Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов.

Адам Смит (1776 г.)

Если существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным.

Генри Форд

Однажды предприимчивая Келли Сарбер попыталась выиграть для своей расположенной в Аризоне компании конкурс на выгодный контракт. Фирма занималась уничтожением бытовых отходов и хотела получить подряд на вывоз мусора из калифорнийского города Оушенсайд. В условиях жесткой конкуренции с другими перевозчиками подобных грузов, стоя на пороге «войны конкурсных заявок», женщина смогла убедить городские власти согласиться на ее условия. Цена $43 за тонну мусора на $5 превышала цену, предложенную ее ближайшим конкурентом, — а Келли все равно победила в конкурсе. Как ей это удалось?

Сарбер была заядлой серфенгисткой, когда у нее было время на это хобби, и она хорошо знала, что пляжи Оушенсайда являлись основным источником пополнения городской казны деньгами туристов и поддерживали цены на городскую недвижимость. Она также знала, что эрозия береговой линии постепенно приводит к тому, что пляжи могут вскоре исчезнуть.

Свалки, с которыми работала компания Келли, находились в пустыне. А там если и было чего в избытке, так это песка. Несмотря на предложенную высокую цену, Сарбер выиграла подряд, поскольку пообещала, что ее грузовики не только будут забирать мусор из Оушенсайда, но и планируют возвращаться за каждой новой тонной отбросов груженные чистейшим песком Аризоны для городских пляжей. Такое предложение свидетельствует о том, что Сарбер хорошо усвоила пятое основание успешных переговоров: научилась понимать интересы другой стороны.

Изучению потребностей другой стороны умелые переговорщики уделяют значительное время. И делают они это как загодя, так и в ходе процесса. Один опытный специалист по заключению сделок с Уолл-стрит как-то сказал у меня на занятиях: «Проводя любую сделку, я стараюсь ответить на ключевой вопрос: почему человек, сидящий напротив меня, находится здесь?»

Ответ на этот вопрос найти не так легко, как может показаться на первый взгляд.

Откройте для себя цели другой стороны

Генеральный директор одного из самых динамично развивающихся банков Америки однажды объяснил, как лучше всего подготовиться к переговорам: «Вы должны выбраться из скорлупы ваших желаний и потребностей и как можно больше узнать о том, что для другого человека имеет значение. И это необязательно будет миллиард долларов».

К примеру, переговоры в профессиональном спорте могут выглядеть так, будто касаются только денежного вопроса. Но чуткие переговорщики всегда настороже: нет ли у противоположной стороны и нематериальной заинтересованности, помимо прочего? Такая мотивация могла бы открыть дополнительные возможности при ведении торга. Суперзвезда Национальной баскетбольной ассоциации Леброн Джеймс заработал сумасшедшие деньги, играя за «Cleveland Cavaliers» в 2008 и 2009 гг. Но он застрял в команде пораженцев. Спортсмен отчаянно желал получить шанс выиграть титул чемпиона НБА. И он подписал в 2010-м контракт с клубом «Miami Heat» на меньшие деньги, нежели он мог бы потребовать. Так он поступил для того, чтобы у его нового клуба остались средства на формирование чемпионского состава. И его расчет оправдался, когда «Heat» два года подряд, в 2012-м и 2013-м, завоевывал титул. А затем Джеймс сделал еще один великолепный финт: ведомый любовью к родному штату и самолюбием, вернулся в 2014 г. в Огайо и привел двумя годами позже команду «Cleveland Cavaliers» к первому чемпионскому титулу в ее истории.

Джеймс не делал секрета из своих истинных мотивов, однако не всегда все столь очевидно. Исследования показывают, что даже искусным переговорщикам зачастую не удается найти общие и взаимодополняющие интересы у сторон, вовлеченных в жесткое противостояние ради денег. Профессор Северо-Западного университета Лей Томпсон с коллегой проанализировали 32 научные работы, исследовавшие опыт более чем 5000 переговорщиков. Результаты были ошеломительными: участникам переговоров в половине случаев не удалось понять, каковы могут быть общие цели сторон.

