал нам:

   Такой подход работает даже с людьми, которые патологически не способны слышать обратную связь. Например, с теми, у кого сильно завышена самооценка или кого мало волнуют интересы других — им важен только собственный успех. Тут обратную связь надо подавать как средство достижения их личных целей: это поможет вам преуспеть куда сильнее, чем призывы действовать хорошо и правильно.

2. Формируете связь. Кроме того, вы создаете связь между поведением человека и его же собственным успехом. Как только что-то становится лично важным, у нас появляется мотивация к переменам. Связь поведения с достижением организационных целей повышает мотивацию и проясняет ожидания компании. Этот подход очень эффективен.
3. Делаете первый шаг. Ну вот, мы уже начали. Часто самое трудное в предоставлении обратной связи — начало. Но даже если все остальное не получится, вы уже сделали первый шаг.

Вы выявили конкретное поведение, которое связано с результатами. А обратная связь должна быть похожа на выстрел из винтовки, помните? Вы сосредоточились только на значимом и объяснили почему — ясно и недвусмысленно. Не переусердствуйте с информацией.

Чрезмерная обратная связь абсолютно непродуктивна. Если вы станете бесконечно перечислять проблемы, то можете демотивировать сотрудника. Вы рискуете показаться ему ворчуном, занудой, привередой или оторванным от действительности. Когда руководитель может сфокусироваться на том, что имеет критическую важность, и объяснить, почему предмет обратной связи значим для компании, он с большей вероятностью получит лучший результат.

Шаг 2: «Скажите мне, как я справляюсь с работой»

Итак, мы установили, что у сотрудника есть достаточно веская причина вас выслушать, а теперь пришло время поговорить о том, как идут дела.

Независимо от оценочной шкалы компании или от рекомендаций по управлению эффективностью всегда начинайте с простого момента: «Оправдал ли сотрудник ожидания, превзошел их или разочаровал вас?»

Этап «Скажите мне, как я справляюсь с работой» приводит прямо к тому, что вам надо освоить, — непосредственно к обратной связи:

Сэм, ваш уровень сотрудничества с отделом продаж не соответствует нашим ожиданиям, особенно в отношении планирования бренда.

Или

Сэм, вы не оправдываете ожиданий в отношении сотрудничества, поскольку оно связано с постоянным информированием отдела продаж об изменениях в планировании бренда.

Звучит не слишком приятно? Возможно. Но посмотрите, каков итог!

Теперь сотрудник знает, что его эффективность не соответствует стандартам или что он может лучше выполнять свою работу, — вы сказали это ясно и недвусмысленно.

Даже такое смутное понятие, как сотрудничество, приобретает конкретность, что позволяет сотруднику его правильно понять.

А теперь, прежде чем вдаваться в подробности, объяснять, приводить примеры, обосновывать причины или, что еще хуже, начинать приукрашивать, — остановитесь.

У вас получилось!

И если вы остались верны основным принципам формирования эффективной обратной связи (глава 4), она у вас будет:

1. Справедливой. Вы были честны и открыты. Люди хотят знать, как обстоят дела. Они хотят знать, справляются ли с работой.
2. Целенаправленной. Вы сформулировали желательное поведение (в этом примере — сотрудничество) и не начали чрезмерно углубляться в детали. А еще представили ситуацию таким образом, чтобы у сотрудника не было возможности ответить: «Но я же не знал».
3. Достоверной. Защитная реакция сотрудника часто не дает ему услышать обратную связь, даже когда она предоставлена должным образом. Сотрудник не доверяет вам, или вашим словам, или и тому и другому. Но даже если он не станет слушать вас сейчас, в следующий раз вы сможете исходить из того, что он точно знает, как справляется с работой.

Даже если вы сделаете только это, то, как руководитель, уже будете впереди большинства.

Но вы можете добиться большего!

Шаг 3: «Скажите мне, что делать»

Ваша задача как менеджера заключается не в том, чтобы переубедить, а в том, чтобы донести свои ожидания и рассказать, как эти ожидания оправдать.

