Люди избегают предоставлять и получать обратную связь. Но нельзя, чтобы неуверенность и эмоциональность отдельных руководителей сказывались на ее способности повышать эффективность.

Марк Эффрон,
консультант по развитию талантов

Эмоции — пожалуй, самое большое препятствие для качественной обратной связи, повышающей эффективность.

Сотрудник может включить защитную реакцию или даже рассердиться, получив жесткую обратную связь о своей работе, особенно если услышанное противоречит его собственным представлениям о себе. Отношение к обратной связи как к другу требует эмоциональной зрелости.

Как ни странно, обратной связи часто препятствуют эмоции не получателя, а того, кто предоставляет обратную связь.

Предоставление обратной связи — управленческая компетенция. Если эмоции мешают нам давать обратную связь, они не позволяют нам быть эффективными руководителями. Что же делать?

Хорошая новость заключается в том, что управлению эмоциями можно научиться. Основываясь на модели компетенций (см. главу 2), мы называем это «стрессоустойчивость». Это способность сохранять спокойствие и собранность, особенно в самых напряженных и стрессовых ситуациях. Как мы уже говорили, если можно назвать проблему, значит, получится и решить ее!

Вот что требуется для повышения стрессоустойчивости при предоставлении обратной связи:

• Подготовка. Досконально обдумайте все, что собираетесь сказать. Если так будет проще, воспользуйтесь методом разговора начистоту — так вы сможете немного лучше контролировать эмоции. Советы из глав 6 и 7 помогут вам как следует подготовиться.
• Практика. От способности один раз поговорить об эффективности можно прийти к формированию компетенции. Вы станете руководителем, у которого есть навыки и опыт, необходимые для отличной обратной связи.

Остается разобраться со своими эмоциями.

Почему предоставлять обратную связь эмоционально тяжело?

Все мы по-разному справляемся с эмоциями. Даже само осознание этого факта способно упростить обратную связь.

С точки зрения влияния эмоций на поведение одна из проблем заключается в том, что изначально все люди разные. Одним из нас от природы лучше удаются трудные разговоры, чем другим. Качества личности помогают им надежно контролировать эмоции (психологи назвали бы таких людей «более уравновешенными»), поэтому давать или получать обратную связь для них — пара пустяков, верно? Но для тех, кто не так уравновешен, склонен сомневаться в себе и менее стрессоустойчив, а также для тех, кто крайне чувствителен, чуток, дипломатичен или заботлив, все совсем не так.

Есть две особенности обратной связи, которые затрудняют ее получение и предоставление почти в любом случае. Одна касается отношений, а другая — самого разговора.

Сознательно или подсознательно обратная связь воспринимается как угроза отношениям — а такого мы, как социальные существа, стараемся избегать. Это борьба между двумя противоположными основными человеческими потребностями: продвигаться вперед и ладить с другими. Рост эффективности подпитывается мотивацией «улучшения результатов» (устремления, совершенствование, достижение целей, личностный рост), в то время как желание «ладить с другими» требует избегать конфликтов, сохраняя добрые отношения. Умение эффективно справляться с этим противоречием становится ключом к предоставлению качественной обратной связи.

Вторая распространенная трудность в предоставлении обратной связи связана с содержанием разговора. Обратная связь отличается от любого другого вида информации важным аспектом: она носит оценочный характер. Это подразумевает вынесение суждения и поэтому ставит под удар наше эго и самооценку, добавляя процессу эмоциональности, а люди не любят иметь дело с эмоциями.

Исследование, проведенное с помощью руководителей, работающих в сфере психологического консультирования, показало: давать подчиненным обратную связь по клиническим вопросам (таким, как рабочий процесс или взаимодействие с конкретным клиентом) оказалось намного проще, чем по личностным аспектам (таким, как отношения или поступки сотрудника). Согласно тому же самому исследованию, сложность предоставления обратной связи возрастает прямо пропорционально уровню ее субъективности. (В главе 6 вы найдете множество советов, как скорректировать обратную связь, повысив ее точность и устранив из нее субъективность.)

Эти факторы влияют на качество предоставления обратной связи, и тогда в игру вступают личностные характеристики.

Межличностная чувствительность

Как мы уже говорили, некоторые люди от природы наделены дипломатичностью, тактичностью и чуткостью. Это прекрасные качества, но отнюдь не самые полезные при предоставлении обратной связи. Тот, кто очень чувствителен к эмоциям и реакциям других, не склонен жестко вести разговор.

Просить людей делать то, что им от природы тяжело дается, — как правило, проигрышная стратегия.

Но, к счастью, обучая многих руководителей (в том числе тех, кто считает обратную связь сложной задачей), мы обнаружили, что чувствительность может стать причиной давать обратную связь, а не поводом избегать ее.

Это называется «переосмысление». Переосмыслить — значит изменить свои взгляды на факты, даже если те остаются неизменными. Мы изменяем собственную интерпретацию этих фактов.