Почему же столь трудно увидеть, в чем заключаются цели вашего визави? На это есть три причины.

Предвзятость подтверждения. Во-первых, люди страдают от всеобщего ограничения: мы видим мир через очки наших убеждений. Восприятие проходит через фильтр, называемый психологами предвзятостью подтверждения. Вы видите то, что ожидаете увидеть, и вследствие этого делаете слишком поспешные выводы об истинности своих представлений о других людях, загораживая себе путь к пониманию их настоящих мотивов. Как только вы начали подозревать, что ваш партнер по переговорам лжет, все, что он скажет и сделает, будет вами исследовано под микроскопом. И вот вы уже придираетесь к заминкам и запинкам в его речи и в его неспособности выдержать ваш прямой взгляд видите «явное» свидетельство обмана, пусть даже на самом деле он в этот момент говорит чистую правду.

Гипотеза ограниченного ресурса. Во-вторых, при обсуждении сделки и в спорах люди склонны представлять себе переговоры как соперничество. Макс Базерман, ученый из Гарварда, занимающийся исследованием переговорного процесса, называет это явление гипотезой ограниченного ресурса. Его наблюдения подтверждают факт стремления людей заострять свое внимание на соревновательных сторонах торга: если нечто имеющееся в ограниченном количестве должно быть разделено, то в результате кто-то выиграет, а кто-то — проиграет. Значит, другая сторона — ваш противник. И, следовательно, в игру вступает предвзятость подтверждения, избирательно направляя ваше внимание на расхождение интересов и тем самым не позволяя вам увидеть их общность.

А дальше все становится еще хуже. Люди, боясь, что за их счет выгоду получит другая сторона, начинают блефовать, представляя важными несущественные вопросы, выдавая свои эгоистичные действия за компромиссы и скрывая свои истинные интересы и мотивы. И допущение, что переговоры являются исключительно соперничеством, превращается в неизбежно сбывающееся пророчество. Пирога на всех не хватит.

Чрезмерное старание угодить. Даже те, кого связывают крепкие добрые отношения и кто пытается сделать все, чтобы угодить друг другу, могут не заметить общих целей. Не исключено, что в своем энергичном стремлении подстроиться, вы не станете задавать наводящие вопросы, столь необходимые для понимания запрятанных вглубь души предпочтений. Если ваш партнер по романтическим отношениям ведет с вами переговоры о том, где вместе пообедать, а вы знаете, что он (или она) предпочитает острую китайскую кухню, то можете предложить пойти в ближайший китайский ресторан. Однако, пытаясь и вам угодить, ваша половина отвечает, что лучше пойти в итальянский. По правде говоря, вы оба хотели бы посетить новое мексиканское заведение за городом, но разве кто-нибудь из вас задаст вопрос, который позволит вывести это желание из тени? Не факт. Простое сомнение, выраженное примерно так: «Если мне было бы все равно, где обедать, то куда ты на самом деле хотел(а) бы сходить?» — может открыть новые возможности времяпрепровождения. Но никому из вас и в голову не придет такая мысль.

Ваша работа переговорщика заключается в том, чтобы старательно преодолевать эти психологические барьеры в отношениях. И оно того стоит. Переговоры ведь нужны не только для того, чтобы отношения поддерживались, а пирог делился. Они нужны и для того, чтобы пирог становился больше.

Как умелые переговорщики готовятся к переговорам

Работа Рэкхэма и Карлайла, посвященная изучению методов английских специалистов по переговорам (см. главу 1), подтверждает, что чем искуснее переговорщики, тем больше они при подготовке к переговорам сосредоточиваются на вопросе о возможных общих интересах сторон. Необычность этого исследования состояла в том, что ученые наблюдали за реальной подготовкой к заключению сделок, проведенной 51 переговорщиком в ходе 56 совещаний по планированию ведения переговоров. Участниками исследования стали специалисты, которых считали переговорщиками высокого класса. Их действия затем были сопоставлены с действиями коллег, профессиональный уровень которых характеризовался как средний.