На этом этапе вам нужно одобрить, подкрепить или вознаградить хорошее поведение — или, наоборот, потребовать улучшений.

Третья часть разговора начистоту касается ожиданий.

Ту его часть, которая называется «Скажите мне, что делать», лучше всего описывает слово «ожидание». Сравните это с «Было бы хорошо, если бы вы…». Вы просите или вносите предложение? Не оставляйте места сомнениям.

Кроме того, сравните две фразы: «Я жду, что вы будете…» и «Необходимо, чтобы вы это сделали…». Вторая фраза звучит так, будто вы лично не хотите этого, но это «необходимо». Используя эту фразу, вы дистанцируетесь от ответственности, она звучит как оправдание.

Не оправдывайтесь. Вы — руководитель и имеете право, мы бы даже сказали обязанность, устанавливать ожидания.

«Я жду, что вы…» — прекрасный способ установить стандарт эффективности для сотрудника:

Сэм, я ожидаю, что вы научитесь держать других в курсе и будете постоянно и активно обмениваться информацией. Это даст гарантию, что сотрудники отдела продаж смогут своевременно получать информацию, оперативно принимать решения и быстрее поставлять продукты на полки магазинов.

На этом заключительном этапе важно, чтобы обратная связь была:

1. Конкретной;
2. Целенаправленной;
3. Выполнимой;
4. Ориентированной на развитие.

Мы рассмотрим все эти пункты по очереди.

Конкретная

Здесь важны те микронавыки, о которых мы уже говорили. В примере с Сэм, где основное внимание в повышении эффективности уделяется «информированию других», вы установили для сотрудника четкое ожидание. Вы не оставили никаких сомнений относительно поведения, которое планируете увидеть. Но, что важно, вы также оставили сотруднику море возможностей самостоятельно решить, как следует справиться с задачей.

Сэм может проводить ежемесячные конференц-звонки для обмена новой информацией. Или организовать рассылку новостей для отдела продаж. Или тратить больше времени на общение с региональными менеджерами по продажам. Вперед, Сэм!

Наверняка усилия Сэм будут направлены в правильное русло. Если сотрудник услышал обратную связь и полон решимости действовать в соответствии с ней, у него есть две возможные стратегии: работать либо усерднее, либо умнее. Когда обратная связь содержит конкретные указания на то, что должно быть изменено («Сэм, вы не делитесь информацией о планах бренда»), сотрудник, скорее всего, будет работать умнее. Когда обратная связь не содержит такой информации («Сэм, вы должны наладить взаимодействие с отделом продаж»), сотрудник, скорее всего, будет вкладывать больше времени и энергии в те неэффективные способы, на которые до сих пор полагался.

Конкретность обратной связи также приводит к повышению готовности принять ее. В серии из трех экспериментов исследователи доказали, что если предоставлять обратную связь логично и пошагово, это снимет любые защитные барьеры сотрудников.

Целенаправленная

Маршалл Голдсмит много писал о том, как ориентированность на будущее изменяет восприимчивость к обратной связи. Нельзя изменить прошлое, но можно повлиять на будущее. Когда вы говорите людям о своем ожидании, что они научатся чему-то или станут работать по-другому, вы делаете его выполнимым, ориентированным на будущее и безопасным для сотрудника. Вы перестаете обсуждать ошибки прошлого, а изучаете возможность успеха в будущем.

Выполнимая

Если при выявлении проблемы вы использовали подход разговора начистоту, то наверняка уже знаете, что изменения возможны. Вы проанализировали «Три К» эффективности (квалификацию, качества личности и контекст) и установили: сотрудник действительно способен измениться. А еще вы сравнили свою точку зрения с другими критериями, например с поведением людей, выполняющих похожие функции (глава 6).

Важно, чтобы ваши ожидания было выполнимы. Достижимая задача мотивирует сотрудников и повышает их веру в себя. Да, ваша цель — повысить эффективность, но преподнести свою обратную связь в качестве достижимой цели — это очень эффективно. Такой подход положительно влияет на то, сколько усилий прикладывает сотрудник, на масштаб и степень достижения цели, а также на его уверенность в своих силах.

В ходе одного исследования группе студентов дали сложное задание. Потом они получили обратную связь о том, насколько хорошо справились; одни — в форме «ориентации на обучение», другие — в виде «ориентации на демонстрацию»: их попросили в следующий раз успешнее продемонстрировать собственные навыки себе и/или другим. Затем студенты получили новое сложное задание, и те, кому была поставлена цель обучения, при его выполнении превзошли остальных. Те, кто стремился измениться через личностный рост, опередили тех, кто просто пытался проявить себя.

Ориентированная на развитие

Любопытно, что один из лучших способов решить проблему — не фокусироваться на обратной связи напрямую. Вместо этого сделайте акцент на обучении и постоянном улучшении результатов компании.

Вы можете применять метод разговора начистоту по-разному. Приведенный выше пример с Сэм можно было бы услышать во время индивидуального или ежегодного анализа целей. Но тот же простой метод разговора начистоту хорошо работает и при предоставлении ситуативной обратной связи.

Ученые обнаружили, что человек гораздо чаще учитывает в своем дальнейшем поведении обратную связь, когда в ней одновременно обсуждаются его эффективность («Скажите мне, как я справляюсь с работой») и возможности развития («Скажите мне, что делать»). Объясните сотрудникам, почему обсуждаемый момент важен, и укажите направление деятельности. Когда разговор о развитии отделен от обсуждения эффективности, работник получает меньше мотивации меняться. Люди должны понимать, почему должны развиваться.

Нам может не нравиться обратная связь, но мы должны быть ею удовлетворены, а для этого и стоит уделить внимание обсуждению развития. Когда ваши сотрудники получат необходимую обратную связь, начнут действовать в соответствии с ней, увидят результаты и научатся новому — конечно, они захотят большего. Так вы сможете сформировать в них зависимость от обратной связи! Постоянная обратная связь приведет в действие движущие силы эффективности: полезность обратной связи поможет сотрудникам достигать своих целей, ответственность поспособствует тому, чтобы они хорошо справлялись с заданием, уверенность в собственных силах обеспечит им выполнение задач, а социальная осознанность заставит серьезно воспринимать мнение других о проделанной работе.

От обратной связи к коучингу

Если вы предоставляете обратную связь, используя метод разговора начистоту, то сотруднику уже не будет все равно. Вы четко высказываете свои ожидания о том, что ему необходимо изменить и чему нужно научиться в будущем.

Мы высоко ценим обратную связь. Мы считаем, что большинство людей хотят поступать правильно, однако могут не осознавать свое поведение и недооценивать важность верного выполнения рабочих задач. Они могут не понимать, что руководитель ждет от них другого, и обратная связь способна дать им эту недостающую информацию.

Четко разъяснять сотруднику, чего от него ждут, и позволять зрелому человеку работать над собой — это нормально.

На самом деле, вы можете на этом и остановиться. Эффект Зейгарник, названный в честь родившейся в России психолога Блюмы Зейгарник, состоит в том, что незаконченные дела, незавершенные разговоры и нерешенные проблемы надолго остаются в нашем сознании. Ограничивая обратную связь трехчастным разговором («Скажите мне, почему это важно», «Скажите мне, как я справляюсь с работой» и «Скажите мне, что делать»), вы даете сотруднику возможность подумать, как ему стать лучше.

Но если вы хотите пойти дальше, разговор начистоту станет большим шагом на пути к качественному коучингу.

Если после вышеописанного трехчастного разговора задать серьезный вопрос (например, «Когда вы могли бы продемонстрировать эти изменения?»), это мгновенно меняет направление беседы: из предоставления обратной связи она превращается в коучинг.

