Ключ к тому, как естественный отбор способен приводить к таким удивительным результатам, — воздействие множества небольших, но накапливаемых изменений.

Хелена Кронин,
философ-дарвинист

Как мы уже говорили, перемены даются человеку с трудом. Многие сомневаются, что люди вообще могут меняться. Ответ однозначен — на это способен каждый. Изменения заложены в нас самой природой, и правильный образ мыслей только активизирует этот процесс.

Что говорит биология?

Знания, навыки и отношение к работе не заложены в нас генетически, они приобретаются с опытом. Существуют серьезные научные исследования, подтверждающие, что каждый человек способен развиваться и расти.

Исследование Университета Миннесоты сравнило 238 однояйцевых близнецов мужского пола с 188 разнояйцевыми и обнаружило, что лишь 30% факторов, влияющих на получение руководящей должности, генетически предопределены. Последующее исследование близнецов женского пола и вовсе исключило это небольшое влияние ДНК из уравнения. Выдвижение на руководящую должность предопределили именно опыт, личные качества и целенаправленность действий.

Мы все время меняемся, даже сами того не осознавая. Всего два часа целенаправленного обучения формируют в нашем мозге новые связи. Представьте, сколько связей вы сформировали, просто прочитав эту книгу…

Нейробиологи называют это нейропластичностью — способностью мозга формировать новые связи. Техническая визуализация мозга подтверждает, что новые нейронные пути создает и укрепляет практика — либо преднамеренная (и тогда формируются хорошие привычки), либо бессознательная (например, так у нас появляется дурная привычка по утрам первым делом проверять телефон). Мы в силах изменить способ обработки информации, а также свое поведение и привычки.

Эволюция демонстрирует, как поведенческие и даже биологические особенности животных изменяются в зависимости от окружающей среды. Но звери не хотят меняться — они вынужденно приспосабливаются. Люди тоже обладают огромной способностью к адаптации, но, в отличие от животных, мы сами решаем, что менять, как именно и насколько быстро.

Принятие установки на рост

А вы верите, что человек может измениться?

Профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк изучала влияние установок на способность к личностному росту и развитию. Она обнаружила: люди, которые считают, что в силах изменить свои качества и развить их с помощью практики, действительно могут сделать это, в том числе скорректировать черты характера.

Дуэк назвала это «установка на рост».

Она также описала «установку на данность», которая характеризуется убеждением, что люди не меняются. Люди с установкой на данность подавляют свой собственный рост и развитие других. Многочисленные исследования дали аналогичные результаты: люди с установкой на рост лучше учатся, успешнее работают и более стрессоустойчивы.

Как руководитель, вы должны исходить из того, что измениться способен каждый. Ваша роль заключается в том, чтобы обеспечить обратную связь, найти правильную мотивацию для развития и установить ожидания, — так вы сможете добиться максимальной эффективности сотрудников в интересах организации.

И вы должны вселить эту веру в своих людей. Члены команды должны чувствовать вашу убежденность в том, что они в силах совершенствоваться. Баланс ваших ожиданий и поддержки будет мотивировать сотрудников измениться и гарантирует, что они не сдадутся на полпути. Помогите им не свернуть с дороги. Сила воли и стрессоустойчивость — главные факторы успешной трансформации личности.

Каков результат? По словам Дуэк, люди с установкой на рост просто более хорошие руководители. Они превращают ничем не примечательные организации в высокоэффективные.

Как сделать новое поведение привычкой

Итак, вы верите, что человек способен развиваться. Что вы делаете в этом направлении?

В своем бестселлере «Власть привычки» Чарльз Дахигг определил привычки как набор выборов, которые мы до какого-то момента делаем осознанно, а потом перестаем думать, но продолжаем делать их, часто каждый день. Вот ключевые слова:

• Выбор. Если мы делаем что-то по своему желанию, то все зависит от нас, хотим ли мы создать или изменить хорошую или дурную привычку.
• Осознанно. Привычки создаются не случайно, а благодаря осознанным действиям.
• Перестаем думать. Когда действия становятся автоматическими, мы перестаем осознавать, что делаем, то есть уже не следим за своим поведением… однако другие по-прежнему за ним наблюдают.
• Каждый день. Влияние неконтролируемых действий настолько значительно, что, согласно исследованиям ученых из Университета Дьюка, до 40% наших ежедневных действий никак не связаны с принятием сознательных решений. Это привычки. Как бы нам ни хотелось думать о себе как о людях разумных и контролирующих все свои действия, мы — рабы собственных привычек.

