Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Спасибо, что остаетесь с нами. Вместе мы уже миновали две части книги.
Первая была посвящена фактам, мифам и истинам, а также принципам обратной связи — всему, что нужно знать руководителю. Вторая часть была наполнена практическими советами по повышению эффективности и способности давать честную обратную связь. Речь шла о том, что нужно делать.
Третья часть будет посвящена культуре. Культура — это коллективные нормы и убеждения группы людей. Вы, как руководитель, определяете культуру тем, что говорите, делаете и поощряете. В этой части книги мы покажем, как выйти за рамки индивидуальной обратной связи и создать в команде культуру общения начистоту, то есть атмосферу, в которой для достижения высокой эффективности можно свободно предоставлять и получать справедливую, целенаправленную и достоверную обратную связь.
Как создать устойчивые изменения и культуру общения начистоту?
Тот же самый метод разговора начистоту, который мы уже использовали для изменения индивидуального поведения, можно применить и к внутриорганизационному поведению.
Первая часть («Скажите мне, почему это важно») касается общения. Как руководитель, вы заявляете о важности обратной связи и ее влиянии на эффективность. Вы возлагаете на членов своей команды ответственность за их отношение к обратной связи. Вы и ваше управление изменениями задаете тон.
Вторая часть разговора начистоту — «Скажите мне, как я справляюсь с работой». Применительно к культуре это означает вывод о существующем положении дел. Вам нужно определить, что происходит в вашей команде, и понять, что нужно изменить.
Наконец, «Скажите мне, что делать» становится рычагом, с помощью которого организация подкрепляет устойчивые изменения и внедряет культуру общения начистоту. Чтобы направить коллективную работу в правильное русло, можно задействовать поощрения, структурные и технологические изменения и др.
Мы поделимся рекомендациями по надлежащему использованию каждого рычага и обсудим, как создать культуру общения начистоту в вашей команде… даже если это пойдет вразрез с более общей корпоративной культурой.
Мы признаем, что руководители, действующие в «не приспособленных для перемен» условиях, могут столкнуться с проблемами, поэтому включили в книгу главу о поддержании созданной вами культуры: как это делать, если общая атмосфера не очень приветствует обратную связь.
И хотя это сложно, мы считаем, что даже в таких условиях вы можете построить свою собственную позитивную культуру внутри культуры, в которой обратная связь ценится как способ достижения эффективности. Руководители, которые создают и поддерживают высокоэффективную среду в условиях сопротивления, создают себе отличную репутацию.
Культура общения начистоту обогащает организацию обратной связью и превращает в коллектив, ориентированный на достижение высоких результатов работы.
Создание правильной среды для обратной связи
Лиз Меллон, председатель редколлегии журнала Dialogue Journal некоммерческой организации Duke Corporate Education
Лиз — спикер, педагог, автор и член редколлегии журнала Dialogue Journal, онлайн-аудитория которого достигает миллиона читателей из мира бизнеса (). Сфера ее компетенции — технические и коммуникативные аспекты бизнеса, о чем свидетельствуют названия ее бестселлеров, например «Мозг лидера» (Inside The Leader's Mind) и «Стратегия руководства» (The Strategy of Execution).
Ох уж эта фраза: «Я хотел бы дать вам кое-какую обратную связь».
И тут же волосы встают дыбом, включается защитная реакция, появляется фальшивая улыбка. Мы бормочем в ответ: «Да, конечно». Недоверие коренится в нашей ДНК: страх перед новым и необычным — это встроенный механизм выживания. Мы запрограммированы на поиск негативных моментов в жизни.
Теперь добавьте к этому идею о том, что мы можем невольно научить детей избегать обратной связи. Дети, которых хвалят за навыки и таланты, предпочитают задачи, с которыми уже хорошо справляются, и избегают тех, где могут ошибиться. А те, кого хвалят за старания, хотят бросить вызов самим себе, даже если сначала у них ничего не получится. И в долгосрочной перспективе они с большей вероятностью добьются успеха.
А ведь нельзя забывать и о среде, которая враждебна обратной связи.
Есть много причин, почему работа может оказаться опасным местом: глобализация, развитие технологий, конкуренция, разрушение рынка… Здесь нет стабильности и довольно нервозно, поэтому мы стремимся к успеху. Мы считаем себя совершеннее и умнее других, поэтому уверены, что всего добьемся. Это создает культуру типа «Я выигрываю, ты проигрываешь». На самом деле в конечном итоге в проигрыше оказываются все. И это мы еще не добрались до исследования, которое предполагает, что организации создают наилучшие условия для процветания психопатов.
Чтобы обратная связь стала успешной — то есть была услышана, принята и привела к действиям, — нам нужно смоделировать правильную среду. Учитывая естественную человеческую тенденцию избегать обратной связи, не обязательно настаивать, чтобы ее встречали с радостью. Но абсолютно необходимо, чтобы ее наличие было предсказуемым и входило в культуру организации. Нам нужно создать среду, где сотрудник чувствует собственную значимость, где к нему относятся не просто как к мозгу, который можно использовать, а как к человеку, которого нужно развивать.
Первый шаг — убрать из системы страх. Если вы не хотите выглядеть глупо или несостоятельно либо боитесь своего босса, то будете менее открыты к обратной связи.
Воспитывайте культуру, которая создает конкуренцию по олимпийским стандартам. Возьмем любой командный вид спорта — например, греблю. Чтобы попасть в команду и быть лучшим, надо победить в условиях здоровой конкуренции. Но она повышает результаты всей команды. Такая же конкуренция может существовать и на работе — при условии, что каждый сотрудник понимает, как его дело способствует достижению цели организации, и сосредотачивает внимание на коллективном выигрыше, а не на том, чтобы просто быть лучше коллеги. Каждый должен знать, когда и как его вклад повлиял на общий результат.
Решающее значение имеет фокус вовне. Если мы в курсе потребностей рынка и клиентов и осознаем конкуренцию внутри организации, то энергия направляется в правильное русло.
И последнее, самое главное: нужно развивать культуру обучения. Невозможно меняться и расти, не совершая ошибок. Ошибки — это возможность двигаться вперед, учиться и помогать другим преодолевать ловушки, которых нам не удалось избежать.
Если бы мы могли усвоить хотя бы один урок, это не только избавило бы нас от страха, но и сделало бы работу намного веселее. А обратную связь стало бы куда легче давать и получать.
Войти с помощью соц. сетей: