Ответственность — это мост, соединяющий то, что мы считаем правильным, и то, что хочет делать наш мозг.

Марк Эффрон,
консультант по развитию талантов

Чтобы построить культуру обратной связи, ваше руководство должно устранить причины, которые мешают менеджерам давать обратную связь. Менеджеры же приводят мириады причин уклониться от нее. Ваша задача — лично стать ролевой моделью, устанавливать ожидания в отношении создания культуры обратной связи, сообщать о прогрессе, надежно управлять изменениями и возлагать ответственность на членов своей команды.

Постоянно вести себя по-новому трудно.

Чаще всего привычка берет верх над силой воли. Только 19% принятых под Новый год решений об изменениях остаются в силе спустя два года, а 88% всех обещаний заканчиваются провалом.

По этой причине многие руководители с таким трудом внедряют культуру обратной связи, особенно если желаемое поведение противоречит более общим нормам корпоративной культуры.

Однако если это все же удается, люди постоянно получают, запрашивают и применяют официальную и неофициальную обратную связь для повышения эффективности работы. Это определение может показаться немного формальным, но оно четко формулирует пять важных проявлений сильной культуры обратной связи.

Пять проявлений сильной культуры обратной связи

Получение обратной связи

В культурах, где обратная связь широко распространена, люди восприимчивы к ней. Активно поощряется запрос обратной связи и ее правильная обработка. Коллеги предоставляют друг другу информацию об эффективности, даже если их об этом впрямую не просят!

Запрос на обратную связь

Сотрудники также активно ищут обратную связь. Причины для этого разные. Одним важно иметь точное представление о себе, другим это упрощает выполнение задач: они получают своевременную и полезную информацию, как лучше справляться с работой. Например, сотрудники, только недавно приступившие к своим обязанностям, будут особенно часто спрашивать у руководителя и коллег, насколько хорошо справляются. Какова бы ни была причина, идея ясна: в среде, поддерживающей обратную связь, люди запрашивают ее активнее и чаще.

Применение обратной связи

Полезность — это главный фактор. Спрашивать других о том, как вы справляетесь с работой, — полезно. Но этого недостаточно: сам по себе поиск обратной связи не улучшит фактическую результативность. Эту информацию необходимо использовать по назначению. Для повышения эффективности обратную связь необходимо усвоить и начать действовать в соответствии с ней!

Предоставление как официальной, так и неофициальной обратной связи

Неофициальная обратная связь — это здорово. В организациях, где развита культура обратной связи, руководители регулярно проводят содержательные и продуктивные дискуссии со своими сотрудниками о том, как те работают. Но руководители также обеспечивают официальную обратную связь. Зачем нужны формальности? Исследование аналитической компании CEB Gartner показало: использование только неформальных способов обеспечения обратной связи снижает качество бесед менеджера с сотрудниками. Итак, в культуре обратной связи формальное и неформальное дополняют друг друга, а не исключают.

Постоянство предоставления обратной связи для роста эффективности

Обратная связь не должна быть разовым управленческим действием. В частности, там, где развита культура обратной связи, она является своевременной и частой. Да, мы обсуждали несколько ситуаций, когда непосредственность и частота могут даже нанести вред (см. главы 1 и 8). Но в целом чем качественнее обратная связь, тем лучше эффективность.

Тон наверху

Ваша первая обязанность — лично стать ролевой моделью культуры, которую хотите построить. Это значит, вы должны часто давать справедливую, целенаправленную и достоверную обратную связь, а также быть открыты для получения обратной связи. Поступая так, как считаете правильным, вы уже начинаете менять культуру. Не верите?

Среднестатистический бабуин смотрит на альфа-самца своей стаи каждые 20–30 секунд, потому что именно от него исходит поощрение и наказание. Эволюция научила бабуинов и нас, что самая эффективная стратегия — это наблюдать за поведением лидера и подражать ему.

Даже выйдя за пределы дикой природы, мы по-прежнему остаемся профессиональными наблюдателями за начальством. Вот почему на организационную культуру в целом так сильно влияют ценности тех, кто занимает руководящие посты. Сотрудники наблюдают за лидерами и отражают их поведение — как хорошее, так и плохое.

Это означает, что, как лидер, вы всегда в режиме «включено». Люди прислушиваются к каждому вашему слову и наблюдают за каждым шагом. Они объясняют для себя то, что видят и слышат, интерпретируют ваши интересы.

Главный экономический советник президента Обамы Ларри Саммерс задремал всего на мгновение — и это принесло ему печальную известность. Генеральный директор крупной ювелирной компании Джеральд Ратнер бездумно заявил на важном мероприятии, что один из продуктов компании — «полное дерьмо». Это обошлось организации в миллионы фунтов стерлингов, а Ратнер в конечном итоге потерял работу. Точно так же основатель и бывший генеральный директор компании Lululemon Чип Уилсон был вынужден уйти в отставку и продать акции после того, как отпустил в адрес собственных клиентов несколько уничижительных замечаний по поводу их лишнего веса.

