Очень важно понимать и человека из соседнего дома, и тех, кто живет на вашей улице, и представителей другой расы.

Майя Энджелоу

Мы живем в плоском мире. Глобализация, технологии, автоматизированные рабочие процессы, краудсорсинг упрощают процесс предоставления обратной связи — но и усложняют его.

Давать обратную связь может быть просто. Вы рассматриваете ситуацию, готовитесь к разговору начистоту. Вы собираетесь провести его, используя эмоции в своих интересах. Но прежде чем начать, не забудьте сделать еще одну важную вещь: учесть границы.

Существуют межличностные границы, такие как пол, возраст и культура. Когда вы готовитесь дать обратную связь конкретному человеку, необходимо принять во внимание все эти факторы.

Существуют также границы, обусловленные структурой работы. При предоставлении обратной связи вам необходимо помнить об особенностях работы конкретной команды и иерархии в организации.

Межличностные границы

Гендерные различия

Одинаково ли мужчины и женщины относятся к обратной связи? Если коротко — то нет. Развернутый же ответ потребует еще нескольких глав, и понять его будет не так просто. Но мы хотим привести несколько примеров исследований, которые подтверждают: женщины и мужчины по-разному реагируют на обратную связь. Затем мы постараемся показать, как применить эту информацию на практике.

Исследования показывают, что мужчины более склонны защищать свою репутацию, чем женщины. Они могут не попросить об обратной связи, даже если будут очень в ней нуждаться. На практике это значит, что вам нужно самим предоставлять обратную связь мужчинам в своей команде. Не ждите, что они вас об этом попросят.

Женщины в большей степени склонны принимать во внимание опыт того, кто дает обратную связь, надежность этого человека (этот вопрос мы обсуждаем в главе 4). Главный страх для них — показаться некомпетентными, если только (и здесь скрывается сложность) обратную связь дает им не другая женщина. Что все это означает на практике? Если вы — руководитель-мужчина, то вполне вероятно, что ваши подчиненные-женщины будут прислушиваться к вам и активно просить об обратной связи. Если вы женщина на высоком посту, активно работайте над тем, чтобы построить с сотрудниками доверительные отношения.

Исследования также подтверждают, что женщины восприимчивы к информации о собственных успехах, в то время как мужчин больше заботит, как работают другие. Когда женщине говорят, что ее эффективность ниже среднего, она рассматривает это как показатель своих способностей в целом. И здесь руководителю необходимо обратить внимание на то, что из этого следует. Давая обратную связь женщинам, учитывайте, что они склонны к обобщениям — а это может сделать вашу обратную связь перегружающей, и в результате сотрудник окажется неспособен сфокусироваться на требуемых изменениях. Следите за конкретностью своей обратной связи!

Мужчины и женщины также по-разному реагируют на обратную связь, касающуюся их сравнения с другими. Научные исследования показывают, что женщины, как правило, реже мужчин берутся за рискованные задачи. Но когда женщинам — участницам исследования с результатами работы выше среднего давали обратную связь (например, «Вы справляетесь лучше, чем 70% группы»), готовность взяться за рискованную задачу возрастала почти на 20%. Как применить это на практике? Если вы даете обратную связь женщине, которая справляется с работой лучше коллег, обязательно отметьте это в разговоре — тогда она с большей вероятностью примется за дальнейшее совершенствование. Но хотя эта сравнительная оценка эффективности полезна для женщин с высокими показателями, она может привести к неуверенности в себе и снижению самооценки у женщин с более низкими результатами. Как учесть это на практике? Сравните показатели такой женщины с ее предыдущими более высокими результатами или с ожидаемыми — только избегайте сравнений с другими людьми.

В том же исследовании было обнаружено, что мужчины (включая тех, чьи показатели были ниже среднего уровня) с самого начала готовы браться за рискованные задачи. Предоставление им обратной связи об их эффективности по сравнению с другими не особенно влияло на их решение взяться за сложное задание или отказаться от него. Так что просто давайте им обратную связь.

