Дайте нам самое необходимое, и мы закончим работу.

Уинстон Черчилль,
политик

В этой главе мы дадим практические советы, как предоставляющий обратную связь руководитель может, опираясь на свое личные достижения, создавать в организации культуру общения начистоту.

Диагностика культуры общения начистоту из главы 13 помогла вам понять состояние культуры обратной связи в вашей компании. При правильном применении каждый из семи компонентов или рычагов (структура и организация; технологии и инструменты; политика и процессы; абсолютные и относительные показатели; компетентность и навыки; руководство; управление изменениями) потенциально способен укрепить вашу культуру общения начистоту. В главе 12 вы уже узнали о двух из них — руководстве и управлении изменениями. Теперь мы познакомим вас с остальными.

Правильная политика

Мы уже говорили о причинах, по которым менеджеры не дают обратной связи. Положение не изменится, пока не появится четких ожиданий. Понятные ожидания в отношении того, что приемлемо (а что нет), основанные на ясной политике, — это важный фактор формирования культуры обратной связи.

Как минимум ваша политика должна содержать однозначные ожидания регулярной постоянной неофициальной обратной связи и минимальную частоту официальной обратной связи. В целом необходимо, чтобы обратная связь предоставлялась вскоре после того, как вы заметили возможность повышения эффективности. И она должна быть достаточно частой. Насколько? Не такой частой, как вы думаете.

Исследуя соблюдение правил техники безопасности на промышленном предприятии, ученые обнаружили, что сочетание обучения, постановки целей и обратной связи повысило показатель уровня безопасности с 65 до 96%.

Но по-настоящему интересным стало то, что существенной разницы между предоставлением обратной связи один или два раза в неделю не было выявлено. Как мы уже упоминали, слишком частая обратная связь может снизить эффективность обучения и выполнения задач.

Кроме «минимума», мы считаем, что по-настоящему сильная политика:

• снижает вариативность подхода;
• повышает качество.

Почему необходимо снизить вариативность? Изменчивость позволяет менеджерам самостоятельно интерпретировать то, что может подразумеваться под «хорошо». Однако в главе 1 мы говорили, что иногда им свойственны ошибочные убеждения, а это приводит к неверному поведению.

Чрезмерная вариативность может также привести к противоречивости подходов. А стоит лишь появиться непоследовательности, менеджеры теряются и возвращаются к старому доброму статус-кво — то есть ничего не делают. А еще непоследовательность размывает ответственность. Когда непонятно, чего от тебя ждут, лучше затаиться.

Излишняя вариативность также означает, что сотрудники не знают, чего ожидать, а это мешает прозрачности, к тому же затрудняет им возможность запросить обратную связь от руководителя.

Хорошая политика повышает качество, требуя трех вещей.

1. Поправка на условия

При оценке эффективности хорошая политика позволяет руководителю и требует от него учитывать конкретную ситуацию. Необходимо принимать во внимание сложность рабочей среды, неблагоприятность ситуации и наличие или отсутствие поддержки при достижении сотрудником целей. В главе 4 мы назвали их «модификаторы обратной связи». Они усложняют работу по предоставлению обратной связи, но повышают ее точность и вероятность того, что она окажется результативной.

2. Фокус сначала на эффективность, затем — на развитие

В хорошей политике эффективность стоит на первом месте, а развитие — на втором.

Часто менеджеры избегают сложных бесед о том, что необходимо сделать для достижения эффективности сегодня, предпочитая им ни к чему не обязывающие разговоры о том, что должны изменить сотрудники для повышения эффективности на дальнейших этапах карьеры. Если вы сориентируете свою политику на рост эффективности, сотрудники будут действовать быстрее и с бóльшим рвением, чем если им просто поставить цель личностного развития.