С другой стороны, Херб Келлехер считается одним из лучших исполнительных директоров (если судить по многочисленным наградам, которые он получил, и финансовым результатам компании Southwest Airlines) не в последнюю очередь благодаря культуре, которую создал в своей компании. Он неустанно поощрял своих людей получать удовольствие от работы (сам подавал арахис пассажирам) и неустанно рассказывал, какой бы хотел видеть компанию Southwest. То, что вы говорите и делаете, крайне значимо.

Ваше поведение как ролевой модели сигнализирует о том, что важно.

Итак, подумайте о ваших отношениях с обратной связью. Какой ее тип вы предоставляете? Справедлива ли она, целенаправленна ли? Сосредоточена ли на важных аспектах? Вы действительно честно говорите со своими сотрудниками об их работе? Ответы на эти вопросы указывают на тип создаваемой культуры.

И, кстати, сотрудники наблюдают за вами, так же как коллеги и ваши начальники. Каким человеком и руководителем вы хотите быть в их представлении?

Связь

Хорошие руководители увязывают обратную связь со стратегией компании или команды. Они делают важность обратной связи кристально ясной.

Как можно увязать обратную связь со стратегией команды? Показывая, как обратная связь улучшает результаты:

1. Найдите время, чтобы объяснить, как работает организация.
2. Покажите, как этому способствуют результаты каждой группы и каждого члена команды.
3. Продемонстрируйте, как другие преуспели благодаря полученной обратной связи. Это укрепляет веру в обратную связь, поэтому выберите примеры понагляднее.
4. Убедите сотрудника, что предоставление обратной связи руководителям, коллегам и подчиненным приводит к созданию ценности.
5. Без устали доносите мысль об очевидности этой взаимосвязи всем представителям организации.

Предоставление вспомогательной информации поможет сотруднику. Всестороннее описание бизнес-ситуации и четкое сообщение о том, что важно, положительно влияет на результаты. Данные исследований подразделений ВВС США доказывают, что сотрудники легко усваивают сложную, нелинейную информацию, когда она включена в обратную связь. А что может описать современный рабочий процесс лучше, чем термины «сложный» и «нелинейный»?

Тщательно фокусируйтесь на том, что имеет решающее значение именно для вашей команды. Разговор начистоту всегда начинается с причины важности определенного результата или поведения. Если вы не знаете, что именно важно, у сотрудника не будет возможности объединить в уме обратную связь и желаемый результат. Расширяйте сферу применения этой модели разговора.

Ах да, вы выиграете еще в одном: уровень интриг в вашей группе пойдет на убыль. Когда сотрудники слышат от своих менеджеров о том, что работает и что не работает в конкретной компании, они меньше склонны прислушиваться к сплетням, а это приводит к улучшению результатов работы.

Существует огромное количество способов, которыми вы можете на практике передать важность обратной связи. Какой же выбрать? Вот четыре идеи:

1. Поговорите с членами своей командой об их собственных убеждениях и отношении к обратной связи.
2. Как руководитель, проведите командное обсуждение вопроса личной ответственности, обеспечив разговор начистоту.
3. Возьмите несколько следующих фраз для начала разговора и проведите исследование. Например, можете спросить сотрудников, согласны ли они (и если да, то насколько), что эти утверждения применимы к ним самим и к их команде:
   • Обратная связь способствует успеху моих сотрудников на работе.
   • Моя обратная связь может помочь сотрудникам компании в продвижении по карьерной лестнице.
   • Я считаю, что обратная связь имеет решающее значение для сотрудников в достижении их целей.
   • Я беру на себя ответственность за предоставление обратной связи сотрудникам.
   • Я чувствую себя обязанным контролировать результаты обратной связи, которую даю сотрудникам.
4. Инициируйте обсуждение результатов этого опроса, с непосредственными подчиненными или в более широком кругу команды.

В главе 14 мы порекомендуем полезные диагностические показатели: они помогут вам отслеживать результаты своих усилий по изменению культуры. Обсуждение этих полученных данных с командой станет еще одним поводом поговорить о важности формирования ожиданий и предоставления ясной обратной связи.

Управление изменениями

Говорить о культуре общения начистоту или даже демонстрировать ее своим примером недостаточно. Чтобы ее создать, вам нужно управлять ее внедрением, как и любым другим крупным изменением. По нашему мнению, управление изменениями касается трех аспектов:

1. Результат, которого вы хотите достичь;
2. Тактика, которая его обеспечит;
3. Запись в постоянную память, или способы сохранить устойчивость изменений.