Предлагаем шесть действенных вопросов, которые помогут вам перейти от обратной связи к коучингу. Вот вопросы для ежедневного коучинга, которые могут органично завершать предоставление обратной связи:

1. Какие варианты действий возможны?
2. С какого из них вы начнете?
3. Мешает ли вам что-то двигаться вперед?
4. Кто может вам помочь?
5. Как я и другие сотрудники узнают, что вы делаете успехи?
6. Когда мы снова встретимся, чтобы обсудить изменения?

Нам очень нравятся эти вопросы.

А вопросы, которые начинают дискуссию о том, насколько обратная связь точна или обоснованна, нам не нравятся.

Изучение текущего положения или мнения других людей приносит пользу, но, на наш взгляд, такое обсуждение лучше подходит для долгосрочного коучинга. Ситуативный же необходим сотруднику, чтобы быстро перейти к действию.

Кстати, если хотите быть сильным коучем, то можете продемонстрировать, что верите в сотрудника (если это действительно так), или добавить мотивации, просто приведя еще несколько аргументов из разряда «почему это настолько важно».

Отслеживание прогресса

Один из главных приведенных выше действенных вопросов — как сотрудники узнают, что делают успехи. Так вот, лучший и самый точный источник оценки их прогресса — это вы, их руководитель!

Отслеживание прогресса исключительно полезно — неважно, в форме ситуативной обратной связи или обратной связи, связанной с более формальной оценкой. Оно полезно, когда сотрудник начинает работать лучше: так вы сможете упрочить положительные изменения. А если результаты не улучшаются, вы можете донести до сотрудника свои ожидания. Отслеживая прогресс, вы получаете основание для дополнительной обратной связи, если ваши ожидания пока не оправдались.

Как вы будете искать доказательства успехов? Основываясь на обратной связи, определите, что можно считать их проявлениями. В каких областях вы ожидаете увидеть перемены? Начинайте поиск этих изменений — больших и маленьких.

Если не можете наблюдать за работой сотрудника сами, организуйте получение обратной связи от других.

Готовьтесь отслеживать изменения, признавать прогресс и вознаграждать успех.

Все детали модели разговора начистоту

Модель разговора начистоту (рисунок 11) представляет собой системный подход к успешному определению проблем эффективности и информированию о них сотрудника. Честная обратная связь должна предоставляться в ясной и убедительной форме. И тот факт, что это модель, не означает, что она должна быть шаблонной:

Около десяти лет назад при предоставлении обратной связи использовали только шаблонные подходы. Для любой ситуации существовала своя формула. Время изменилось: пора отойти от этой практики. Сегодня недостаточно просто рассказать руководителям об основных принципах и объяснить, как их применять. Речь идет об обучении на практике. Люди хотят знать основные методы и уметь ими пользоваться, они хотят простоты.

Модель разговора начистоту проста и структурирована. Соответственно, вы можете задаться вопросом, не механизирует ли это процесс предоставления обратной связи. Ваше беспокойство вполне обоснованно.

Джей Циммерман отстаивает ценность модели обратной связи для руководителей:

Как следовать модели, не читая по бумажке и не разговаривая словно корпоративный робот? Ответ заключается в том, что модель — это инструмент, помогающий вести беседу, а также структурировать мысли и вырабатывать план. По ходу диалога модель помогает вам избегать подводных камней и позволяет успешно и вовремя возвращаться к важным темам. Хотя вы представляете организацию и контролируете обратную связь, модель защищает вашу драгоценную связь с получателем и помогает ему услышать вас.

Ключевые моменты

Простая трехчастная модель разговора начистоту может обеспечить соответствие обратной связи хорошо изученным, проверенным и эффективным методам. С ее помощью руководитель может предоставить сотруднику справедливую, целенаправленную и достоверную оценку, четко сформулировать ожидания на будущее и наметить план развития. А если после предоставления обратной связи руководитель задаст ориентированные на действия вопросы, это превратит обратную связь в коучинг.