На наш взгляд, это определенным образом связано еще и со справедливостью. Сосредоточить внимание на карьерном или долгосрочном развитии и не решать при этом проблемы производительности, имеющие отношение к текущей задаче, по меньшей мере безответственно. Отсутствие ценной обратной связи, необходимой для улучшения сегодня, ставит под угрозу будущий успех.

Концентрация исключительно на вопросе эффективности может поддержать замкнутый круг благоприятных последствий. Когда сотрудники сталкиваются со сложной рабочей задачей, то, разумеется, запрашивают дополнительную информацию о своих результатах, чтобы упростить дело. Но если от человека потребуется слишком мало, он даже не будет беспокоиться, как правильно справиться с работой. И наоборот — попросите о слишком многом, и он окажется перегружен. Правильно дозированная нагрузка побуждает сотрудников чаще запрашивать обратную связь.

Фокусирование на производительности также смещает акцент с личности на задачу, а это помогает снизить степень негативности реакции и защитного поведения. Например, данные экспериментов, проведенных в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, свидетельствуют: если информация непосредственно влияет на наше мнение о себе, мы с большей вероятностью истолкуем обратную связь неверно. Таким образом, качественная политика придает особое значение обратной связи, ориентированной на задачи.

Беседы об эффективности (а не о развитии) не обязательно должны быть жесткими. Просто примените метод разговора начистоту.

3. Диверсификация источников обратной связи

Хорошо продуманная политика допускает, что возможны случаи, когда доверие к менеджеру будет низким и его подчиненные, скорее всего, начнут игнорировать его обратную связь. Чтобы избежать подобных ситуаций, надо, чтобы обратная связь сотруднику поступала из множества источников.

В главе 6 рассматриваются различные источники, которые могут повысить точность и достоверность обратной связи.

Хотя политика не должна отменять ответственность руководителя за вынесенные суждения в ходе обратной связи, она должна учитывать информацию из различных источников. Некоторые организации также предоставляют сотрудникам возможность запрашивать дополнительную обратную связь — например, доверие к сообщению может повысить обратная связь в стиле краудсорсинга.

Сильные процессы

Хорошая политика поддерживается сильными процессами, которые включают рассмотренные выше требования политики в набор процедур, тем самым обеспечивая принципы качественной обратной связи — справедливость, целенаправленность и достоверность.

Хорошо отлаженные процессы также проясняют роли и обязанности всех участников. В главе 5 (см. таблицу 3) излагаются причины, по которым менеджеры не дают обратной связи. Одна из причин заключается в том, что они не считают это своей обязанностью. Очевидно, такая ситуация — результат сбоя процесса назначения задач и обеспечения подотчетности менеджеру за повышение эффективности.

Становясь все более замысловатым, умный поток процессов может быть направлен на то, чтобы основные руководители искали предвзятость в своем собственном мышлении. Обдумайте, как повысить точность процесса, интегрировав в его этапы напоминания о потенциальном влиянии предрассудков при принятии решения. Даниэль Канеман прекрасно объясняет, почему это полезно: «Окружающая среда влияет на наши мысли и поведение гораздо больше, чем мы осознаём или хотим». Даже один слайд в презентации, плакат в помещении, где проходит совещание о повышении эффективности, или всплывающее в нужный момент окно повысят точность диагностики. Это, в свою очередь, приведет к более точной обратной связи и в конечном счете к повышению эффективности.

Хорошо отлаженный процесс способен сделать больше, чем высшее руководство компании. Он может уменьшить риск возникновения предвзятости двумя практическими способами:

• Структурированный подход к сбору информации о сотрудниках помогает свести к минимуму социальные и когнитивные предубеждения.
• Независимый сбор данных перед предоставлением обратной связи не дает точкам зрения других лиц повлиять на мнение респондентов.

Чтобы достичь надежности, руководители добиваются ясности процессов, сосредотачиваются на их улучшении и пересматривают их, если результаты не оправдывают ожиданий. Затем они настаивают на том, чтобы процесс применялся последовательно и долговременно.

