Любая причина, по которой другая сторона хочет заключить соглашение или нуждается в нем, служит мне рычагом воздействия. При условии, что я знаю об этой причине.

Боб Вульф

С добрым словом и пистолетом вы можете добиться большего, чем просто с добрым словом.

Приписывается американскому гангстеру Аль Капоне

Теперь вы убеждены в том, что правильно понимаете, как ведутся переговоры. У вас уже есть познания о личных стилях ведения переговоров, целях, правилах и обязательных требованиях, отношениях и интересах. Но когда ставки в торге высоки, самым важным фактором становятся рычаги воздействия. О них речь впереди.

Рычаги воздействия — это ваши возможности не только заключать соглашение, но и заключать его на ваших условиях. Исследования показали, что, имея такие рычаги, даже средний переговорщик добивается вполне приличных результатов, тогда как без них лишь высококлассные специалисты достигают своих целей. Та сторона, у которой они есть, преисполнена уверенности; сторона, их не имеющая, обычно нервничает и пребывает в нерешительности. Давайте начнем с трех простых историй, показывающих, какую роль этот инструмент играет в мире настоящих переговоров.

Пример 1. Изменение соотношения потребностей в вашу пользу

Одна крупная американская авиакомпания как-то столкнулась с большой проблемой. Ее флот устаревал, и у нее возникла необходимость в приобретении больших авиалайнеров последней модели. Неприятность? Компания недавно заняла большую сумму, чтобы заплатить за приобретенный актив, так что денег на покупку новых самолетов у нее не было. В то время два американских производителя авиатехники, Boeing и McDonnell Douglas, фактически имели монополию на продажу самолетов в США, и они не были заинтересованы в ведении дел с клиентом, находившимся в сложном финансовом положении.

Несмотря на это, через несколько месяцев после того, как перед компанией встала проблема обновления парка, ее генеральный директор с гордостью заявил о том, что она приобретет 50 новейших авиалайнеров на сумму почти $1 млрд. Как стала возможна такая удивительная перемена в развитии событий?

Ответ прост: у третьего крупнейшего в мире производителя летательных аппаратов, европейского консорциума Airbus, имелись на продажу новые лайнеры. Но в течение последнего года он не продал ни одного самолета. Однако еще важнее в тех обстоятельствах было то, что руководство консорциума рассматривало американский рынок как критически важный для будущего компании, поскольку авиакомпании многих стран равнялись на искушенных покупателей в США.

Когда генеральный директор проявил заинтересованность в самолетах Airbus, консорциум проворно подготовил новаторское лизинговое соглашение, по условиям которого заемные средства поступали из нескольких банков, имевших тесные связи с Airbus и с компанией — производителем двигателей для его самолетов (General Electric). Затем французское правительство решило субсидировать сделку и подбросило несколько миллионов долларов в виде экспортных кредитов. Короче говоря, Airbus поставил не только самолеты, в которых нуждался авиаперевозчик, но и все деньги на их приобретение. Генеральный директор (Фрэнк Борман, компания Eastern Airlines) получил свои лайнеры, отказавшись от поставщиков, выбор которых был очевиден, и нашел продавца, нуждавшегося в покупателе больше, нежели он нуждался в самолетах. Он, изменив соотношение потребностей в свою пользу, усилил имевшийся в его распоряжении рычаг воздействия.

Пример 2. Обращение к эго другой стороны

Индустрия развлечений дает массу примеров того, как потребность одних участников сделки в удовлетворении собственного самолюбия может усилить инструменты воздействия другой стороны. Питер Губер принадлежит к числу наиболее известных (и не только с хорошей стороны) топ-менеджеров, когда-либо работавших в Голливуде. В начале своей карьеры он провернул одну из своих наиболее удачных сделок, продав скромную 5%-ную долю в своем будущем фильме за 20%-ную долю в Casablanca Records — стремительно набиравшей успех звукозаписывающей компании, принадлежавшей Нилу Богарту. Как это ему удалось?

Богарт, как и многие находящиеся на периферии Голливуда деятели шоу-бизнеса, жаждал признания, он хотел быть «важной шишкой в мире кино». Один коллега так сказал об этом: «Влезть в мир кино — вот чего больше всего хотел Нил Богарт. И он был готов заплатить за это все что угодно». Губер знал о мечте Нила и предложил упомянуть Богарта в качестве «продюсера» в титрах второразрядного сиквела фильма «Челюсти» — картины под названием «Бездна». Взамен он просил ломоть размером в пятую часть Casablanca Records. Эго Богарта взыграло, что и привело к заключению сделки. Для Губера же соглашение оказалось вдвойне выгодным: одна из звезд звукозаписывающей студии, Донна Саммер, исполнила ведущую музыкальную композицию в фильме. Таков был плод сотрудничества — весьма сочный, раз выпущенный Casablanca альбом с музыкой к фильму разошелся в количестве двух миллионов экземпляров.

Пример 3. Когда нет альтернативы, ее надо создать

Houston Power & Lighting, компания, предоставляющая коммунальные услуги в Хьюстоне, Техас, платила $195 млн в год железнодорожному перевозчику Burlington Northern Santa Fe Railway за подвоз угля к своей огромной электростанции. Джейни Митчем, руководитель закупочного отдела компании, была сыта по горло чрезмерными тарифами и низким уровнем услуг железнодорожников. Но что она могла с этим поделать? У Burlington Northern было монопольное право на пользование путями, ведущими к станции, а железнодорожные перевозки служили единственным способом доставить огромное количество угля, необходимое для ее работы. Митчем пыталась вести переговоры с Burlington Northern о снижении тарифов на перевозки, она взывала к справедливости и напоминала об отношениях компаний, но ответом ей служило лишь пожимание плечами.