Еще одно различие в предоставлении обратной связи представителям разного пола называется «эффект неожиданности». Исследователи обнаружили, что женщины чаще меняют поведение, когда получают неожиданную обратную связь. Они восприимчивы к новой информации. Чтобы воспользоваться этим на практике, подумайте, что может добавить элемент неожиданности. Возможно, это приведет к поиску нового источника информации, пересмотру сообщения, добавлению свежих примеров или указанию на последствия, которые не обсуждались ранее. Такие тактики вносят в обратную связь элемент новизны, а это, как показывают исследования, увеличивает вероятность изменений к лучшему. Только не путайте «удивление» и «Что за #$%@?!». (В главе 8 мы подробно говорим о негативном влиянии перегружающей обратной связи.) И, конечно, это не повод «копить» обратную связь, а в конце года внезапно предоставить ее с криком: «Сюрприз!»

Интересно, что для мужчин «эффект неожиданности» не работает. Так что еще раз повторимся — просто давайте им обратную связь!

Это ни в коем случае не исчерпывающий перечень гендерных различий в отношении обратной связи. Наша цель — дать вам понять, что значительные различия на самом деле существуют (см. таблицу 5).

Однако если вы сомневаетесь, придерживайтесь метода разговора начистоту. Поверьте, что предоставление понятной информации о важных причинах, текущих показателях и четких ожиданиях того, что должен делать ваш сотрудник, возьмет верх над индивидуальными различиями.

Таблица 5. Краткий обзор шести результатов научных исследований: гендерные различия и обратная связь

Женщины

Мужчины

Более склонны просить об обратной связи Положительно реагируют на обратную связь руководителя, особенно если это мужчина Любят получать точную обратную связь о своей собственной работе Рассматривают обратную связь о своей низкой эффективности как оценку своих способностей в целом Сравнительная оценка эффективности им либо помогает (касается высокоэффективных женщин), либо наоборот (касается низкоэффективных женщин) С большей вероятностью реагируют на обратную связь, которую не ожидали получить

Менее склонны просить об обратной связи Меньше ориентируются на опыт человека, предоставляющего обратную связь Любят понимать, как справляются с работой по сравнению с другими людьми Мотивируются на изменения обратной связью о низкой эффективности Любят, когда их показатели сравнивают с показателями других людей (относится как к высоко-, так и к низкоэффективным мужчинам) Новизна обратной связи не влияет на их желание измениться

Предоставление обратной связи представителям других поколений

Когда люди спрашивают, как дать обратную связь миллениалам, наш стандартный ответ: «Наедине, тактично и следуя методу разговора начистоту. Словом, точно так же, как и всем остальным».

Не верьте мифу о разнице поколений. Сейчас так много шумихи вокруг «эгоцентричности, излишней чувствительности и нелояльности» миллениалов! Большая ее часть — неправда, во многих случаях раздуваемая представителями отраслей подготовки руководящих кадров и консалтинга. Одно из самых подробных исследований в этом направлении (его результаты описаны в отчете о метааналитическом исследованиии недавней итоговой научной статье) провел доктор Дэвид Костанза и его коллеги из Университета Джорджа Вашингтона. Они окончательно развенчали распространенную концепцию о том, что различия сотрудников в удовлетворенности работой, лояльности к организации или готовности сменить место работы можно объяснить исключительно тем, что одни из них родились на несколько десятилетий раньше или позже других.

Практический подтекст ясен. Если вы откладывали жесткую обратную связь из-за страха перед тем, как она повлияет на представителя поколения Y или миллениала, то больше вам бояться нечего.

Вместо этого следуйте нашим принципам. Если определяющим фактором является опыт, а не возраст, то скорректируйте свою обратную связь соответствующим образом (см. главу 4). Обратная связь для опытного профессионала будет звучать, выглядеть и восприниматься по-другому. Однако в обоих случаях действует общий принцип: «Скажите мне, почему это важно», «Скажите мне, как я справляюсь с работой» и «Скажите мне, что делать» (см. главу 7).

Культурные аспекты предоставления обратной связи

Чтобы знать о влиянии разницы культур, совсем не обязательно иметь в штате компании сотрудников-иностранцев. У вас могут быть зарубежные поставщики. Или заказчики. Или клиенты. Вы можете быть с севера страны, а ваш сотрудник — с юга. Каждый из нас так или иначе является частью мирового рынка, и сегодня культурные аспекты играют все более важную роль в нашей работе.