Привычки могут иметь дурную «репутацию»: «Это так привычно для него» или «У нее есть эта давняя привычка…». Но многие привычки полезны.

Согласно исследованиям, вы будете совершать определенные действия, если:

1. Вы можете это сделать — предоставить обратную связь абсолютно возможно;
2. Вы вспоминаете об этом в нужный момент — хм… вам может потребоваться напоминание;
3. Вы хотите сделать это больше, чем что-либо еще — чем бы вы хотели заняться вместо того, чтобы давать обратную связь?

Эта действенная структура поможет нам понять, как самим приобрести эффективные привычки и привить их членам нашей команды.

1. Вы можете это сделать?

Лучше всего люди учатся на собственном опыте или практике. Чтобы предоставить им такую возможность, действие должно быть конкретным и небольшим.

Конкретное и небольшое действие хорошо тем, что его можно повторять и упражнять. Джефф Колвин говорит о концепции осознанной практики, которая помогает приобретать новые навыки. Осознанная практика — это то, 1) что непосредственно касается навыка, который вы хотите приобрести; 2) что вы повторяете; 3) о чем вы можете получить мгновенную обратную связь; 4) что не является развлечением.

Извините за последний пункт… но будь это развлечением, вы бы эту привычку уже давно усвоили!

2. Вы вспоминаете об этом в нужный момент?

Если не практиковаться, сила привычки со временем будет уменьшаться. Как можно вспомнить о необходимости практики? Связывайте новое поведение с подсказками и напоминаниями — ситуационными сигналами, которые сами для себя создаете.

В своей книге «Триггеры» коуч топ-менеджеров Маршалл Голдсмит говорит о системе напоминаний и распорядке, которые помогут вам осуществлять значимые изменения в поведении. Он приводит в пример дисплеи проверки скорости на автотрассах. Смайлики, которые появляются на экране, когда вы едете с разрешенной скоростью, повышают вероятность соблюдения правил на 30–60%, а ведь это не камеры контроля скорости, а просто информационные табло. Чек-листы и ежедневный распорядок — это простые, но мощные инструменты, с помощью которых можно постоянно напоминать себе о том, что необходимо сделать.

3. Вы хотите сделать это?

Дахигг говорит о цикле «сигнал–шаблон–вознаграждение», формирующем новые привычки. Когда мы получаем сигнал или срабатывает триггер, он стимулирует набор поведенческих реакций или привычных действий. Последующее вознаграждение дает стимул повторять этот цикл всякий раз, когда поступает аналогичный сигнал.

Мы уже выяснили, что практиковать новые навыки может быть не так уж и весело. Как сделать выбор в пользу нужного действия, особенно если существуют альтернативы? Как начать поступать правильно? Вам в помощь вознаграждение!

Давайте рассмотрим для примера привычку предоставлять обратную связь. Допустим, вы видите сигнал — неверное поведение одного из членов команды. Оно негативно влияет на его работу и отношения с коллегами. Как вариант, вы можете ничего не делать, но вместо этого сигнал запускает шаблон — вашу привычку давать честную обратную связь; так вы и поступаете. И немедленно получаете вознаграждение! Вы прекрасно себя чувствуете: вы честны, прямолинейны и справедливы. Ваш подчиненный искренне благодарен вам и мотивирован на совершенствование. Доверие к вам как к руководителю выросло.

Вы уже хотите приступить к делу?

Управление привычками через обратную связь

Вы приняли установку на рост. Члены вашей команды полны энтузиазма, пробуя новые модели поведения. Теперь им нужно знать, правильно ли они это делают. Почему?