Высококвалифицированные переговорщики на поиск точек соприкосновения — то есть общих или по крайней мере не сталкивающихся интересов — отвели 40% времени, затраченного на подготовку. Группа менее умелых переговорщиков посвятила выявлению общности позиций примерно 10% времени, а остальные 90% — формулированию собственных требований в отношении цены, полномочий и контроля, а также разработке способов оказать сопротивление требованиям другой стороны.

Подход искусных переговорщиков породил еще одно отличие между группами: первая обнаружила почти в два раза больше возможных способов разрешения противоречий, чем вторая. Выяснилось также, что специалисты из первой группы усерднее пытались предугадать, какие варианты урегулирования могут быть предложены другой стороной.

Теперь, когда вы осознали, что без пристального внимания к интересам другой стороны не создать благоприятных условий для торга, можете ли вы последовать примеру своих наиболее умелых коллег? Предлагаемые мною четыре шага помогут вам сосредоточиться на том, чего хочет другая сторона и как ее интересы могут быть задействованы вами для достижения своих собственных целей:

1. Поймите, кто принимает решение.
2. Поищите точки соприкосновения: что выиграет другая сторона, если поможет вам добиться ваших целей?
3. Выясните, какие интересы могут препятствовать заключению соглашения: почему другая сторона может сказать вам «нет»?
4. Подумайте о таких недорогостоящих шагах навстречу другой стороне, которые могут решить некоторые из ее проблем и одновременно приблизят вас к вашим целям.

Кто принимает решение?

Дабы понять потребности другой стороны, вы должны сначала определить, кто от ее лица принимает решения. У компаний и организаций есть курс развития, цели, отношения, но только люди ведут переговоры. Мотором процесса переговоров станут устремления принимающих решения лиц, в том числе те, что связаны с их статусом, самооценкой и стимулами. Меня удивляет, как часто люди при планировании переговоров забывают об этих ключевых игроках.

В школе предпринимательства каждая новая группа слушателей программы MBA начинает двухлетнюю учебу с простой целью: найти хорошую работу по окончании курса. Студенты второго года обучения зачастую проводят его, встречаясь с возможными работодателями, в перелетах по всей стране, когда их вызывают на собеседования. Во время весеннего семестра они, если повезет, занимаются оформлением договора о приеме на работу.

Каждый год ко мне приходит некоторое число студентов, находящихся на последней стадии процесса поиска работы. Их состояние близко к лихорадке. Они хотят получить совет, как решить вопрос об окладе, об объеме поощрительных выплат, о затратах на переезд и т.п.

И перво-наперво я их спрашиваю: «С кем вы ведете переговоры?» Больше чем в половине случаев студенты общаются с руководителями кадровых служб компаний или управленцами, курирующими вопросы приема на работу в том или ином отделе. Все это люди, которые обычно проводят в жизнь кадровые решения, принимаемые не ими. Тогда я спрашиваю: «Есть ли в компании такое лицо, у которого более широкие полномочия и которое знает именно вас и хочет принять на работу именно вас, а не какого-либо новичка вообще?» И тут у моих собеседников вспыхивает искра в глазах. Они понимают, что им надо взять инициативу на переговорах в свои руки и обращаться к тому сотруднику, который заинтересован именно в них и от которого в той или иной степени зависит, какое будет принято решение.

Несколько лет назад я консультировал слушателя программы MBA. Ему удалось убедить своего нового работодателя, компанию из Южной Америки, никогда прежде не нанимавшую никого с дипломом MBA, погасить весь его долг за обучение, включив соответствующую сумму в будущий пакет льгот. Он добился своей цели благодаря тому, что общался напрямую с владельцем компании, взывал к личному опыту этого предпринимателя, некогда тоже студента, задолжавшего за обучение, и расписывал, как преданно он будет служить интересам компании в случае получения денег.