Абсолютные и относительные показатели

Политика устанавливает ожидания. Процессы способствуют их реализации. Но ответственность обеспечивают именно абсолютные и относительные показатели.

Нельзя недооценивать значение показателей изменения поведения. Джеффри Пфеффер из Стэнфордского университета занимает твердую позицию:

Ничего не изменится до тех пор, пока руководители не получат оценку своих действий, не ответят за фактические условия на рабочем месте и пока на этих руководителей не будет возложена ответственность за улучшение собственного поведения и, как следствие, результаты их команды.

Показатели вносят свой вклад в культуру общения начистоту. Они помогают оценить, действительно ли дается обратная связь. Ключевые показатели эффективности по количеству сотрудников, поставивших перед собой цели повышения эффективности, наличию официальной обратной связи, удовлетворенности сотрудников обратной связью и т.д. — все это примеры данных, которые помогут руководителям сохранять высокий уровень ответственности.

Если вы хотите выйти за рамки измерения предоставления обратной связи, подумайте о добавлении показателей эффективности по результатам обратной связи. Улучшилась ли эффективность сотрудника? Заметны ли изменения в его поведении? Растут ли результаты команды? Согласно принципу «что измеряется, то и выполняется» показатели могут работать как катализатор — пока культура обратной связи не усвоится в организации достаточно полно.

Когда мы говорим о показателях, некоторые думают, что речь идет о панелях индикаторов и больших данных. Вовсе нет. Это могут быть просто кнопки с веселыми и грустными смайликами (наподобие тех, что устанавливают у входа в столовую), дающие сотрудникам возможность быстро ответить на вопрос наподобие «Вы довольны тем, сколько обратной связи сегодня получили?».

Структура и организация

Когда дело доходит до обратной связи, важно принимать во внимание организационную структуру. Как руководитель, постоянно спрашивайте себя: «Упрощает ли структура нашей организации предоставление обратной связи?»

Давайте начнем с команды, которой вы управляете. Посмотрим, например, на диапазон контроля — то есть количество подчиненных у каждого менеджера. Если подчиненных слишком много, то время, которое получится уделить каждому для индивидуальной обратной связи и коучинга, будет невелико. К сожалению, тенденция в настоящее время именно такова. Согласно данным исследовательской компании Gartner, в настоящее время боссы управляют в среднем девятью подчиненными (в 2008 году их было пять). И это может рассеивать внимание руководителя настолько, что иногда он просто не имеет четкого представления о том, чем занимаются его сотрудники. «Менеджеры хуже предоставляют обратную связь и осуществляют коучинг, они не понимают деталей рабочего процесса сотрудника», — говорит Брайан Кропп, отвечающий в Gartner за методики развития персонала.

Кроме того, увеличение числа сотрудников ведет к логистическим проблемам с обратной связью. Исследования подтверждают: чем больше у вас подчиненных, тем меньше вероятность, что они попросят вас о обратной связи.

А теперь посмотрим, что происходит за пределами вашего конкретного подразделения.

В сложных средах для выполнения работы обычно используются матричные структуры: например, сотрудник может не только быть подчинен бизнес-подразделению, но также отвечать за реализацию определенной технической функции. Другой пример — наличие не только функциональной, но и территориальной подотчетности.

Если для вашей организации характерен какой-то один из этих факторов или все они, ради эффективности процесса необходимо, чтобы обратная связь осуществлялась и в прямой иерархической, и в матричной структуре. Тут есть два аспекта:

• предоставление обратной связи по всей матрице;
• сбор информации для обратной связи внутри матрицы.

Лидеры, стремящиеся сформировать культуру обратной связи, внедряют подходы, которые обеспечивают обратную связь с учетом всей мозаичности структуры организаций нашего времени (как на абстрактной картине, где ухо может находиться рядом с пупком).