А затем ей в голову пришла идея: она построит собственную шестнадцатикилометровую железную дорогу, которая соединит генерирующие мощности с путями, принадлежащими Union Pacific Railroad — компании, конкурировавшей с Burlington Northern. В отчаянной попытке снизить тарифы Джейни рассказала о своей идее перевозчику, но топ-менеджеры Burlington Northern ничуть не обеспокоились. Они пришли к заключению, что это слабая угроза, которая не может быть приведена в исполнение. Стоимость воплощения этой задумки была бы запредельной, более $24 млн. Даже сотрудники Митчем скептически отнеслись к ее идее, дав проекту название «Дорога фантазий».

Но Митчем уперлась. От своего руководства она получила одобрение, разработала план строительства и начала претворять его в жизнь. Теперь дорога получила название «Железка Джейни», но ее строительство и близко не напоминало легкую прогулку на лоне природы. Burlington Northern подали на Митчем в суд и обратились в регулирующие органы с жалобой. Митчем должна была выбрать 8500 куб. м грунта, проложить путь в обход кладбищ и исторических мест, успокоить протестующих жителей ближайших населенных пунктов. Однако в итоге она исполнила задуманное. «Железка Джейни» теперь существует, а тарифы Union Pacific на 25% ниже тарифов, установленных Burlington Northern. В год экономия составила $10 млн что с легкостью окупило проект. Строительство линии дало Джейни Митчем рычаги воздействия сразу на двух перевозчиков — нового и старого.

Рычаги воздействия: соотношение потребностей и страхов

Как было рассказано в главе 5, умелые переговорщики уделяют особое внимание потребностям и интересам другой стороны. Но не будем скрывать: они делают это ради собственной выгоды. Они не ведут переговоры, чтобы решить проблемы других людей, они ведут переговоры, чтобы прийти к своим целям. А самый надежный способ сделать это — овладеть и воспользоваться тем, что нужно всякому, но что только переговорщики-самородки имеют в своем распоряжении: рычагами воздействия. Заполучить же эти козыри можно, добившись правильного соотношения потребностей и страхов участников переговоров.

Несмотря на всю важность рычагов воздействия, многие люди недопонимают, чем именно является этот инструмент. Вот простое определение: сторона, полагающая, что потеряет от отсутствия сделки больше, имеет слабый рычаг воздействия; сторона, считающая, что потеряет меньше, имеет сильный рычаг воздействия.

Обратите внимание: это психологическая оценка, не объективная. Предположим, что вы и я в случае незаключения сделки окажемся перед перспективой понести равные материальные потери из-за банкротства. Но у вас риск вызывает большее неприятие, нежели у меня, и вы больше, чем я, переживаете по поводу возможного банкротства. Поэтому у меня будет в переговорах преимущество, рычаги будут в моем распоряжении. Суть этого инструмента, таким образом, заключается в особенностях нашего восприятия, из которого рождается страх понести потери.

Рычаги — это скорее динамический фактор, а не статический. Страх не заключить сделку бывает больше или меньше, он относителен. Точно так же и сила рычагов воздействия может изменяться с течением времени.

Проверить, как вы понимаете, что такое рычаги воздействия — назовем это «IQ воздействия», — легче всего на примере напряженных переговоров с высокими ставками. Рассматривая такой пример, нужно при каждом изменении ситуации задавать себе вопросы: «У кого теперь рычаг в руках?» и «Каков будет следующий шаг сторон при тех козырях, что есть в их распоряжении сейчас?» Если вы можете понять, как работают рычаги в конкретной ситуации, подобной той, что представлена ниже, вы готовы к тому, чтобы начать анализировать применение этого инструмента в своей ежедневной профессиональной практике. В данном примере опасность не заключить сделку была такова, что достижение согласия являлось вопросом жизни и смерти.

Заложники ханафитов

В марте 1977 г. двенадцать до зубов вооруженных мужчин — членов малоизвестной секты, называвшей себя мусульмане-ханафиты, захватили в Вашингтоне три здания, где располагались администрация округа Колумбия, национальная штаб-квартира иудейской организации «Бней Брит» и исламский культурный центр с мечетью. В ходе теракта был убит один радиожурналист и взяты в заложники 134 человека; множество людей получили ранения.

Лидер мусульман-ханафитов Хамас Абдул Халис сам некоторое время назад стал жертвой насилия. В Вашингтоне боевики из ведомой Элайджей Мухаммадом «Нации ислама», самой крупной и сильной по тем временам группировки движения «черных мусульман», ворвались в дом Халиса и убили его пятерых детей и нескольких женщин. Отдельные члены «Нации ислама» предстали перед судом, пятерым вынесли обвинительные приговоры, что, однако, не удовлетворило Халиса. Когда его люди начали штурм здания, принадлежавшего «Бней Брит», ханафит кричал: «Они убили моих детей и застрелили моих женщин! Теперь они будут слушать меня — иначе головы полетят с плеч!»

Полиция Вашингтона окружила захваченные здания, Федеральное бюро расследований объявило о полной боевой готовности, а СМИ передавали новости с места событий, Халис же сделал заявление для прессы, огласив свои требования.

Требований было три: во всех кинотеатрах страны немедленно прекратить показ фильма с Энтони Куином «Мухаммед, посланник бога»; вернуть самому Халису $750, уплаченных им в виде штрафа за неподобающее поведение во время суда над убийцами его детей; и также выдать ему этих ранее осужденных пятерых убийц. Забаррикадировавшись в захваченных зданиях, ханафиты продолжили терроризировать заложников и заявили, что готовы принять смерть, если этого потребует их вера.