Поиск точек соприкосновения: что выиграет другая сторона, если поможет вам добиться ваших целей?

Как только у вас появилось ясное представление о том, с кем вы имеете дело за столом переговоров, хорошенько подумайте, каковы могут быть потребности и интересы этих людей. Есть ли у вас с ними общие интересы? Почему предложение, ведущее к вашей цели, могло бы стать хорошим вариантом и для ваших партнеров?

Отличный способ понять, каковы интересы другой стороны, заключается в смене ролей — технике, которую мы используем на занятиях нашего семинара. Допустим, вы собираетесь поговорить с начальником о своем продвижении по службе. Представьте на некоторое время себя боссом и попросите супруга, коллегу или друга подыграть вам. Сначала познакомьте вашего друга с темами, которые будут обсуждаться, а потом инсценируйте встречу, на которой пойдет речь о волнующей вас проблеме. Когда сядете в кресло начальника, задайте себе вопрос: «Что я выиграю, если помогу этому работнику?» Когда «спектакль» придет к логическому концу, запишите причины, почему, с точки зрения начальника, ваше продвижение по службе может иметь смысл. Спросите партнера по инсценировке о его соображениях. Ролевая игра не позволит вам проникнуть в голову вашего руководителя, однако пришедшие вам на ум идеи помогут составить перечень вопросов, задать которые на встрече будет полезно.

Обычно общие интересы создают надежную основу для выработки убедительного предложения. Какими серьезными бы ни были противоречия между сторонами, всегда есть удивительная возможность найти источник согласия.

Один топ-менеджер однажды рассказал мне о том, как участвовал в тяжелых переговорах. На кону стояло слияние компаний, а сама сделка затрагивала несколько крупных клиник в Новой Англии. На встречу, открывавшую переговоры, другая сторона принесла большой топор и положила его на стол. Мой собеседник поначалу оценил это как неприкрытую попытку запугать его сторону. Однако все оказалось совершенно иначе. «Мы устроим соревнование с этой штукой, если нам удастся заключить сделку», — заявил главный человек из противоположного лагеря. Топор послужил символом общего дела и в этом качестве придал переговорам положительный импульс.

Возьмем, к примеру, ситуацию с потребителями. Большинство из нас предполагает, что интересы компаний, продающих нам товары и оказывающих услуги, противоположны нашим. Мы хотим платить меньше — они хотят, чтобы мы платили больше. Так и есть. Но этим дело не исчерпывается. Удивительно, но многие работающие с потребителями компании имеют и дополнительный интерес, и он важнее высокой цены. Заключается этот интерес в том, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов и чтобы этими клиентами были вы. Такое положение открывает перед вами благоприятную возможность добиваться от компаний уступок.

Один из моих студентов провел интересный эксперимент. После нашего занятия, посвященного теме общих интересов, он обзвонил службы работы с клиентами всех печатных изданий, на которые был подписан, и попросил о скидках на подписку. Заметьте, он не угрожал, что откажется от подписки, он просто попросил каждое издание сделать ему такую же скидку, какую получили самые лояльные подписчики. В некоторых случаях ему пришлось повторить свою просьбу руководителям соответствующих отделов, однако многие издания в конце концов все же скидку дали, потому что хотели сохранить его в числе удовлетворенных потребителей.

В мире межкорпоративных отношений тот же самый принцип удовлетворения запросов покупателя работает даже с большей отдачей. Журнал BusinessWeek сообщил, что корпоративные покупатели регулярно настаивают на заключении долгосрочных соглашений, где оговаривались бы обязательство не повышать цену, улучшенное качество без дополнительных затрат со стороны покупателя, бесплатное послепродажное обслуживание и наладка, льготное кредитование. И их контрагенты идут им навстречу. Столь часто встречающийся в рыночной экономике общий интерес — удовлетворенность клиентов — в условиях конкуренции служит обильным источником улучшения финансовых показателей. Именно это обстоятельство заставило журнал дать такой заголовок своей статье — «Просите, и будет вам скидка».

