ГЛАВА 15
Факторы, влияющие на обратную связь, это прежде всего хорошие методы, стремление всегда делать все лучше, а также открытая и поощряющая любознательность среда обучения.
Ну вот и готово!
Если вы следуете нашим рекомендациям, то не только даете обратную связь, но и задействуете рычаги, которые формируют высокоэффективную среду, способствующую обратной связи.
Но, как руководитель, вы вряд ли чувствуете, что дело сделано. На самом деле, вы, вероятно, придете к выводу, что никогда не достигнете финиша. Действительно, всегда можно стремиться к постоянному улучшению культуры справедливости и прозрачности в команде, которую вы возглавляете.
Итак, давайте мысленно перенесемся на 12 месяцев вперед. Что, по вашему мнению, изменилось?
Если вы хорошо все спланировали и были усердны, то должны увидеть положительные результаты: эффективность улучшилась, поведение изменилось, мотивация повысилась и т.д. Но, скорее всего, вы захотите улучшить еще кое-какие аспекты, а некоторыми результатами по-прежнему останетесь недовольны. И это может быть не вашей виной: нельзя контролировать все. Вам нужно постоянно оценивать происходящее и вносить коррективы.
Итак, эта глава — наше руководство по устранению неполадок в культуре общения начистоту.
Устранение неполадок в вашей культуре
Мы считаем, что можно выявить распространенные проблемы с поддержанием культуры обратной связи в командах и организациях. Этот раздел, как и любое хорошее практическое руководство, посвящен именно этому.
Умелый руководитель похож на хорошего врача. Он наблюдает у своей команды или организации симптомы, ставит точный диагноз и назначает правильное лечение:
- Симптомы — показатели или поступки. Они указывают, где назревает проблема.
- Диагноз — ваша оценка ситуации. Вам наверняка захочется поставить его правильно, ведь он определит последующее вмешательство.
- Лечение — действия, который вы предпримете, чтобы исправить свою культуру.
Дерево решений по устранению неполадок, показанное на рисунке 14, — это краткое изложение всего, что мы уже обсудили. Обратитесь к нему, когда цикл обратной связи или повышения эффективности не сработает. Этот практический инструмент направит вас к конкретному действию, основанному на вашем диагнозе.
РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМЫ ИХ УСТРАНЕНИЕМ
Культура сложна и складывается с течением времени. Исправить ее с первого раза теоретически возможно, но маловероятно!
Построение этой культуры может особенно осложнить одно обстоятельство: противоречие культурных ориентиров, которые вы устанавливаете для команды, доминирующей культуре организации. Если она нетерпима к обратной связи, на решение задачи вам потребуется гораздо больше времени.
Тем не менее построить культуру открытой обратной связи можно и в таких условиях, просто придется быть готовым пойти против течения.
Рисунок 14. Дерево решений по устранению неполадок в культуре общения начистоту
Вразрез с культурой
Вся ваша организация может даже не думать об обратной связи, но у вас нет причин этого не делать. Независимо от более общей культуры, вы руководите своей командой. Вы задаете тон. У вас есть возможность выразить команде свои ожидания, что обратная связь будет справедливой и частой.
Для начала увяжите цель по построению культуры общения начистоту со своим видением перспектив команды. Четко сформулируйте, как улучшение обратной связи и вызванное этим повышение эффективности напрямую связаны со стратегией вашей команды.
То же самое можно сказать и об ответственности. Если организация обычно не считает, что в обязанности руководителя входит предоставление обратной связи, это решение можете принять вы сами. Например, подумайте о том, чтобы сделать «предоставление обратной связи» целью развития для тех сотрудников вашей команды, у кого есть свои подчиненные.
А если говорить о совершенствовании навыков, то нет необходимости ждать, пока отдел кадров организует обучение. Метод разговора начистоту просто объяснить, применять и усваивать. Никаких отговорок, хорошо?
В вашей организации наверняка есть официальная стратегия и тактика предоставления обратной связи. Как хороший руководитель, вы будете добросовестно применять подход компании. Но, как умный лидер, вы не должны останавливаться на достигнутом. Вы можете стремиться к большему. Если корпоративная стратегия или тактика неоптимальны, усовершенствуйте их в своей команде. Например, сделайте обратную связь более частой, чем предписано.
Добейтесь того, чтобы сотрудники обсуждали эту тему. Относитесь к этому как к минимуму того, что вы стремитесь достичь. У вас есть множество поводов сообщить о своих ожиданиях в отношении обратной связи, ее ценности и роли в профессиональном развитии и личностном росте — встречи сотрудников, стратегические сессии, информационные бюллетени и общие собрания коллектива. Уважая нарратив компании, стройте на его основе свой собственный.
Как руководитель, вы, вероятно, имеете решающее слово при наборе людей в свою команду. Те, кем вы руководите, начнут ассоциировать с вами решение нанимать и повышать в должности сотрудников с хорошими навыками работы с обратной связью.