Сбор обратной связи в пределах матрицы и от партнеров по ней может быть проще, чем вы думаете. Эффективный способ сбора обратной связи о ваших сотрудниках из матрицы — задать ключевым заинтересованным сторонам несколько простых вопросов об их взаимодействии с членами вашей команды.

Это может выглядеть так же легко, как в этом примере.

Этот простой подход дал бы Анджеле много возможностей легко предоставить очень значимую обратную связь.

Дайте человеку, у которого вы запросили обратную связь, неделю-две для ответа. Подумайте, скольким вы зададите вопросы: вы просите их уделить вам свое время. Как правило, достаточно трех–пяти точек зрения. Перечитайте главу 6: там вы найдете идеи, кому можно задать свои вопросы.

И помните, что термин «матричная структура» не просто описывает формальные отношения двойной подотчетности. Он все чаще подразумевает многочисленные кросс-функциональные группы (с официальной подотчетностью или без нее), которые так важны для получения результата. Рой, проектная команда, группа без назначенного лидера, ударная группа, скрам-группа, модульная рабочая группа — называйте, как вам нравится. Когда за предоставление обратной связи не предусмотрена формальная ответственность, необходимо применять альтернативные подходы.

Еще один распространенный неформальный вид отношений — отношения с внутренним клиентом. Если команда предоставляет услуги другим бизнес-подразделениям, руководитель может легко настроить механизмы для сбора обратной связи у клиентов. Можно легко запросить обратную связь об отдельных членах команды по тому же шаблону, который вы использовали, собирая отзывы от партнеров по матричной структуре или кросс-функциональной команде.

В качестве альтернативы можно подумать над сбором «коллективной обратной связи». Она касается работы группы в целом, а не отдельных ее членов. Как это лучше сделать? Попросите сотрудников заполнить опросник или задействуйте фокус-группу — это улучшит качество полученной информации.

Вы можете использовать коллективную обратную связь для повышения эффективности команды или взять эту обобщенную обратную связь и придать ей конкретности для каждого из членов команды.

Наконец, до сих пор мы были сосредоточены на сборе обратной связи. Но вы также можете дать ее коллегам, входящим в формальную или неформальную структуру организации. Как говорилось в предыдущей главе, решите сами, насколько культура вашей компании к этому готова. И если вы можете сделать это, значит, у вас в руках идеальный инструмент. Предоставляя обратную связь в рамках неформальной структуры, можно использовать трехчастный разговор начистоту, о котором шла речь в главе 7: объясните важность вопроса, поделитесь наблюдениями о прогрессе и текущем состоянии и скажите, какие изменения ожидаете увидеть.

Технологии и инструменты

Есть ли у вас правильные инструменты, технология для поддержки обратной связи — ее предоставления и получения? Эти инструменты обеспечат легкость или, наоборот, сложность обратной связи.

Вне зависимости от ответа для начала рассмотрите целесообразность. Технологические решения могут привлекать новизной, но следует убедиться, что вы правильно выбрали инструменты и технологии, предназначенные для упрощения обратной связи.

Инструментов много. Они сильно различаются по функциям, сложности, формату, цели и т.д. Мы группируем их по назначению в таблице 8, а далее опишем их более подробно.

Таблица 8. Инструменты предоставления обратной связи

Тип инструмента	Примеры
Официальные данные об эффективности	Оценка эффективности, система оценки талантов
Инструменты для сбора обратной связи	Многокомпонентные опросники по методу 360 градусов, обратная связь в стиле краудсорсинга, формы обратной связи от клиентов
Практические инструменты	Учебные пособия, тренинги, поддержка производительности
Коммуникационная поддержка	Постеры, электронные письма, видео

Официальные данные об эффективности

Весьма вероятно, в вашей организации уже есть официальная «система учета». Как правило, это технология, которая сохраняет данные обратной связи, такие как результаты аттестации. Это единственная точка отсчета для истории отзывов об эффективности от вас и других коллег о сотрудниках.