Чтобы сознательно «управлять изменениями», сначала вы должны понять, каких результатов собираетесь достичь. В нашем случае требуется не просто «культура общения начистоту», но и четкое понимание того, что она означает: условия, в которых можно свободно получать и предоставлять справедливую, целенаправленную и достоверную обратную связь для повышения эффективности.

Знание того, что движет желаемым поведением, позволит вам определить правильную тактику изменений. Она должна быть всеобъемлющей. Мы считаем, что культура — это результат многих факторов, и все они взаимосвязаны. Изменение в любом фрагменте системы будет ощущаться повсеместно. Тони Ричардсон и Джок Макниш придумали одну из лучших и, пожалуй, самую простую аналогию, описав организацию как «желе»: «В какой бы точке вы к нему ни прикоснулись, на это откликается все желе…»

Если вы стремитесь создать культуру высокой эффективности, то ваша тактика должна быть скоординирована и выверена. Не получится исправить один маленький обособленный фрагмент, не учитывая, как это повлияет на все остальное. Например, изменение системы управления эффективностью может сказаться на распределении поощрений. Изменение рабочего процесса может повлиять на распределение ролей и обязанностей. Улучшение технологии почти наверняка изменит процесс в целом. Вы должны быть открыты для любых изменений.

Наконец, инициированные вами изменения должны стать «клейкими». Другими словами, их нужно прочно закрепить, следить за их успешностью, при необходимости корректировать курс и управлять их устойчивостью. Для изучения прогресса и корректировки процесса потребуется определенная форма управления. Этот механизм также гарантирует отсутствие непреднамеренных последствий от внесенных изменений.

Применив управление изменениями, вы сможете реализовать последний элемент: возложение ответственности на членов команды.

Руководители побуждают людей брать на себя ответственность

Ваша главнейшая роль, как руководителя, состоит в том, чтобы члены команды взяли на себя ответственность за реализацию озвученных вами ожиданий.

Есть две области, где вам нужно поддерживать высокий уровень ответственности в рамках своих усилий по изменению культуры (не говоря уже о стараниях повысить эффективность!).

Во-первых, если у вас есть непосредственные подчиненные, которые управляют другими, вы должны наделить их ответственностью за предоставление обратной связи их сотрудникам.

Некоторые говорят, что лучше всего спрогнозировать будущее поведение помогают поступки в прошлом. Это правда. Если менеджер не дает обратную связь сегодня, то, скорее всего, не станет давать ее и в дальнейшем. Если вы не измените систему, не сформулируете ясные ожидания и не ознакомите подчиненных с возможными выигрышами и неприятными последствиями, все останется по-прежнему. Вы можете настаивать на том, чтобы непосредственные подчиненные серьезно отнеслись к своим обязанностям руководителя, и обеспечить себе контроль над последствиями для тех, кто не дает обратной связи.

Во-вторых, вы должны сделать так, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность за собственные действия по результатам полученной обратной связи. Изменения в поведении диктуются вероятными последствиями, и хорошие руководители ясно обозначают их. Они также контролируют и обеспечивают наступление этих последствий — как положительных, так и отрицательных.

Люди будут вынуждены давать обратную связь, когда ситуация не оставит им особого выбора. И наоборот: если позволить им действовать в собственных интересах, они будут избегать обратной связи. Это доказывает множество исследований. Ученые смоделировали эксперимент, в ходе которого люди должны были поделить деньги между собой и неизвестным им человеком. В версии исследования, где действовать требовалось открыто, 74% испытуемых выбрали вариант 50/50. Однако когда решения принимали скрытно, то есть участники были уверены, что могут вести себя эгоистично, сохраняя иллюзию справедливости, доля справедливо разделивших сумму пополам снизилась до 35%.

Словом, поощрение хорошего поведения и наказание за плохое приводят к изменениям. Руководство изменениями в организационной культуре — это упражнение в воспитании ответственности.

Короче говоря, сделайте так, чтобы члены вашей команды взяли ответственность на себя.

Ключевые моменты

«Мягкие» аспекты культуры («софты») самые тяжелые для изменения. Руководители несут ответственность за формирование культуры общения начистоту. Они сами демонстрируют желаемое поведение, всегда находятся в режиме «включено» и вдумчиво относятся к своим словам и действиям. Также они являются пламенными сторонниками обратной связи, часто и убежденно говорят о ее ценности. Кроме того, они стремятся формировать культуру обратной связи, серьезно подходя к управлению изменениями, давая исчерпывающее представление о том, что они стремятся обеспечить и как именно будут это делать. Поскольку культура представляет собой совокупность многих факторов, изменение одного ее аспекта влияет на другие, именно поэтому при корректировке культуры так важен системный подход. Наконец, они добиваются того, что их подчиненные принимают за себя ответственность за изменение своего поведения в соответствии с установленными руководителем ожиданиями.