Опыт — прекрасный учитель, однако не все учатся одинаково хорошо. Все люди в разной степени способны учиться на собственном опыте. Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы давать обратную связь и наблюдать за изменениями, а затем снова давать обратную связь о прогрессе, чтобы сотрудники точно усвоили урок.

Должно быть очевидно, почему обратная связь о прогрессе настолько важна. Ведь вполне возможно, что вы поступаете неверно — и будете это делать, пока такое поведение не войдет у вас в привычку. Или пока не получите обратную связь.

Мы любим рассказывать историю о том, как недавно начавший работать в компании менеджер получил обратную связь от своего руководителя: «Вы не любите конфликты, избегаете жестких разговоров. Но когда речь заходит об эффективности команды, необходимо говорить все как есть…» Новый менеджер принял обратную связь близко к сердцу. Зная, что привычка формируется с помощью практики, он решил каждый день в течение месяца давать жесткую обратную связь трем членам своей команды. На тридцатый день руководитель вызвал его к себе в кабинет и уволил со словами: «Я должен распрощаться с вами. Все ваши сотрудники подавлены!» Менеджер в недоумении: «Но я просто делал то, что вы просили!» Его начальник отвечает: «Но я ведь не просил вас начинать каждый разговор со слов "Значит, слушай, идиот"…»

Мы не можем утверждать, что этот случай реален. Главное, что смысл этой истории ясен: люди с лучшими намерениями могут научиться неправильному поведению так же быстро, как и правильному.

Руководители часто оправдывают отсутствие обратной связи о прогрессе. Относительно часто мы слышим от них фразы типа «Разве это не было очевидно?» или «Но ведь у них достаточно опыта, чтобы самим понять это?». Ответ на первый из этих вопросов — «Может быть», а на второй — определенно «Нет».

Что касается «очевидности», то, как мы уже говорили, недостатки и предубеждения очень часто мешают нам точно оценить собственную работу.

Что касается опыта, то чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, тем меньше обратной связи получаем. Без достоверной информации мы не знаем, что нужно улучшить в работе, а цена успеха или неудачи постоянно увеличивается. Руководители высокого уровня нуждаются в обратной связи так же сильно, как и самого низшего звена, а может быть, даже больше.

Как рассказывает исполнительный директор Центра управления Массачусетского технологического института Хэл Грегерсен, власть и привилегии — неотъемлемая часть высоких должностей — изолируют некоторых руководителей от правды, которую им нужно услышать. Такой вакуум обратной связи порождает эффект снежного кома, а в организации создает порочный круг хронического недостатка обратной связи.

И наконец — не останавливайтесь

Акулы постоянно двигаются, без движения они умирают.

Вы можете применить эту аналогию к собственному развитию и росту. Как только вы сформировали новую привычку, важно продолжать двигаться вперед, потому что вернуться к старому поведению очень легко.

Да, мы, люди, любим комфорт. Мы определяем его как максимально привычное состояние, независимо от того, насколько оно на самом деле хорошо.

Пожалуй, самый яркий пример относительности комфорта — история победителей лотереи: после изменения финансового положения у них не получается найти новые способы наслаждаться жизнью. Исследования показали, что, когда первоначальная эйфория спала, они чувствовали себя не счастливее контрольной группы.

Итак, что может удержать нас от возвращения к старым удобствам? Мы, скорее всего, продолжим двигаться вперед, когда увидим прогресс. Как начальник, вы должны обеспечивать обратную связь о том, насколько хорошо ваши сотрудники справляются с работой. Ваше руководство жизненно важно не только для того, чтобы помочь им сформировать новые привычки, но и для того, чтобы их закрепить.

Ключевые моменты

Биологически мы запрограммированы на изменения. Когда мы начинаем делать что-то новое, в мозгу формируются новые связи; укрепляются они посредством сознательной практики. Действие осуществляется (практикуется), когда его возможно произвести, когда человек вспоминает о нем в нужный момент и когда это действие предпочтительнее альтернатив. В эффективности изменения поведения большое значение имеют установки. Люди, принимающие установку на рост, более успешны на работе и в жизни.