Хотя многие руководители не любят проводить аттестацию и письменно излагать ее результаты, у этого занятия есть несколько неоспоримых преимуществ:

• Вам приходится готовиться.
• Вы вынуждены сосредоточиться на главном.
• Наличие зафиксированной в письменном виде обратной связи и ознакомление сотрудника с ней повышают его ответственность за реакцию на эту обратную связь.
• Другие представители компании могут ознакомиться с вашей обратной связью и помочь вашим сотрудникам совершенствоваться.
• Хотелось бы, чтобы в этом не возникло необходимости, но при возникновении разногласий результаты аттестации становятся документальным подтверждением наличия обратной связи.

Если письменное изложение результатов аттестации это стандартная практика в вашей организации, то ответственность руководителя заключается в создании ожиданий, что все менеджеры будут это делать, причем хорошо.

Инструменты для сбора обратной связи

В последнее время даже некоторые сложившиеся системы учета предприняли меры по облегчению предоставления и получения обратной связи. Некоторые из них имеют встроенные функции для развернутого сбора мнений о сотруднике. Самые распространенные — сбор онлайн обратной связи по методу 360 градусов (от самого сотрудника, босса, подчиненных, коллег и клиентов), по методу 180 градусов (сам сотрудник, босс и подчиненные) и вертикальной обратной связи (только от непосредственных подчиненных). Существует также множество автономных решений различной степени сложности.

Кроме того, разработаны более мелкие приложения для конкретных целей, которые собирают обратную связь в стиле краудсорсинга в режиме реального времени от коллег. Ими пользуются многие крупные организации. Особенно эффективны они обычно в проектных командах и в группах без назначенного лидера. Если вы работаете в небольшой компании, которая не может позволить себе дорогую систему, эти гибкие инструменты самообслуживания могут прекрасно справиться со сбором обратной связи из нескольких источников, весело и интересно.

Практические инструменты

Когда мы говорим об инструментах обратной связи, то имеем в виду не только технологии ее сбора и предоставления. Чтобы качественно давать и получать обратную связь, вашим сотрудникам и их менеджерам нужна помощь. Вы можете предоставить и популяризировать практические инструменты поддержки — тренинги, учебные пособия для руководителей, обучающие видеоролики или мобильные приложения, которые вовремя дадут нужный совет. Все чаще менеджерам нужна скорее оперативная поддержка, а не формальное обучение.

Коммуникационная поддержка

Эти инструменты позволяют управлять изменениями. Постеры, электронные письма, видео, визуальные напоминания — все это способы, с помощью которых руководитель может сообщить о своих ожиданиях в отношении обратной связи. Тут вы ограничены только творческими способностями — своими собственными и вашей команды.

Что выбрать?

Выбрать именно то, что нужно, может быть сложно. На ваше решение будет влиять приемлемость инструментов для структуры вашей компании, их соответствие процессам и возможность сочетания с другими системами. Здесь могут таиться большие проблемы, однако самый важный из семи компонентов — это руководство. У сильного руководителя столь же мощными, как и высокотехнологичные решения, могут оказаться низкотехнологичные, например подход к сбору индивидуальной обратной связи «начать/прекратить/продолжить» или задействование фокус-группы для получения коллективной обратной связи (об этом мы писали выше). И наоборот, самые высокотехнологичные решения в отсутствие надежного руководства непременно потерпят неудачу.

Роль руководителя заключается в том, чтобы ясно осознавать цель инструментов, справедливо использовать их и добиваться, чтобы результат (предоставленная обратная связь) улучшал эффективность. В идеале у вас должны быть инструменты поддержки из всех категорий: официальные данные об эффективности, инструменты сбора обратной связи, практические инструменты и коммуникационная поддержка. Но решение о том, чем именно пользоваться и в каком объеме, остается на ваше усмотрение и под вашу ответственность.