Исходя только из собственного опыта жизни и работы в девяти странах и на четырех континентах, мы можем рассказать истории более чем десятка генеральных директоров, карьера которых потерпела крах из-за низкой межкультурной осведомленности. Буквально в мгновение ока. И чаще всего причина крылась в неспособности управлять людьми другой культуры.

Эрин Мейер, профессор организационного поведения бизнес-школы INSEAD, — эксперт по межкультурному менеджменту. Ее бестселлер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде» — незаменимый помощник для тех, кто работает в мультикультурной среде. Эта книга и дополняющие ее инструменты диагностики стали результатом многолетних исследований, интервью и наблюдений за тем, как осуществляется взаимодействие в условиях различных культур.

Одна из глав книги «Карта культурных различий» полностью посвящена отрицательной обратной связи. Она называется «Критика» и рассказывает о преимуществах откровенной отрицательной обратной связи перед дипломатическим сглаживанием углов:

Менеджеры в разных уголках мира привыкли давать обратную связь совершенно по-разному. Как правило, тайский менеджер никогда не критикует коллегу открыто или в присутствии других. А голландский менеджер старается быть максимально честным и давать прямую обратную связь. Французы обычно страстно критикуют, а вот положительную обратную связь дают умеренно. Что касается американцев, то они обычно дают три положительных отзыва на один отрицательный и призывают сотрудников меняться (что может быть совершенно непонятно для людей, воспитанных в других культурах).

Как и наша книга, «Карта культурных различий» советует избегать обобщений и стереотипов. Даже наоборот — настаивает на необходимости сохранять открытость всему новому.

Хорошая новость, подтвержденная экспериментальными данными, заключается в том, что сотрудники разных национальностей чаще стремятся получить обратную связь друг от друга. Сочетание природной любознательности и психологической потребности уменьшить неопределенность повышает настроенность на обратную связь от людей, которые отличаются от нас самих.

Самая известная и, возможно, наиболее широко используемая классификация культур дается в работах Герта Хофстеде. Бывший сотрудник IBM, он заинтересовался проблемами на рабочих местах, возникающими в результате того простого факта, что люди приехали из разных стран. Он проанализировал данные по всему миру и выделил шесть культурных измерений: дистанцированность от власти, индивидуализм или коллективизм, мужественность или женственность и проч.

Хотя практические примеры межкультурной обратной связи выходят за рамки этой книги, мы хотим, чтобы вы знали о ключевых различиях. В таблице 6 показано, как в разных культурных контекстах могут отличаться подходы к обратной связи, и приведены некоторые практические советы по ее улучшению.

Таблица 6. Культурные различия в предоставлении обратной связи

Принцип обратной связи	Культурные измерения по Хофстеде	Примеры стран	Советы по предоставлению честной обратной связи
Справедливость	Женственная культура (сотрудничество, забота, стремление к балансу между работой и жизнью)	Нидерланды, Норвегия, Швеция	Давайте понять, что предоставляете обратную связь, потому что хотите, чтобы человек добился успеха; показывайте, что в первую очередь заботитесь об интересах коллектива
	Высокий уровень допущения (быстрое удовлетворение, наслаждение жизнью, оптимизм)	Австралия, Бразилия, Нигерия, Великобритания, США	Давайте даже отрицательную обратную связь с положительным отношением; позвольте сотруднику озвучить свою реакцию
Целенаправленность	Избегание неопределенности (предпочтение отдается строгим законам, правилам и процедурам; есть только одна «истина»)	Германия, Франция, Япония, Мексика, Южная Корея	Будьте предельно ясны, конкретны и следуйте инструкциям метода разговора начистоту
	Стратегическое мышление (высоко ценится прагматизм и настойчивость, ориентация на будущие результаты)	Германия, Италия, Япония, Россия, Швеция	Объясните важность того, о чем говорите, и свяжите обратную связь с улучшением результатов работы. Четко сформулируйте ожидания
достоверность	Высокий уровень коллективизма (в жизни людей большую роль играют отношения; тесные внутригрупповые связи)	Китай, Мексика, Россия, Турция, Вьетнам	Убедитесь, что устанавливаете прочные межличностные связи и что вас воспринимают как часть единой большой команды
	Низкий индекс дистанции власти (авторитет ставится под сомнение, иерархия стремится к горизонтальности)	Австрия, Дания, Израиль	Предоставьте людям возможность выразить собственные взгляды и придумать пути совершенствования

Принцип справедливости разговора начистоту (см. главу 4) гласит, что цель обратной связи — способствовать успешности людей, и если вы даете ее по методу разговора начистоту, так и происходит. Если вы вычлените часть обратной связи, которая особенно важна для культуры конкретного сотрудника, у вас будет еще больше шансов добиться положительных изменений.