Если вы остро воспринимаете чувства других людей, это упражнение на переосмысление поможет вам принять решение о том, говорить что-то или нет.

Помогает ли это? По нашему опыту, да.

Профессор Международного института управленческого развития (IMD) Джордж Колризер учит руководителей тому, как важно быть «надежной базой» для сотрудников. Если провести параллель с альпинизмом, то подобное руководство — это поддержка и побуждение своих людей не отсиживаться в безопасности в лагере, а подниматься выше и достигать своих вершин. По словам Колризера, одним из столпов такого управления является регулярная обратная связь, как бы ни было тяжело ее предоставлять: «Лучше горькая правда, чем сладкая ложь».

Теперь вы можете использовать это упражнение по переосмыслению в коучинговых беседах с чувствительными членами команды, у которых не получается давать жесткую обратную связь.

Беспокойство о результатах

Некоторые люди добросовестны, они заботятся о результатах и искренне беспокоятся, что все может пойти не так. Это тоже ценные качества, но не обязательно самые полезные при предоставлении обратной связи.

Просить таких людей идти на риск или делать то, что может снизить краткосрочные результаты, слишком жестко: это плохая стратегия.

Что тут можно сделать? Мы обучили множество руководителей, опираясь на такой принцип: относиться к беспокойству по поводу эффективности как к причине давать обратную связь, а не как к поводу избегать ее.

Если вы относитесь к такому типу личности, вам в помощь упражнение по переосмыслению.

Если вы чувствительны или беспокоитесь, что обратная связь повлияет на краткосрочную эффективность, то, возможно, она никогда не станет вашей сильной стороной. Однако приведенный выше способ переосмысления обратной связи помог многим руководителям принять ее — если не с радостью, то по крайней мере стоически.

Вот вам совет. Если подчиненный не очень успешно дает обратную связь и именно это должно стать предметом вашей обратной связи для него, используйте метод разговора начистоту. Например, можно повести беседу так:

Честная обратная связь важна. Без нее вы рискуете ошибиться, поставить под угрозу будущую эффективность и результаты команды, за которые несете ответственность. Сейчас вы не даете членам своей команды ясной обратной связи. Я ожидаю, что вы поставите перед собой конкретную цель — научиться повышать частоту и качество обратной связи для своей команды.

Это и есть разговор начистоту.

Понимание эмоций окружающих

Еще один способ уменьшить влияние своих эмоций — научиться предугадывать эмоции других людей. Это часть вашей подготовки.

Получение обратной связи может стать эмоциональным бременем для получателя, и гораздо проще давать обратную связь тому, кто хочет ее услышать и будет благодарен за справедливый разговор — даже жесткий. Ученые выделили пять характеристик, которые позволяют понять, насколько положительно человек отнесется к обратной связи. Мы превратили их в короткое упражнение для вас.

Подумайте о сотруднике, которому должны предоставить обратную связь. Теперь ответьте на пять вопросов и определите, насколько хорошо он сможет ее воспринять:

Чем больше положительных ответов вы дадите, тем легче вам будет предоставить этому человеку обратную связь. Любознательные люди не так часто демонстрируют защитное поведение и менее склонны к агрессии, когда сталкиваются с провокацией. Более высокий уровень самосознания означает, что сюрпризов будет меньше. Понимание ценности обратной связи и принятие на себя ответственности за совершенствование, естественно, приводят к повышению эффективности. Давая обратную связь тому, кто набрал пять баллов из пяти, вы, как говорится, даже не вспотеете.

Однако в случае, если вы дали несколько отрицательных ответов, этот практический инструмент становится еще более ценным. Он сигнализирует о потенциальном барьере и заранее вооружает вас информацией, которая поможет эффективно справиться с ситуацией в ходе подготовки к обратной связи. Сказав «нет», подумайте, что может облегчить для вас эту задачу с эмоциональной точки зрения.

Размышление о восприимчивости получателя позволяет вам корректировать свои сообщения, но при этом придерживаться метода разговора начистоту.

Задействование эмоций для улучшения результатов

Мы избегаем обратной связи, потому что боимся ее воздействия на других, так что у нас может возникнуть искушение думать, что любые проявления эмоциональности — это плохо. Однако в случае с обратной связью эмоции могут стать нашим помощником. На то есть две основные причины.

Первая из них заключается в том, что эмоции тесно связаны с памятью. Добавление оптимально выверенного эмоционального компонента к разговору начистоту сделает вашу обратную связь более запоминающейся. Исследования подтверждают: обратная связь, представляющая собой уравновешенное соотношение положительных и отрицательных формулировок, оказывает наибольшее влияние на решения сотрудников о принятии предложений и внесении изменений. Пересмотрите свою обратную связь. Если видите большие возможности для повышения эффективности, не раздумывая включите в разговор негативные формулировки. Если видите, что ожидаемый результат достигнут, не скупитесь на положительные эмоции.

Если слова сопровождаются явным выражением эмоций, это сделает разговор более запоминающимся. Разумеется, ваша обратная связь должна быть уважительной и не затрагивать личность. Но доля «праведного негодования» тоже может быть справедливой, не так ли? Когда мы беседовали с главой управления работы с персоналом компании Prudential Люсьеном Альзиари, он размышлял вот о чем:

Мы — живые люди и не можем постоянно вести себя идеально, поэтому, как руководитель, вы не всегда будете делать все правильно. Вами все время будет двигать личная заинтересованность в результате или в человеке. Вы захотите выбрать момент, когда спокойны и контролируете себя. Но основополагающий принцип, что в глубине души вы преследуете интересы сотрудников, сработает и в эту минуту. Добавив эмоций или силы чувств, можно повысить доверие, если только вы не упражняетесь в том, чтобы как можно сильнее унизить собеседника. Иногда немного «прибавить звук» не повредит, и обычно мы делаем это, когда для нас важен конкретный вопрос или человек, или оба сразу.

Вторая причина, по которой эмоции других людей могут стать нашим «сообщником», заключается в том, что наша речь воспринимается не только через слова. Мы должны четко донести свою обратную связь, ожидания и при этом добиться достаточного понимания. Пока это условие соблюдается, сопереживание может быть чрезвычайно полезным, как при управлении эмоциями, так и для общего результата. Отец теории эмоционального интеллекта Дэниел Гоулмен утверждает, что эмпатия играет важнейшую роль в обеспечении обратной связи.

Он цитирует интересное исследование на эту тему, в котором сравнивалось поведение двух групп:

Одна [группа] получила отрицательную обратную связь, сопровождаемую положительными эмоциональными сигналами, а именно кивками и улыбками. Другая получила положительную обратную связь, которая была предоставлена критически: дававший ее человек хмурил брови и щурился… Люди, получившие положительную обратную связь, сопровождаемую отрицательными эмоциональными сигналами, сообщили, что чувствуют себя хуже, чем участники, получившие доброжелательную отрицательную обратную связь. По сути, способ предоставления оказался важнее самого сообщения.

Иначе говоря, когда наши невербальные сигналы совпадают с содержанием сообщения, получатели лучше понимают обратную связь.

Есть еще один важный момент: неожиданные эмоции собеседника могут вызвать неожиданные эмоции… у вас самого.

Получение обратной связи может быть связано с сильными переживаниями, особенно если разговор неприятен. Люди будут вести себя по-разному. Если их реакция будет не той, какую мы ожидаем, мы можем резко изменить мнение о собеседнике в худшую сторону — именно потому, что его поведение было неожиданным, а не потому, что нам оно не понравилось.

Например, мы знаем, что мужчины и женщины отреагируют на обратную связь по-разному. Ожидание, что мужчина рассердится, а женщина скорее заплачет, стереотипно, и мы ждем именно такой реакции. Но что происходит, когда результаты оказываются другими?

В статье под названием «Мальчики, не плачьте: пол и реакция на отрицательную обратную связь» авторы обнаружили, что в организациях сформировались стойкие предубеждения:

Когда мужчина плачет… на него навешивают ярлык «какого-то не такого». Это влияет на то, как остальные оценивают его работу, что, в свою очередь, приводит к более низким оценкам эффективности и лидерских способностей, а также к более негативному тону рекомендательных писем.

Другими словами, ожидание наиболее вероятных эмоций помогает нам подготовиться. Но не учитывая маловероятные эмоции, мы рискуем, что ситуация застанет нас врасплох и в результате мы можем несправедливо оценить получателя и предоставить ему некачественную обратную связь.

Понимание эмоций, своих собственных и других людей, делает нас более результативными, это бесспорно. Эта книга — о том, как наладить обратную связь в организациях, поэтому мы уделяем особое внимание эмоциональной стороне предоставления сложной информации об эффективности. Но те же принципы справедливы и для любого трудного разговора на работе — и вне работы тоже. Улучшение качества обратной связи сделает вас не только более эффективным начальником, но и прекрасным супругом, братом, ребенком, родителем и другом.

Ключевые моменты

Эмоциональной устойчивости можно научиться. Подготовка и практика уменьшают когнитивное и эмоциональное напряжение обратной связи, вам останется только справиться со своими эмоциями. Одним это удается лучше, другим хуже. В любом случае обратная связь эмоционально насыщенна, потому что может повлиять на отношения и часто требует от нас оценочных суждений, из-за этого мы чувствуем дискомфорт. Но переосмысление помогает нам справиться с двумя наиболее распространенными эмоциональными барьерами на пути предоставления обратной связи: с межличностной чувствительностью и тревожностью по поводу эффективности. Эмоции полезны, они делают обратную связь запоминающейся. И хотя от сопутствующих трудностей никуда не деться, переосмысление обратной связи и подготовка к эмоциональной реакции собеседников помогли многим руководителям.