Если жизненные интересы работодателей, универсальных магазинов и различных поставщиков услуг совпадают с интересами потребителей, то почему это не должно быть так у людей и компаний, с которыми вы имеете дело? Вы хотите выйти на новую работу попозже, а не завтра? Возможно, ваш будущий начальник еще только ждет, когда в офисе закончится ремонт, или желает сократить фонд оплаты труда в текущем квартале, а поэтому вы можете приступить к работе в следующем. Почему бы не спросить? Вы хотите, чтобы вам оплатили этот огромный чек поскорее, а не потом? Не исключено, что отдел, совершивший покупку, стремится потратить отпущенный ему бюджет прежде, чем начнется согласование нового. Может, они будут счастливы заплатить. Но вы никогда об этом не узнаете, если не спросите.

Общие интересы — «елей переговоров», масло, позволяющее избегать трений в вопросах, по которым вы с другой стороной не достигли соглашения.

Почему другая сторона может сказать вам «нет»?

В процессе поиска общих интересов стоит рассмотреть, какие контрдоводы могут быть выдвинуты в ответ на ваши предложения. Иногда такое исследование может заставить вас поменять свою переговорную стратегию, особенно когда вы начинаете думать о конкретных интересах и потребностях человека, принимающего решения по другую сторону стола.

Однажды я консультировал американскую клинику, где проводились исследования нового препарата, произведенного зарубежной фармацевтической компанией. Результаты таких клинически исследований ложатся в основу заявки на одобрение нового лекарства, направляемой в Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов (FDA). Зарубежная компания отказывалась использовать рекомендованный управлением документ об информированном согласии пациента принимать во время испытаний экспериментальное лекарство. Вместо этого иностранная компания твердо настаивала на том, что будет использовать свою собственную форму. Расхождения по этому вопросу угрожали сорвать весь проект, поскольку FDA в конечном итоге могло отказаться признавать все результаты исследования, раз в нем использовались неутвержденные документы. Возникла угроза потери миллионов долларов, а также удара по профессиональной репутации участников проекта.

Прежде чем приступить к решению проблемы, я обратился к директору по исследованиям клиники с двумя вопросами. Во-первых, кто именно принимает решения в иностранной компании? Во-вторых, какие могут быть причины для того, чтобы это лицо отвечало отказом, казалось бы, на вполне разумное предложение? Эти вопросы заставили руководителя заинтересоваться личностью человека, с которым клиника имела дело, ведь до этого она общалась «с клиентом». Эти же вопросы заставили ее сделать усилие и увидеть ситуацию иными глазами.

Так как же выглядела эта история с точки зрения другой стороны? Оказалось, что директор по исследованиям имела дело с терапевтом, получившим образование не в США и не имевшим опыта работы с американской системой здравоохранения. И с его точки зрения отказ принять требования управления мог иметь смысл.

Во-первых, иностранный терапевт руководствовался опытом взаимодействия с организацией, аналогичной FDA, у себя на родине. Это агентство использовало куда более гибкий подход к получению информированного согласия от пациентов, участвующих в клинических испытаниях. Нельзя было исключать возможность, что этот доктор не воспринимал предложенные американским управлением правила всерьез. Во-вторых, он мог опасаться, что использование более сложных формуляров FDA скажется на количестве участников исследования. Их может стать меньше, а значит, само испытание будет проведено в другие сроки и стоимость его проведения возрастет. Наконец, переговорщик от американской стороны был относительно молодым управленцем среднего звена, а не врачом. Возможно, что как профессионал он не вызывал у зарубежного специалиста доверия. Медики ориентируются на иерархию в своей профессии, а национальная культура иностранного врача могла лишь подкреплять эту особенность.