Давайте прервемся на этом месте — на том самом, когда прекратились активные действия участников этой драмы. Предположим, что вы советник ФБР и главы полиции Вашингтона. Вам необходимо решить, что делать дальше. Брать приступом здания и освобождать захваченных террористами людей, очевидно находящихся в смертельной опасности? Послать за пятерыми убийцами из «Нации ислама» и обменять их на 134 заложника? Обратиться к прокатчику фильма «Мухаммед, посланник бога» и сказать им, чтобы они прекратили показы? Ваш ответ, каким бы он ни был, зависит от вашего понимания того, как соотносятся рычаги воздействия, имеющиеся в распоряжении сторон в этой точке противостояния. Попробуем оценить ситуацию.

Кто контролирует положение дел?

Во-первых, всегда полезно понимать, кто, если вообще такой человек есть, контролирует положение дел и кто стремится его изменить. Козыри зачастую находятся у стороны, которая в целом управляет ситуацией и, по-видимому, чувствует себя в ней весьма удобно. До мартовского теракта положение дел было не в пользу ханафитов: они являлись маргинальной группой, исключенной из движения «черных мусульман», и вызывали к себе в лучшем случае эпизодический интерес со стороны властей, отслеживающих действия движения.

Взятие заложников изменило ситуацию кардинально. Теперь ее контролировали ханафиты. Халис захватил людей именно для того, чтобы получить рычаги воздействия: чтобы привлечь к себе столь желаемое внимание и завладеть чем-то таким, что он мог бы предложить в торге. Он был готов убить других людей и умереть сам, но целью захвата не были ни убийство, ни самоубийство. Заложники служили ему инструментом, с помощью которого он мог добиться своих конкретных целей.

Отсюда следует, что ханафиты — по крайней мере на время — обеспечили себе преимущество и взяли ситуацию под контроль. И что теперь? Обе стороны были хорошо вооружены, обе могли, используя оружие, нанести друг другу существенный урон. А возможность ухудшить положение противников — в данном случае лишив их жизни — серьезный источник, наделяющий способностью воздействовать.

Угрозы должны быть правдоподобны

Угрозы, порой отчетливо выраженные, но зачастую лишь подразумеваемые, — важный фактор во многих переговорах. По сути дела, другая сторона, как правило, всегда почувствует опасность, когда ей от вас поступит предложение, угрожающее ее позиции (как бы она ее ни воспринимала). Но использование угроз — в большинстве случаев игра с огнем, чреватая неприятностями для всех вовлеченных в нее лиц. Обсуждая вопросы условий труда с представителями профсоюза, скажите им, что вы не повысите рабочим страховые отчисления, и скорее всего, в ответ услышите весьма энергичные возражения. Но отнимите уже существующие льготы — и вы рискуете оказаться перед лицом полномасштабной забастовки.

Второй момент, касающийся угроз, состоит в том, что они эффективны только тогда, когда правдоподобны. Это значит, что ваши оппоненты должны разделять ваше допущение об ухудшении своего положения в случае, если вы эти угрозы воплотите в жизнь, и должны верить, что вы с большой вероятностью сделаете это. Если вы сами можете пострадать от исполнения своей угрозы так же, как и они, или даже еще сильнее, правдоподобности вашей угрозе будет недоставать.

Какая из сторон в ситуации с ханафитами могла угрожать правдоподобно? Ханафиты однозначно показали, что их угрозы не шуточны: одного человека они убили, множество других ранили.

А вот у полиции проблемы с правдоподобием угроз были. Если бы блюстители порядка применили оружие, они подвергли бы риску жизнь людей, которых удерживали террористы, — ведь заложников было много и они рассредоточились по разным местам. Это обстоятельство существенно снижало мощь рычага воздействия в виде угрозы пустить оружие в ход.

Более того, заявив о готовности умереть, ханафиты свою позицию усилили. По крайней мере некоторые из них действительно намеревались расстаться с жизнью. Почему это имело значение? Потому что вооруженные действия полиции уже не следовало принимать в расчет, ибо полицейские были бы не способны сделать террористам хуже, чем те могли бы сделать себе сами. А вот оружие ханафитов, напротив, представляло собой существенный фактор, поскольку они могли и убить заложников, и нанести урон полиции.

В довершение всех этих проблем полиция оказалась связана по рукам и ногам различными законами, регулирующими применение силы и налагающими ограничения на действия гражданских властей в случаях захвата заложников. Например, нельзя было пойти в дом Халиса и захватить заложников там. По понятным причинам не имело смысла и угрожать правовыми последствиями захвата и убийства тем, кто эти преступления совершил. Для таких мер было уже слишком поздно. Наконец, отключение воды и электричества с целью создать тяжелые условия для находившихся в зданиях людей заставило бы заложников страдать так же, как ханафитов, или даже больше. Короче говоря, возможности полиции ухудшить положение Халиса были ограниченны.

Ситуация контролировалась ханафитами, которые могли более эффективно, нежели полицейские, использовать угрозу. Если вы безотчетно решили, что следовало брать приступом здания и освобождать заложников силами спецназа, то задумайтесь еще раз: расклад сил оказался таков, что применять оружие полиции было не с руки.

Правда, в одном отношении оружие принесло полицейским пользу. Окружив захваченные ханафитами здания, они отчасти вернули себе контроль над ситуацией. Постепенно до Халиса начало доходить, что он тоже стал заложником. В один момент длившейся 38 часов драмы он даже потребовал от полиции проверить его дом и убедиться в том, что его жена и оставшиеся члены семьи живы и невредимы.

В общем, учитывая характерное для большинства случаев захвата заложников соотношение рычагов воздействия на ранней стадии кризиса, наилучший ход выглядит противоречащим здравому смыслу. Вам следует признать, что сила на стороне лица, захватившего заложников, показать, что вы уступаете ему (как правило, это всегда мужчина) контроль над положением дел, и, как бы фантастично это ни звучало, поискать возможности выстроить с ним деловые отношения.