Если решите пойти вразрез с общей культурой, можете сделать еще один простой шаг — установить основные показатели. Например, вы можете анализировать деятельность, собственную и своих менеджеров, отслеживая частоту официальной обратной связи. Опрашивая сотрудников, можно изучать результативность обратной связи. У вас даже может получиться следить за темами обратной связи и прислушиваться к тенденциям.
Руководители постоянно устраняют неполадки, стремясь создать условия для повышения эффективности. Хороший лидер все время смотрит, не нужно ли удвоить усилия, скорректировать их или переделать то, что пошло не так. Он создает устойчивость — вот чем он на самом деле занят.
Самый большой риск для успеха может заключаться не в том, что культуру трудно изменить. Или даже не в том, что, сделав неверный шаг, мы ее повредим. Самый большой риск заключается в том, что руководители сбиваются с пути. Так что сохраняйте верный курс!
И если вам это удастся, вы вскоре пожнете плоды.
Ключевые моменты
Создание и поддержание культуры высокой эффективности — это сложная задача, требующая постоянных усилий. Руководители должны внимательно относиться к наблюдаемым симптомам, чтобы правильно диагностировать проблемы, которые подрывают их усилия по формированию культуры или препятствуют им. Когда руководители уделяют силы культуре обратной связи, а также индивидуальной эффективности, они создают уникальное сочетание людей, поступков, процессов, структур, систем и показателей, которые в совокупности обеспечивают высокую эффективность. Когда в организации нет традиции обратной связи, руководитель берет на себя ответственность за формирование «контркультуры», создавая условия, которые обеспечивают отличные результаты.
Мнение эксперта
Изменение культуры
Джефф Андерсон, президент и генеральный директор Высшей школы менеджмента Лейк-Форест
Джефф — президент и генеральный директор Высшей школы менеджмента Лейк-Форест, революционной бизнес-школы, где преподавательский состав полностью состоит из руководителей высшего звена. Будучи бизнес-лидером, советником руководителей высшего звена и педагогом, Джефф привнес в практику лидерства уникальные и чрезвычайно эффективные идеи.
Почти 20 лет я имел удовольствие работать с руководителями высшего звена. Все они стремились изменить культуру своих организаций, тем не менее преуспели на этом пути очень немногие. Почему? Вот самые распространенные причины:
- Они не имели четкого представления о существующей культуре организации, о том, как и почему она возникла. Как можно иметь дело с тем, чего не понимаешь?
- Работа по изменению передавалась на аутсорсинг рабочему комитету, проектной команде с замысловатым названием или отделу кадров. Она превращалась еще в один пункт, требующий руководства и контроля, по сути становясь зрительским спортом.
- Руководителям надоедало, и они отвлекались. Они так хотели увидеть быстрые результаты, а на необходимую для изменения культуры терпеливую, сосредоточенную работу нужны годы.
- Руководители не уделяли достаточно внимания воспитанию последователей — людей, которые разделяли бы их точку зрения и демонстрировали новую модель поведения.
- Лидеры слишком медлили, и эффект от их действий не успевал достигнуть руководителей высшего ранга, которые противодействовали их усилиям или подрывали их. Как говорится, иногда, чтобы изменить человека, приходится его заменить.
Корпоративная культура возникает из тысяч взаимодействий, которые происходят в организации каждый день. Со временем они создают устойчивую схему, которая и начинает определять порядок вещей. Даже само слово «культура» подразумевает некую сверхъестественную силу, которая парит над бизнесом, оказывая на него магическое влияние. На самом деле это просто набор деловых норм. Чтобы их изменить, руководитель должен лично вникать во все детали бизнеса, ломать сложившиеся схемы и все перестраивать. После того, как замкнутый круг будет разорван, как правило, необходимо повторить процесс несколько раз. Настойчивость имеет здесь решающее значение — возможно, вам придется повторить все не по разу и объяснить, почему вы это делаете, прежде чем новый процесс укоренится. Однажды я услышал от Джека Уэлча, что, когда он решил разрушить бюрократическую культуру в General Electric, ему пришлось повторять одно и то же так много раз, что под конец он уже буквально давился словами.
По моему опыту, создание культуры обратной связи — один из самых сложных видов деятельности, направленных на изменения. Множество личностных факторов, усложняющих эффективность обратной связи, мешают поставить обратную связь во главу угла корпоративной культуры. Их разнообразие и яркая выраженность зачастую слишком сильны, чтобы успешно им противостоять.
Однако, когда вы устраняете иерархию и сосредотачиваетесь на действиях и результатах, происходит чудо. У сотрудников растет вовлеченность, они отказываются от защитного поведения и легче справляются со своими недостатками (тем самым избегая многих личностных осложнений при обратной связи). Я видел, как это работает во многих организациях — от спортивных франшиз до многомиллиардных публичных компаний.