Отталкиваясь от этих идей, ни одна из которых не имела прямого отношения к главному вопросу, стоявшему перед двумя организациями, мы выработали несколько практических рекомендаций. Теперь проблема была представлена как стратегический вопрос убеждения. Этому иностранному доктору, работающему на клиента, необходимо предоставить исчерпывающие доводы из авторитетного источника (предпочтительно от врача из его собственной страны, знакомого с процессом одобрения лекарств в США). Доводы же будут говорить в пользу того, что американское Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов весьма серьезно относится к своим рекомендациям, а американские пациенты привыкли к заполнению тех бумаг, что требовались FDA. У клиники был на примете зарубежный врач, подходящий на эту роль, и шестерни процесса потихонечку начали вращаться. Выход из тупика был найден, и новая работающая стратегия для продвижения вперед выработана.

Интерес к истинным мотивам может благотворно повлиять на деловые соглашения точно так же, как на клинические испытания. Несколько лет назад крупный банк First Union Corporation приобрел более скромную компанию CoreStates Financial Corporation. Стоимость сделки составляла более $16 млрд. На тот момент это был исторический ценовой рекорд для слияний банков в Америке. Ближе к концу переговоров стало понятно, что глава совета директоров CoreStates Терри Ларсен сомневается, стоит ли ему рекомендовать сделку к одобрению, хотя Эд Кратчфилд, глава First Union, уже согласился удовлетворить все финансовые требования.

Как выяснилось, загвоздка была вовсе не в цене. В частном разговоре между двумя топ-менеджерами Ларсен признался, что он очень сильно обеспокоен, не откажется ли First Union, корпорация из Северной Каролины, от множества благотворительных проектов, которые вела CoreStates в Пенсильвании, Нью-Джерси и Делавэре — родных для этой компании штатах. Такой отказ не только нанес бы ущерб местным жителям, но и подставил бы лично Ларсена под стрелы критики в СМИ. Пресса и телевидение могли бы заявить, что он предал регион, ставший для него и его семьи домом.

Как только Кратчфилд узнал, в чем дело, он в качестве одного из условий сделки предложил создать 100-миллионный благотворительный фонд, руководить которым будет Ларсен. После проведения слияния фонд будет выделять гранты туда, где раньше работали благотворительные программы. Эти «дополнительные» $100 млн составляли всего 0,5% от $16 млрд стоимости сделки — относительно маленькая сумма за ключ от ворот, преграждавших путь к желаемой цели. Имея решение о создании фонда, Ларсен порекомендовал совету директоров CoreStates одобрить сделку. Вот так она и была заключена.

Та же самая техника смены ролей, помогающая найти общие интересы, позволит разобраться, почему другая сторона может отвечать отказом на ваше предложение. Мысленно усевшись в кресло своего визави, задайте себе вопрос о том, что сделает ваше предложение неубедительным в его глазах. Ответы часто порождают совершенно новые идеи, способные придать вашей стратегии цельность.

Разумеется, в большинстве случаев другая сторона скажет «нет» потому, что ее не удовлетворяют ваши предложения по тем вопросам, по которым интересы сторон сталкиваются. Запрашиваемая вами цена продажи слишком высока, а предлагаемая вами цена покупки — наоборот. Эти возражения можно предвидеть заранее, и нужно, чтобы вы, отвечая, применили рычаг воздействия, привлекли общепринятые установления, учли отношения между вами.

В то же время удивительно большое количество сделок зависит от некоей совершенно посторонней потребности, которую вы можете удовлетворить, потратив на это относительно немного. Как показывает пример с клиническими испытаниями или пример CoreStates, разногласия могут корениться в таких мотивах, как самоуважение, статус и другие нематериальные потребности вашего оппонента. И это бывает не реже, чем тогда, когда разногласия возникают по денежным вопросам, относящимся к сути сделки.