На кого работает время?

Соотношение рычагов воздействия изменяется со временем. На чьей же стороне было время тем мартовским днем 1977-го? Вы можете подумать, что на стороне ханафитов, но все происходило иначе. Чтобы передать свои требования и понять, насколько он продвинулся к цели, Халису требовалось время. Однако он знал, что не сможет контролировать положение дел всегда. Более того, исследователи выяснили, что чем дольше ситуация с заложниками остается неизменной, тем более вероятно, что они выберутся из нее. Во-первых, между захватчиками и их пленниками начинают устанавливаться отношения, а во-вторых, террористы начинают испытывать все большее желание остаться в живых. Как пояснил один эксперт, «мысль о собственной смерти становится все менее вкусной после того, как ее пережевывали в течение [многих] часов».

Поэтому время в таких ситуациях работает на полицию. Но как можно выиграть его у столь неуравновешенных религиозных фанатиков, как Халис? Наладив с ними связь.

Халис сам позаботился об этом. Своего зятя он заставил выйти на контакт с одним афроамериканским тележурналистом, чтобы тот огласил требования ханафитов. В течение всей драмы этот журналист продолжил служить связным, и полиция записывала на пленку все его разговоры с ханафитами, чтобы потом их тщательно проанализировать и составить план своих последующих действий.

Придайте импульс: уступите им немного

После того как связь была налажена, полиция начала укреплять свои позиции, выясняя, какие желаемые для Халиса действия она была в состоянии совершить. Обратите внимание на оговорку «была в состоянии». Один из самых тонких моментов в ситуациях с заложниками — то, что требования террористов обычно оторваны от действительности. Халис, например, хотел, чтобы ему отдали на расправу пятерых членов «Нации ислама», убивших его детей. Власти ни при каких обстоятельствах не могут выполнить такое требование, поэтому оно даже и не рассматривалось. Вместо этого обсуждались другие возможности. В первую очередь надо было сделать так, чтобы Халис почувствовал, что выдвинутые им условия освобождения заложников услышаны, и продолжал говорить.

В заявлениях Халиса, как у многих других переговорщиков, были перемешаны однозначные требования и невысказанные потребности. Его действия и паузы в речи были такими же значимыми, как и его слова. Начиная с первых телефонных переговоров власти приступили к составлению списка уступок, которые ханафит мог бы оценить.

Чтобы запустить процесс, полиция приняла стратегическое решение удовлетворить два требования Халиса. Во-первых, кинотеатры по всей стране прекратили показывать фильм «Мухаммед, посланник бога». Во-вторых, чиновник из мэрии доставил заверенный чек на сумму $750 в дом к Халису, о чем ему потом сообщила жена по телефону. Все это позволило полиции выиграть время и показать, что ей можно доверять. Затем полицейские выяснили, что можно сделать еще.

Любопытно, почему Халис, сам будучи мусульманином, захватил мечеть и исламский культурный центр. Прослушав телефонные разговоры Халиса, полицейские пришли к выводу, что он вообразил себя человеком, наделенным правом говорить от лица всех «черных мусульман». Эту роль в исламском сообществе за ним никто не признавал. Когда Халис потребовал соединить его с послом Пакистана, исламской страны, чтобы обсудить с ним религиозные темы, власти увидели в этом благоприятную возможность.

В компании представителей Египта и Ирана пакистанский посол разговаривал с Халисом об исламской теологии и различных религиозных учениях всю первую ночь и полдня. Дипломатов удивили познания ханафита: он знал Коран. Но что более важно, власти получили подтверждение того, что ему нравилось выступать в роли исламского религиозного лидера перед столь просвещенной аудиторией. Стало понятно, что, когда сразу после штурма здания «Бней Брит» Халис кричал «Отныне они будут слушать меня!», проявилась одна из его существенных потребностей.

Покажите, что другой стороне есть что терять в случае, если сделка не состоится

Если переговоры проходят в напряженной атмосфере, бывает недостаточно показать другой стороне, что вы можете отдать то, что ей нужно. Оппоненты всегда будут игнорировать такие жесты и повышать свои требования. Чтобы заполучить настоящие рычаги воздействия, вы должны в конечном итоге убедить другую сторону в том, что ей есть что терять, если сделка не состоится. Так, в случае с действиями ханафитов лейтмотив переговоров постепенно смещался от их заложников к интересу Халиса — исламской теологии, а также его честолюбию и самовосприятию. Власти хотели, чтобы Халис понял: его самые смелые мечты стать лидером «черных мусульман» воплотятся, если ситуация разрешится благополучно, а не приведет к трагедии.

На второй день драмы Халис захотел встретиться один на один с послом Пакистана на первом этаже здания, принадлежавшего «Бней Брит». Полицию это требование обескуражило. Как на него ответить? Если посол отправится без охраны в цитадель ханафитов, то к числу удерживаемых ими людей может добавиться еще и высокопоставленный дипломат. Сам пакистанец был готов пойти, ибо полагал, что он уже установил доверительные отношения с Халисом. В конечном итоге блюстители порядка предложили, чтобы Халис встретился с тремя послами, которых сопровождали бы два безоружных офицера полиции. Эта встреча лицом к лицу должна была стать поворотной точкой переговоров, когда на карту были бы поставлены честность всех участников и их доверие друг к другу.

Прибывшая делегация и Халис разместились за раздвижным столом в коридоре первого этажа. В течение трех часов Халис и дипломаты беседовали об исламском богословии, и прежде всего — о сострадании и милосердии с точки зрения ислама. Позже, чуть за полночь вторых суток драмы, посол Пакистана попросил Халиса в качестве жеста доброй воли отпустить 30 заложников.

«Почему же не дать уйти им всем?» — последовал вопрос Халиса. Это был прорыв.

Поскольку напряжение спало, предметом обсуждения стали условия освобождения. Дабы сохранить лицо в новых обстоятельствах, Халис потребовал, чтобы после предъявления ему обвинения он был отпущен домой ожидать судебного заседания без внесения залога. «Удовлетворите это условие, — сказал Халис, — и ситуация благополучно разрешится».

Это выдвинутое в последний миг требование четко показывает, как обладание рычагами воздействия может определять, какие шаги будут сделаны на заключительной стадии переговоров. Хотя Халис, подав сигнал о своей готовности положить конец драме, находился в явно проигрышной позиции, его люди по-прежнему держали в руках то, что нужно было властям, — заложников. Своим последним жестом Халис предложил противникам все, чего те желали получить, в обмен на относительно небольшую уступку с их стороны. В этом торге ему помогло то, что выполнение им своих обязательств полностью зависело от него самого. Отдал бы он заложников, если бы получил отказ? Об этом он ничего не сказал. Но то, что это последнее условие в данной ситуации скрепило сделку, подтвердило важность личного общения. Власти поверили, что Халис сдержит свое слово, а он поверил им.

Генеральный прокурор США и местный судья после непродолжительных, но ожесточенных споров по телефону дали гарантии удовлетворения условий Халиса. Ханафиты мирно сложили оружие, и в 2:18 заложники вышли на свободу. К удивлению и разочарованию некоторых, власти выполнили свои обещания, позволив Халису вернуться тем утром домой и дожидаться там суда под домашним арестом. И хотя проблем он больше не доставлял, судом присяжных он и его соратники были несколько месяцев спустя осуждены за убийство, похищение людей и иные сопутствующие деяния. Через 26 лет, в 2003 г., Халис умер в тюрьме.

Какие изменения в соотношении рычагов воздействия заставили Халиса уступить? Во-первых, несмотря на свою браваду террориста, он постепенно пришел к пониманию того, что, если будет вести дело к смертельному исходу, потеряет больше, нежели в случае мирного разрешения ситуации. Большинство из тех, кто берет заложников, в особенности преступники, изначально действующие в состоянии паники, приходят к такому же выводу, когда их пути к отступлению перекрываются.

Во-вторых, власти умело использовали переговоры, чтобы вызывать у Халиса ощущение собственной востребованности. Послы исламских государств заставили его почувствовать себя чуть ли не тем, кто может говорить от лица всех «черных мусульман». Он начал представлять себе будущее, в котором сможет, даже находясь в тюрьме, играть роль мирового масштаба. Вместе с этим насилие, сопровождавшее захват, могло утихомирить его ярость и удовлетворить потребность в мщении. К тому времени, когда он встретился с послами в здании «Бней Брит», он уже прекратил упоминать о требовании выдать убийц его детей.

Три вида рычагов воздействия: позитивный, негативный и нормативный

Давайте отвлечемся от истории ханафитов и снова обратимся к более широкому вопросу о том, чем являются рычаги воздействия. Если вы были внимательны, то заметили, что понимание потребностей других людей (глава 5) и анализ установлений, в справедливость которых они верят (глава 3), играют ключевую роль для оценки этих инструментов. Но существует еще два элемента. Первый из них — фактор угрозы. Какие решения, позволяющие ухудшить положение другой стороны, находятся в вашей власти? Второй имеет своим источником базовую эмоцию, лежащую в основе оценки силы рычага, — страх потери.

Когда вы создаете комбинацию из этих трех элементов и сводите их в единую схему, вы получаете три формы инструмента — позитивную, негативную и нормативную.

Позитивные рычаги воздействия

Первый вид рычагов, самый распространенный при заключении коммерческих сделок, имеет отношение к пятому основанию успешных переговоров. Это рычаг, воздействующий на потребности. Каждый раз, когда другая сторона на переговорах говорит «я хочу», вы должны получать удовольствие, слыша, как на вашу чашу весов падает увесистая гирька могущества. Ваша работа профессионального переговорщика заключается в том, чтобы приоткрыть завесу, скрывающую все нужды другой стороны, и как можно лучше узнать, насколько они значительны. Чем сильнее другая сторона нуждается в том, что вы можете ей предложить, тем мощнее ваш рычаг.

Каждый раз, когда Халис запрашивал нечто, что могли ему предоставить власти, в распоряжении полицейских оказывались время и инструмент воздействия. И этот инструмент стал еще более действенным, когда власти пришли к более полному пониманию глубинных мотивов Халиса. К моменту разрешения кризиса полиция полностью изменила ситуацию в свою пользу.

Негативные рычаги воздействия

Второй вид инструмента — негативный — связан с угрозами. Показав, что в его власти ухудшить положение своих противников, Халис привлек к себе всеобщее внимание. Действия ханафитов были крайним примером угрозы. Однако тот же принцип применим и в коммерции, когда правдоподобные угрозы экономического нажима на другую сторону правдоподобны.

История Джейни Митчем, стремившейся построить для своей компании железную дорогу, показывает, как ухудшение положения другой стороны может поменять соотношение сил. Проложив ветку до путей конкурента своих противников, Митчем заставила последних осознать риск потери доходов. Создав для себя альтернативный вариант поставки угля, она сместила соотношение потребностей в свою пользу.

Рычаги воздействия угрозой привлекают внимание людей благодаря тому, что сообразительные переговорщики знали уже на протяжении веков, а психологи недавно подтвердили: в сознании человека возможные потери выглядят ярче, чем возможные приобретения. Однако нужно помнить, что даже едва заметные угрозы подобны взрывчатке. Намеки более эффективны, чем возгласы. С угрозами вы должны обращаться осторожно, в противном случае вы можете навредить себе же. Использовав свои преобладающие силы для окружения ханафитов, полиция приостановила развитие опасной ситуации, однако успех этого шага заключался в том, что спецназ так и не стал штурмовать террористов. Более того, если вам кто-то угрожает, следует ответить тем же. Люди, в особенности весьма склонные к соперничеству, порой нуждаются в холодном душе: им, прежде чем успокоиться и вернуться к переговорам по существу сделки, необходимо убедиться, что вы в состоянии на их угрозу ответить взаимностью.

Нормативные рычаги воздействия

Третьим и последним видом инструмента является воздействие, выстроенное на принципе постоянства и почитания авторитетов (см. главу 3). Этот источник воздействия сыграл решающую роль в деле ханафитов. Когда посол Пакистана выяснил, что Халис знает Коран и следует его наставлениям, он подвел ханафита к тому, чтобы сделать гуманный жест и освободить заложников. Сострадание Коран ставит выше мести, а любовь — выше ненависти. Все то время, пока для террориста не наступил судьбоносный момент принятия решения, посол, цитируя Коран, напоминал Халису о том, что по-настоящему дальновидный мусульманский лидер должен быть живым примером воплощения добродетелей ислама, а не хладнокровным убийцей невинных людей.

Создавайте коалиции, чтобы усилить свои рычаги воздействия

Разом заполучить все три вида рычагов воздействия позволяет создание коалиции для укрепления своих переговорных позиций. Объединившись с теми участниками переговоров, кто разделяет ваши приоритеты в торге, вы получаете несколько важных преимуществ.

Во-первых, в ситуациях, когда задействовано несколько сторон, особенности группового поведения зачастую работают на тех, кто первым добивается поддержки большей части участников. Исследование поведения присяжных в американских судах показывает, что первое решение, получившее большинство голосов во время обсуждения в совещательной комнате, обычно становится окончательным вердиктом, одобренным единогласно.

То же самое справедливо и для многих деловых встреч. Кто-то выдвигает предположение, другой его подхватывает, и вот уже весьма скоро воцаряется консенсус, хотя, возможно, было бы целесообразнее сделать другой выбор. Вы можете значительно повысить шансы с успехом изложить свою точку зрения, если еще до начала общей встречи найдете время сколотить коалицию. Тогда продвижение вашей позиции ускорится, ибо члены коалиции будут поочередно выступать в поддержку ваших общих целей.

Во-вторых, коалиции обретают силу благодаря психологическому явлению, которое обществоведы называют социальным подкреплением. В ситуациях неопределенности люди ориентируются на то, что делают другие. Если вы идете по запруженной пешеходами улице и замечаете, что кто-то смотрит на небо, вы, вероятно, тоже взглянете вверх. Затем вашему примеру последует идущий за вами, а дальше — по цепочке. Переговоры развиваются так же: если обсуждаемые вопросы трудны для понимания, другие стороны выискивают эксперта, который выведет их на прямой путь. Ваша коалиция может определить ориентир, к которому будут следовать все переговорщики.

Наконец, коалиции усиливают ваши рычаги воздействия, позволяя вам выработать лучшие альтернативные варианты решений, ухудшая альтернативы оппонентов или делая и то и другое одновременно. К примеру, в середине 1990-х гг. американские фермеры-животноводы впали в отчаяние из-за столь резкого снижения цен на мясо, что в некоторых сельских районах Среднего Запада 85% населения были вынуждены обратиться к властям за продуктовыми карточками. Чем было вызвано такое положение дел? Несколько очень крупных сельскохозяйственных компаний получили контроль над производством замороженного мяса и скотобойнями. У фермеров не было иного выбора, кроме как продавать свой скот этим мегакомпаниям по бросовым ценам.

Решение, как выбраться из сложившейся ситуации, начало складываться в умах фермеров Северной Дакоты, когда они сформировали коалицию и наладили собственное производство замороженного мяса. Тот кооператив назывался Northern Plains Premium Beef. Заключив соглашения с другими фермерами и организовав собственный забой скота, кооператив одновременно усилил свои позиции на переговорах с крупными компаниями и привлек деньги покупателей напрямую, выведя на рынок высококачественное мясо.

Распространенные заблуждения о рычагах воздействия

Поскольку каждый из нас видит мир по-своему и применяет это видение к переговорам, рычаги воздействия — сложный для исследования предмет. Например, мы предполагаем, что люди, обладающие экономической, общественной или политической властью, всегда находятся в выигрышной позиции. Большие компании, высокопоставленные чиновники и богатые граждане обычно имеют широкий выбор возможностей и чаще всего добиваются своего. Поэтому, ведя с ними переговоры, мы думаем, что у них всегда есть рычаги воздействия на нас.

Считая такое соотношение сил неизменным, мы склонны принимать обстоятельства такими, какие они есть. Зачем тратить огромное количество энергии на подготовку к торгу, если мы продаем широкодоступный товар на рынке, где мало покупателей? Ведь покупатель просто назовет цену, и мы ответим ему согласием. В конце концов, мы обычно верим, что наша сила воздействия на окружение зависит только от факторов, влияющих на нас. Если мы безработные, то наша позиция на собеседовании с потенциальным работодателем будет слаба.

Все эти представления о рычагах воздействия не верны. Они побуждают нас следовать пораженческим стратегиям. Далее я исследую четыре заблуждения о воздействии и объясняю, на какие моменты надо обратить внимание, чтобы защитить свои интересы.