И последнее соображение. Убедитесь, что применяемые инструменты не слагают ответственность с менеджера. Технология не должна быть костылем. Может показаться заманчиво все время использовать обратную связь в стиле краудсорсинга, но в конечном итоге роль менеджера заключается в том, чтобы согласовать возможность улучшения с целями организации и так сформулировать целенаправленное сообщение, чтобы сотрудник получил действенные стимулы измениться.

Компетентность и навыки

Прекрасная политика, процессы и даже грамотное руководство не принесут пользы, если не будет возможности выполнить намеченное.

Чтобы создать возможности обратной связи для всех сотрудников организации, вы должны убедиться, что ваши менеджеры имеют доступ к правильным знаниям, навыкам и убеждениям в этом отношении, что они читали нужные книги и прошли соответствующее обучение. Убедитесь, что они применяют свои навыки в работе.

Помогите каждому осознать его бессознательную предвзятость

Как мы уже говорили в главе 6, справедливую обратную связь надо проверять на наличие неосознанных предубеждений. Вы должны о них помнить. А еще следует знать, что недавние исследования ставят под сомнение ценность обучения людей избеганию бессознательных предубеждений. (Хотя это не значит, что вы не должны стремиться к повышению осознанности.)

В культуре обратной связи руководители обучаются работать с предвзятостью, и существует четкое ожидание, что они будут активно стремиться к ее снижению. В этом помогают системы согласования обратной связи (глава 6), как и выборочное оценивание третьей стороной (вы же станете больше стараться, если вашу работу кто-то, вероятно, будет проверять). Полностью избавиться от предвзятости невозможно, однако если руководитель будет об этом помнить и пресекать наиболее распространенные разновидности социальной (пол, возраст, раса) и когнитивной предвзятости, это повысит справедливость обратной связи. Информирование людей о наличии у них предубеждений, обучение и своевременное напоминание самому себе о склонности поддаваться предубеждениям — все это поможет менеджерам повысить качество принимаемых ими решений.

Обучите менеджеров модели разговора начистоту

Обучение менеджеров структуре предоставления полезной и справедливой обратной связи поможет повысить их квалификацию.

Последовательное применение соответствующих конструкций и моделей обеспечивает компетентность, доброжелательность и надежность. Нашей трехчастной модели разговора начистоту легко обучить, а также применить ее в любой ситуации, когда требуется обратная связь. Доказано, что люди более охотно дают обратную связь там, где ценят обучение и развитие.

Вы можете формировать соответствующие навыки, понятно излагая общие принципы и на практических примерах, но по-настоящему высокого результата можно быстрее достигнуть, добавив к этому результаты наблюдений и размышлений. Когда члены вашей команды начали применять новые навыки на практике, ведите с ними индивидуальные беседы о своем опыте, при необходимости играйте роль коуча и поощряйте их за успехи.

При приеме на работу или повышении в должности учитывайте навыки обратной связи

Как только вы поймете важность обратной связи, станет ясно: учитывать навыки ее предоставления и получения при оценке компетентности членов команды — просто требование здравого смысла. Вы можете при повышении своих сотрудников в должности или приеме на работу принимать во внимание навыки обратной связи. Если вы заботитесь об эффективности, то просто обязаны так поступать.

Трудно оценить наличие нужных навыков у незнакомого человека, но можно получить некоторое представление о вероятном подходе кандидата к обратной связи с помощью тестов на определение типа личности и/или вопросов интервью.

Некоторые люди просто предрасположены к предоставлению обратной связи, которая поддерживает эффективность. Те, кто склонен помогать другим, как правило, создают среду, способствующую личностному росту и развитию. Добросовестные и надежные сотрудники обычно придерживаются установленной руководителем стратегии и тактики. А от природы любознательные люди получают больше обратной связи.

И наоборот, люди с высокой социальной чувствительностью, которые пытаются избежать проблем и конфронтации, гораздо меньше склонны предоставлять обратную связь.