Чтобы лучше понимать межкультурные различия, вам, как руководителю, необходимо постоянно работать над этим. Помните о важности обучения культурным различиям и доносите до своей команды ожидания в отношении увеличения восприимчивости к другим культурам.

Объединение культур усложняет ситуацию. Менеджеров, которые любят структурированность и конкретность, оно способно свести с ума. Тем не менее сегодня для многих из нас мультикультурализм — реальное условие ведения бизнеса. Сохраняйте сосредоточенность и гибкость.

Организационные границы

Мы говорили о предоставлении обратной связи через межличностные границы. Существует и другой тип границ, их создают способы организации работы в командах и компаниях.

Обратная связь внутри команды

Должны ли вы делиться информацией об эффективности отдельного сотрудника с командой? Логично ответить, что обратная связь должна предоставляться только в частном порядке. Однако это еще один случай, когда стоит сказать: «Да, но все не совсем так». Есть научные и эмпирические доказательства того, что, если сообщать команде о работе отдельных сотрудников, это может стать чрезвычайно эффективным для индивидуальной работы.

Статья, опубликованная в 2017 году в журнале Management Science, описала случай, когда группе коллег сообщили об относительной эффективности отдельного сотрудника. Низкорезультативные работники выявляли его лучшие приемы и копировали их. Такой подход также создавал социальный стимул для повышения уровня эффективности. В результате только эти простые меры улучшили результаты на 10,9%.

Это далеко не новый метод. Китайская многонациональная компания Haier Group Corporation, производящая бытовую технику, открыто предоставляет своим сотрудникам информацию об обратной связи по поводу эффективности уже более 30 лет. В 2015 году генеральный директор компании Haier Чжан Жуйминь получил награду Global CEO Award за инновационные методы управления талантами. Это пример компании, которая не боится придерживаться своей практики — даже если это означает публичное раскрытие индивидуальных ключевых показателей эффективности.

Мы не настаиваем на раскрытии информации, как это делает компания Haier, но не стоит сбрасывать со счетов ценность предоставления людям информации о том, как они справляются с работой по сравнению с другими. Это не всегда будет иметь негативные последствия. Рассмотрим практическое применение принципа прозрачности.

Покажите всем, что значит хорошо

Публично раскрывая показатели самых эффективных сотрудников и призывая их поделиться опытом, вы способны принести пользу всем остальным. Результатом может стать совместное обучение, улучшающее результаты команды в целом.

Максимально используйте личные встречи

Личные встречи особенно важны для команд, которые работают удаленно. Исследования подтверждают, что чем меньше сотрудники общаются лицом к лицу со своими руководителями, тем большее влияние на их работу будет оказывать получение обратной связи. К сожалению, совещания в таких командах почти всегда посвящены текущим рабочим вопросам. Найдите время для тимбилдинга. Более крепкие межличностные отношения и взаимное доверие значительно упростят обратную связь в дальнейшем, когда люди снова будут далеко друг от друга.

Внедрите процессы, упрощающие обратную связь с командой

На собраниях команды выделите время для того, чтобы коллеги обменялись обратной связью. Сначала это может показаться им странным, но если вы сделаете процесс безопасным и веселым, все наладится. Чтобы повысить качество обратной связи и рационально использовать время, попробуйте применять метод разговора начистоту («Скажите мне, почему это важно», «Скажите мне, как я справляюсь с работой» и «Скажите мне, что делать»). Кстати, это не обязательно называть обратной связью. Можно использовать выражение «разбор полетов» или «подведение итогов». Командные разборы того, что пошло не так, а что прошло хорошо, уже много лет успешно используют медики и военные. Метааналитические данные свидетельствуют, что в бизнес-среде индивидуальный и командный анализ результатов повышает эффективность на 20–25%.