Заблуждение 1. Рычаги воздействия и власть — это одно и то же

Рычаги воздействия — вопрос ситуативного преимущества, а не объективная характеристика. В определенных обстоятельствах стороны, имеющие очень мало власти в общепринятом представлении, могут иметь серьезные рычаги. Если вы владеете маленькой компанией, желающей занять деньги в банке, то при нормальных условиях у вас нет козырей. Малый бизнес — заемщик ненадежный, и вам сильно повезет, если банк захочет работать с вами. Вы принимаете условия, которые он вам предлагает.

Но переведем стрелки часов вперед, к тому времени, когда ваша фирма будет на грани разорения. Если вы хотите пересмотреть условия займа и улучшить их, ваши шансы получить особые послабления вырастут. Почему? Потому что соотношение сил изменилось в вашу пользу. Банку будет лучше, если вы останетесь в деле, продолжая выплачивать заем хотя бы частично. Как только вы подали заявку о признании вас банкротом, все ваши заемщики выстроятся в очередь, а судья, ведущий ваше дело, будет делить то, что останется от ваших активов. Возможно, банк будет вынужден списать весь ваш долг или его часть. Ситуативное преимущество переместилось к вам, поскольку банк потеряет куда больше от вашего разорения.

Рассмотрим преимущества, которыми обладают в переговорах маленькие дети. Предположим, вы отец или мать пятилетней дочери. В меню домашнего ужина в этот вечер есть лишь один натуральный и полезный продукт — брокколи.

«Кушай брокколи, доченька», — сюсюкая, произносите вы. Ваша дочь смотрит вам в глаза и говорит с нажимом: «Не буду! Не-на-ви-жу-брок-ко-ли!»

У кого рычаги воздействия?

Вы можете быть большим и сильным, но в этой ситуации козыри на руках у вашей дочери. Почему? Потому что она, и только она, может съесть брокколи. Она контролирует то, что вы хотите от нее, и сейчас она ничего не теряет, отказываясь. Но это еще не все. Возможно, она чувствует, что этот вопрос важен для вас и что именно вам надо спешить, потому что она близка к закрытию сделки. Это обстоятельство тоже усиливает ее позицию.

Какой вывод? Дети могут выглядеть маленькими и слабыми, если смотреть на них с точки зрения обладания обычной властью, но во многих ситуациях рычаги воздействия у них в руках. Принимая это во внимание, родители часто вынуждены прибегать к относительно грубым способам ведения торга. Они используют подкуп (что портит детей) и угрозы (что портит родителей). Поэтому умным ходом будет так или иначе признать предпочтения вашего ребенка и попытаться наладить с ними сотрудничество: либо предоставить ему право самому выбрать другой полезный овощ, сдобренный вкусным соусом, либо приготовить брокколи, замаскировав ее. Вам будет сопутствовать педагогический успех, если вы научитесь распознавать ситуации, когда ваш ребенок обладает рычагами воздействия. И точно так же вы станете более квалифицированным специалистом, если этим же подходом будете пользоваться с людьми, контролирующими, как вы выполняете свои должностные обязанности.

Заблуждение 2. Рычаги воздействия постоянны и неизменны

Рычаги воздействия — фактор динамический, не статичный. Как показывает пример банкротства, некоторые моменты времени подходят для выдвижения требований лучше, чем другие. К примеру, у человека, принятого на новую работу, есть «золотой миг», когда ему следует завести речь о дополнительных льготах вроде оплаты переезда и премиальных выплат. Этот момент наступает сразу после получения от компании официального предложения о работе, но до того, как соискатель согласится принять его. В течение этого интервала времени у него на руках самые сильные козыри: работодатель явным образом связал себя обязательством, а вот соискатель все еще волен отказать ему.

Разумеется, нет никаких гарантий того, что работодатель даже в это золотое время примет новые условия. Он все еще контролирует рабочие места, да и без этого соискатель может потерять немало, если отказано будет уже ему. Но тем не менее время является важным параметром, который необходимо учитывать в любом анализе соотношения сил. Свои шансы на успех вы повышаете, если просите о чем-то, когда ваши рычаги воздействия находятся на предельных уровнях мощности.

Заблуждение 3. Рычаги воздействия зависят от реальных фактов

Ваше воздействие выстраивается не на фактах, а вокруг восприятия другой стороной величины относительных рисков. Когда Иисус Навин успешно осадил Иерихон, он сделал это, если верить Библии, лишь с помощью немногих цимбал и факелов, но не благодаря сильной армии. Старейшины Иерихона сдались, потому что поддались на блеф Иисуса. То же самое происходит и в бизнесе. Козыри есть у вас тогда, когда другая сторона думает, что они у вас есть. Если другая сторона считает вашу позицию сильной, значит, ваша позиция сильна. По крайней мере на тот момент.

Однако в данном случае субъективное восприятие может сыграть и против вас. Вы можете занимать хорошую позицию, но другая сторона не поверит вам. В таких случаях нужно найти способ убедить оппонентов, что они ошибаются в своих оценках соотношения потребностей. Проще всего это можно сделать, представив другой стороне ваш балансовый отчет или показав, что другие ваши потребители на самом деле готовы платить столько, сколько вы запрашиваете. Правда, некоторые вещи, такие как ваши профессиональные способности или истинная ценность вашего продукта для потребителя, трудно доказать, пока другая сторона не проверит их на практике. В этом случае вам, возможно, стоит потратить время и побыть низкооплачиваемым стажером или добровольцем, чтобы продемонстрировать, на что вы способны. Или бесплатно предложить несколько образцов вашей продукции потенциальному потребителю, чтобы подвигнуть его на будущие покупки. Если использовать негативное воздействие, то вам, возможно, придется невзначай показать, насколько в ваших силах ухудшить положение другой стороны. Сделать это можно, на время отказавшись от сотрудничества. Вам выбирать, каким способом убедиться в том, что оппоненты правильно оценивают соотношение рычагов, еще до того, как люди на другом конце стола начнут совершать опрометчивые действия, основанные на неверном расчете.