Все мы можем научиться давать полноценную обратную связь, но нет сомнений, что при наличии склонности к этому вы справитесь легче. Даже если вы повысили в должности человека, не предрасположенного к обратной связи, это не проблема. Просто установите очень ясные ожидания и развивайте его навыки.

Но вернемся к процессу найма. Вместо оценки личности или в дополнение к ней во время интервью можно задавать вопросы, помогающие лучше понять, насколько претендент на должность руководителя готов давать и получать обратную связь.

Золотой стандарт такого интервью — «поведенческие» вопросы, касающиеся реальных поступков кандидата. Вы задаете вопросы, которые дают вам представление о ситуации и заставляют кандидата объяснить, что он конкретно сделал, как себя повел. Затем вы изучаете, каких результатов он достиг.

Какими могут быть хорошие «поведенческие» вопросы? Можно, например, начать с такого: «Пожалуйста, расскажите о случае, когда вам пришлось дать жесткую обратную связь подчиненному. Что это была за ситуация? Расскажите во всех подробностях, что вы сказали и сделали».

Слушайте ответ очень внимательно, а когда в итоге у вас будет подробная картина поведения кандидата, спросите: «И каков был результат?»

Ответ на этот вопрос позволяет оценить многое. Например, что побудило человека дать обратную связь? Что он вкладывает в понятие «жесткий»? Готовился ли он, прежде чем дать обратную связь? Что он сказал и как отреагировал получатель? Понял ли получатель обратную связь? Возросла ли после нее производительность? Прокомментировал ли это менеджер? И так далее.

(Если хотите пойти на хитрость, попросите кандидата прямо на интервью дать вам обратную связь о процессе найма, например: «Не могли бы вы предоставить мне полезную обратную связь о сегодняшнем интервью?»)

Однако есть то, о чем вы ни за что не должны спрашивать! Вот этот вопрос: «Насколько хорошо вы умеете давать обратную связь?»

Во-первых, кандидат может ввести вас в заблуждение. А вторую причину вы уже и сами знаете.

Мы с самого начала говорили, что фундаментальная проблема с обратной связью заключается в том, что всем нам свойственно низкое самосознание и неверная оценка собственных способностей, поэтому даже если кандидат не пытается намеренно ввести вас в заблуждение, его ответ вряд ли будет соответствовать действительности.

Так что задавайте правильные вопросы, а при найме, помимо прочего, учитывайте, какой вклад новый работник может внести в культуру обратной связи.

Как видите, существует множество рычагов для создания культуры обратной связи. Вы можете применить несколько из этих простых тактик или сразу все. А теперь хорошая новость: вы определили исходные базовые параметры, выполнив диагностику культуры общения начистоту в главе 13. Области, в которых вы выявили наибольшие возможности, могут лечь в основу вашей стратегии.

Ключевые моменты

Создание культуры обратной связи требует построения экосистемы, состоящей из элементов, которые, явно и опосредованно, стимулируют обратную связь. Хорошая политика руководства четко и однозначно демонстрирует ожидания в отношении обратной связи. Сильные процессы обеспечивают выполнение этой политики. Абсолютные и относительные показатели создают подотчетность и позволяют отслеживать прогресс. Выявление сути организационных структур позволяет собирать обратную связь из всех доступных источников, что способствует отслеживанию и повышению эффективности. Вспомогательные инструменты помогают собирать и фиксировать обратную связь, обучать менеджеров и информировать об ожиданиях. Руководители должны выбирать инструменты, соответствующие их организации и конкретным потребностям. Формирование индивидуальных навыков обратной связи способствует развитию общего потенциала организации. И, независимо от того, повышаете ли вы в должности уже работающего сотрудника или нанимаете нового, изучение навыков и убеждений кандидата в отношении обратной связи будет способствовать созданию культуры общения начистоту.