В 1970-х годах Армия США отчаянно искала способ прочно внедрить обучение в свою культуру. Высшие чины начали применять так называемую «критику эффективности». Назначенные офицеры должны были следить за ходом учений, а затем давать развернутую оценку. Это был грандиозный провал. Военнослужащие чувствовали себя униженными, подавленными и мало чему учились. В поисках лучшего решения армия решилась на эксперимент под названием «Разбор результатов». После любых учений или операции участники совместно обсуждали следующие простые вопросы:

1. Какова была наша цель?
2. Что случилось?
3. Что мы узнали?
4. Что мы в следующий раз будем делать по-другому?
5. Когда появится возможность попробовать новый подход?

Используйте современные технологии

Платформы социального взаимодействия, а также приложения позволяют обмениваться обратной связью в режиме реального времени. Обратная связь в стиле краудсорсинга может помочь менеджеру уделить внимание результатам и особенностям поведения, которые из-за удаленного характера работы не видны напрямую.

Вас могут за такое счесть индивидуалистом или «бунтарем», как называет таких людей в недавно вышедшей книге Франческа Джино. Изменение существующих практик может не способствовать выявлению тех, кто преуспевает, и тех, кто сдерживает команду. Возможно, вы не в состоянии изменить политику и принятые нормы поведения в своей организации, но можете начать предоставлять групповую обратную связь своей собственной команде — разумеется, ориентируясь на практичность и разумность.

Обратная связь руководителю, коллегам и прочим участникам рабочего процесса

В предыдущих главах мы отмечали дефицит обратной связи в организациях, особенно на высоком уровне. Чем выше вы поднимаетесь, тем меньше обратной связи получаете. К сожалению, это происходит именно тогда, когда она нужна вам больше всего.

Начиная работать, люди должны знать, как они справляются, это необходимо для развития управленческих и технических компетенций. Мелкие ошибки — это возможность учиться. Для руководителей высшего уровня невозможность получить обратную связь о своих решениях и поступках может означать крах карьеры.

Один из авторов вспомнил, как получил однажды электронное письмо от участницы курса обучения управлению в престижной бизнес-школе, менеджера среднего звена в крупной корпорации:

В ходе обучения мы обсуждали, как мотивировать подчиненных. Однако сейчас я думаю, как отблагодарить своего босса. Не могли бы вы подсказать мне способ выразить благодарность начальнику? Я всегда боюсь, что меня не поймут и примут мои слова за лесть. Существует ли возможность анонимно сообщить моему боссу, что один из его подчиненных искренне благодарен ему, или это неправильный подход и начальство не стоит хвалить? Пожалуйста, напишите, приемлемо ли так поступать и как именно я могу это сделать.

Может показаться странным, что сотрудник беспокоится о предоставлении положительной обратной связи, ведь, как правило, подчиненные предпочитают держать свое мнение при себе — независимо от того, насколько оно негативное, позитивное, творческое или какое-то еще. Звучит грустно, но такова корпоративная реальность.

Но мы верим в разговор начистоту. Итак, вот какой совет мы дали этому менеджеру.

Применить метод разговора начистоту, просто корректируя его в соответствии с целью. Например:

1. Скажите, почему это важно (для вас).
2. Скажите, что и как делает ваш начальник (и какое влияние он оказал на вас и вашу способность добиваться результатов).
3. Скажите, что ваш начальник может сделать по-другому в будущем (и почему это еще сильнее повысит вашу эффективность).

Через несколько недель мы получили ответ:

Вы не представляете, как удачно все прошло! Я поговорила со своим начальником, хотя когда имеешь дело с руководителем намного старше тебя, боишься показаться льстецом. Неожиданно он зашел к нам в офис, и мы смогли несколько минут пообщаться.

Сначала обсудили нерешенные деловые вопросы, а потом я рассказала ему все, как и запланировала :) Наш босс — очень закрытый человек, его часто называют бесстрастным. Он редко улыбается, но во время нашего разговора я заметила искорки у него в глазах.

Простая структура обмена информацией по методу разговора начистоту открыла целый канал коммуникации, укрепила отношения и внутриорганизационную привычку давать обратную связь.

Так что измените свое мнение: руководителю тоже необходима обратная связь от вас!