Заблуждение 4. Сила рычагов воздействия определяется имеющимися у вас альтернативами

Как показывает пример «Железки Джейни», широко применяемый способ усилить свои рычаги воздействия заключается в улучшении альтернативных вариантов достижения собственных целей. Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон в книге «Переговоры без поражения: Гарвардский метод» популяризировали этот метод, дав ему название — «наилучшая альтернатива обговариваемому соглашению», или НАОС. Эту идею авторы выразили так: «Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил».

Простой пример, приведенный авторами, — переговоры о приеме на работу. На собеседовании с вероятным работодателем вы обсуждаете условия его предложения, и, если у вас в запасе есть еще два предложения, в вашем распоряжении имеется более мощный рычаг воздействия. Если возможный работодатель не хочет соглашаться на ваши условия, но у вас есть НАОС, вы можете воспользоваться оставшимися предложениями.

Концепция наилучшей альтернативы обговариваемому соглашению представляет собой практический метод, и его легко усвоить. Если вы ведете переговоры, не связанные с вашей НАОС, то как переговорщик будете более уверенным в себе, сможете выдвигать более смелые требования и меньше опасаться потерь в случае, если сделка не состоится.

Но, как мы видим, НАОС сама по себе не имеет отношения к самому существенному аспекту работы рычагов воздействия. Захватив заложников, Халис не улучшил свои альтернативы. Напротив, он привлек к себе внимание и тем самым ухудшил альтернативы властей. Для последних альтернативой соглашению являлась атака на ханафитов, и этот вариант не становился более привлекательным, не менялся на протяжении всей драмы даже тогда, когда имевшиеся у властей рычаги воздействия становились все мощнее.

Когда речь идет о рычагах, правильнее не задавать вопрос «Какая сторона имеет лучшие альтернативные варианты?», а спрашивать себя: «Какая сторона потеряет больше (меньше), если сделка не будет заключена?». В случае собеседования, описанного в книге Фишера, Юри и Паттона, множество предложений, имеющихся у соискателя, не усилят его козыри, если ему действительно нужна работа у конкретного работодателя и если компания-наниматель руководствуется жестким правилом никогда не обсуждать свои предложения. Соискатель, настаивающий на своих условиях, по-прежнему может потерять многое, если сделка провалится. Имеющиеся у него предложения могут создать повод для блефа, но такой блеф будет делом рискованным, поскольку соотношение потребностей в данном случае благоприятствует работодателю. И не важно, есть ли НАОС у соискателя или нет.

Применение рычагов воздействия в семьях, компаниях и других организациях

Как я уже намекнул выше, рычаги воздействия в семьях, компаниях и прочих организациях работают иначе, чем на открытых рынках. Взаимозависимость сторон, возникающая ввиду общности связей внутри группы, превращает ведение торга и убеждение в более тонкое дело. На рынках вы владеете рычагами воздействия потому, что всегда можете покинуть переговоры. Внутри организаций вы имеете рычаги благодаря своему контролю над ключевыми позициями, такими как распоряжение ресурсами, право принятия решений, выделение бюджетов, передача сведений и т.п. Задача сохранять и улучшать отношения, важная в любых переговорах, внутри организаций приобретает первостепенное значение.

По этой причине люди, проводящие переговоры внутри компаний, зачастую полагаются на нормативные рычаги воздействия больше, чем на подкупы или угрозы, хотя при этом поощрения и наказания всегда просматриваются на заднем плане. Переговорщики пытаются представить свои предложения в благоприятном свете, в связке с ценностями и установлениями организации и часто пользуются объективными данными.

Вдобавок демонстрация крайней заинтересованности в сделке, которая при заключении соглашения на рынке способна ослабить ваши рычаги воздействия, на переговорах внутри компании, наоборот, помогает, ведь вы настойчиво и со страстью подаете сигнал о том, что предмет переговоров крайне важен для вас. Люди обращают более пристальное внимание, когда вы на встрече открыто и решительно заявляете свою точку зрения, особенно если у вас нет привычки делать это при любой возможности.

Со своим коллегой Марио Муссой я написал отдельную книгу о том, как с успехом оказывать влияние, убеждать и вести переговоры внутри организаций. Она называется «Как убедить, что ты прав». Тема воздействия внутри организаций слишком обширна, чтобы ее можно было изложить здесь подробно. Если она представляет для вас особый интерес, прочитайте эту книгу.

Итоги

Рычаги воздействия — важнейший фактор переговоров. Сторона, которая потеряет меньше другой в случае провала сделки, имеет более мощный рычаг. Силу этого инструмента вы можете увеличить, используя разные приемы. Например, придумать хорошую альтернативу обсуждаемому соглашению, позволяющую достичь ваших целей вне данного переговорного процесса; установить контроль над активами, в которых нуждается другая сторона; сформировать коалицию; изменить ситуацию так, чтобы репутация другой стороны пострадала в случае, если сделка не состоится; показать другой стороне, что у вас достаточно возможностей ухудшить ее материальное положение, и т.п.

Остерегайтесь распространенных заблуждений о рычагах воздействия. Даже не очень сильные люди могут иметь серьезные рычаги в той или иной ситуации. И этот инструмент всегда чувствителен ко времени, он подвижен, изменяется. Он зависит от нашего восприятия, а не от фактов. И вы можете обрести власть, показав, что охвачены воодушевлением, а не пребываете в холодном безразличии. Это характерно для ситуаций, когда переговоры ведутся внутри организаций. При совершении же рыночных сделок рычаги воздействия, как правило, работают противоположным образом.