Как без больших затрат повысить ценность вашего предложения в глазах другой стороны

Итак, вы определили некоторые из не столь очевидных причин, по которым другая сторона может возражать против заключения соглашения. Теперь задумайтесь о том, какой недорогостоящий шаг может сделать ваше предложение в большей степени отвечающим интересам ваших оппонентов. Скажу еще раз, по гипотезе ограниченных ресурсов мы полагаем, что другая сторона говорит «нет», поскольку хочет получить то же самое, что и мы, — деньги, власть, самый лучший офис и т.п. Наиболее успешные переговорщики стремятся преодолеть такое предубеждение и найти вторичные, не основные интересы, которые можно использовать для достижения согласия.

История Келли Сарбер, умудрившейся обменять мусор на песок, служит классическим примером этой важной стороны переговоров. Если вы в состоянии шире посмотреть на то, как видит мир другая сторона, то вы скорее найдете еще и другие проблемы, с которой она сталкивается. И помочь ей решить эти проблемы можете вы. При некоторой удаче дополнительные шаги навстречу могут облегчить заключение сделки.

Однажды я изучал наиболее полезные приемы, которыми пользуются финансовые консультанты, работающие в сверхконкурентном мире управления активами. Клиентская база этих консультантов состоит из людей с очень высоким доходом. И это весьма взыскательные люди. Вести с ними переговоры с целью получить премиальное вознаграждение за совет, который можно бесплатно получить в интернете, ох как непросто. Оказалось, что секрет консультантов заключается в непрестанном поиске услуг, позволяющих получить добавочную стоимость там, где у клиента есть уникальная, порой экстравагантная потребность. Некоторые подкованные в технологиях консультанты ремонтировали компьютеры своих клиентов. Другие бесплатно рекомендовали колледжи, заслуживавшие внимания семьи клиента. Перечень дополнительных услуг можно продолжать бесконечно, в зависимости от того, в чем талантлив консультант. Как один из них описал мне ситуацию в целом, «оплата становится делом решенным, когда наши клиенты, видя дополнительную ценность наших услуг, теряют бдительность».

Благодаря тому, что вы без существенных затрат увеличите ценность сделки для другой стороны, ваше предложение станет для оппонентов более привлекательным. Но дело этим не ограничится. Ваше предложение также усилит ваши рычаги воздействия. Как мы увидим в следующей главе, чем больше другая сторона нуждается в том, что вы предлагаете, тем сильнее она будет сожалеть, если вы прекратите вести переговоры. И тем выше вероятность того, что она скажет «да» на ваших условиях.

Итоги

Кажется, что понять, чего хочет другая сторона, просто, однако наше серьезное отношение к переговорам удивительным образом превращает эту задачу в трудно разрешимую. Большинство людей склоняются к мнению, что потребности других конфликтуют с их собственными, и тем самым ограничивают свое поле зрения проблемами, по которым у них имеются расхождения с другой стороной.

Лучшие же переговорщики отказываются от таких предубеждений, постоянно выискивая, каковы в действительности побудительные мотивы оппонентов.

Из этой практики можно вынести простой урок: спрашивайте себя, почему другой стороне может быть выгодно согласиться на ваше предложение и почему она может ответить отказом. А далее ищите недорогие способы придать вашему предложению дополнительную ценность — это может сделать всю сделку более привлекательной.

Такой анализ снабдит вас чек-листом, которым вы сможете руководствоваться на переговорах. Начните с поиска точек соприкосновения интересов, затем попытайтесь нащупать возможные возражения другой стороны и подготовьте ответ на каждое из них. Пусть это будут уступки, не приводящие вас к серьезным потерям. К тому времени, когда вы вступите в область, где у вас есть по-настоящему серьезные расхождения, у вас уже будет запас хода, необходимый, чтобы переговоры продолжились.

В этот момент вы уже будете находиться в той позиции, откуда можно начинать исследовать последнее и, возможно, самое важное основание переговоров — рычаги воздействия.