То же самое касается обратной связи между коллегами. Модель разговора начистоту лишает эти сложные разговоры излишней эмоциональности. Проводя много времени на встречах и в общении, легче спокойно обсуждать удачи и неудачи в недавней совместной деятельности. Исследования подтверждают важность обратной связи между коллегами.

Как мы уже писали, собственную работу мы обычно оцениваем неточно. Метаанализ данных обратной связи из различных источников показал: мы редко воспринимаем себя так же, как нас видят коллеги, но их восприятие коррелирует с взглядами нашего начальника. Другими словами, коллеги могут быть отличным источником информации о вашей работе.

Дополнительным преимуществом является то, что услышать обратную связь от них не так страшно, как от босса.

Совершенно другая проблема — обратная связь человеку, который не является вашим начальником, подчиненным или коллегой, но также вносит свой вклад в успех организации. Самый распространенный ответ, который мы слышим: «Это не мое дело».

Нет, это именно ваше дело, если вы заботитесь о своей компании и условиях работы в ней.

Ведь вы же стремитесь получать обратную связь о своей работе и о том, как стать лучше. Вряд ли вы хотели бы, чтобы ваша работа стала предметом сплетен или жалоб со стороны других.

Мы предлагаем несколько удобных способов:

• Спросите человека, хотел бы он услышать обратную связь или нет. Готовы поспорить, что большинство ответит: «Да, конечно».
• Если вы решили предоставить обратную связь анонимно, сделайте это принятым в вашей компании способом. Предоставляя человеку информацию о результатах его деятельности, воспользуйтесь приложением или устоявшейся практикой, если они существуют.
• В исключительных случаях может потребоваться дать обратную связь чужому руководителю. Объясните, когда и где произошла проблема, и примените метод разговора начистоту: сосредоточьтесь на том, почему случившееся важно, как человек справился с работой и что можно было бы сделать по-другому в будущем. В случае если вам нужно обратиться не к своему руководителю, очень важно быть честным и позаботиться о максимальной прозрачности (вы же не хотите, чтобы кто-то критиковал вас вашему боссу за вашей спиной). Попробуйте применить метод, который Фред Кофман из Google называет «честная передача на более высокий уровень». Соберитесь втроем и совместно проведите разговор начистоту.

Короче говоря, под обратной связью мы подразумеваем не только коммуникацию «сверху вниз». В благоприятных условиях информация об эффективности свободно и широко распространяется во всех направлениях.

От обобщений к разговору начистоту

Существует огромное количество данных о том, как различные группы реагируют на обратную связь. Мы уже поделились с вами наиболее важными из них. Вера в стереотипы способствует легкости восприятия. Это происходит независимо от того, насколько эти стереотипы ложны (беби-бумеры ценят безопасность) или хорошо подкреплены научными данными (мужчины редко просят об обратной связи). Однако всё это — обобщения.

Мы обращаемся к научным исследованиям только для совершенствования модели разговора начистоту. При формулировании своей обратной связи вы уже приняли во внимание опыт, личностные характеристики, условия работы и многое другое. Без этих факторов вы будете пользоваться обобщениями о том, что управляет эффективностью в разных группах, а так разговора начистоту не получится. Правильно подготовленная обратная связь, которая дополнительно учитывает эти факторы, будет более действенной и эффективной.

Модель разговора начистоту побуждает руководителей адаптировать свой подход и предоставление обратной связи к каждому отдельному человеку, к конкретной ситуации. Это гораздо эффективнее, чем опираться на избитые стереотипы.

Ключевые моменты

Любая обратная связь дается в конкретных условиях, которые могут подразумевать межличностные различия, например возраст или характер отношений (будучи коллегами, вы находитесь в равном положении). Тщательно подготовленный разговор начистоту всегда становится хорошей основой для обратной связи. Однако ее можно скорректировать в соответствии с существующими социальными и организационными ограничениями. Выводы, которыми мы делимся, основаны на исследованиях. Эти знания могут быть полезны: они позволяют нам повышать результативность обратной связи. Но несмотря на полезность, эта информация не всегда позволяет нам предсказать реакцию получателя обратной связи. Как руководитель, вы должны знать членов своей команды: это имеет решающее значение.