Великие свершения порождаются великими стремлениями.

Чэн-ван, династия Чжоу (ок. 1100 г. до н.э.)

Я убежден в том, что цели должны быть всегда, причем планку следует ставить как можно выше.

Сэм Уолтон, основатель Walmart

В 1955 г. небольшая японская компания Sony Corporation создала новый продукт — миниатюрный транзисторный радиоприемник стоимостью $22,95. В Японии он продавался хорошо, но деятельному руководителю компании Акио Морите удовлетворения это не принесло. Он хотел вывести приемник Sony на самый большой потребительский рынок мира — американский. Чтобы узнать, можно ли заинтересовать американских дистрибьюторов новым продуктом, Морита отправился в Нью-Йорк. Там он сразу столкнулся с проблемой: американцы никогда не видели ничего подобного. Как позже Морита напишет, многие компании в США говорили ему: «Зачем вы делаете такое малюсенькое радио? В Америке все хотят иметь большие приемники».

Но Морита был упрям. И вскоре он смог заинтересовать компанию Bulova — в то время самое уважаемое имя на рынке электроники. Корпорация предложила Морите закупить у Sony 100 000 приемников для распространения через свою разветвленную розничную сеть.

Объем заказа поразил Мориту. При той цене, что Bulova была готова заплатить, стоимость заказа в несколько раз превышала все оборотные средства Sony. Для японской компании такая сделка стала бы важнейшей в ее жизни.

Однако предложение американцев сопровождалось одним условием: Sony должна была выступить в сделке как «производитель первичного оборудования». То есть Sony делала бы приемники, но Bulova продавала бы их под своим брендом. Такое условие прямо противоречило долговременной цели, поставленной Моритой перед своей фирмой: превратить Sony в независимый мировой бренд инновационных и качественных продуктов.

За инструкциями Морита по телеграфу обратился к совету директоров в штаб-квартире Sony. Из Японии пришел незамедлительный ответ. Руководство компании не видит проблемы в том, что продукт будет продаваться не под именем Sony, а поэтому надо соглашаться.

Целую неделю Морита думал над пришедшим из Японии ответом, а затем вернулся на переговоры с Bulova. Американцам он сказал, что ему очень хотелось бы заключить сделку, но выдвинутое ими условие не приемлемо.

Теперь черед сильно удивиться настал для руководителя закупочного отдела американской корпорации, поскольку не устроившее Мориту условие было для подобного рода сделок стандартом ее работы.

Довод снабженца был таков: «Название нашей корпорации — известнейший бренд, на выстраивание которого ушло 50 лет. О вашем же бренде никто никогда не слышал. Так почему бы не воспользоваться нашим?»

«Пятьдесят лет назад, — спокойно отвечал Морита, — ваш бренд был, вероятно, не более известен, чем наш сейчас. Я приехал сюда с новым продуктом, и для своей компании сейчас делаю первый шаг по пути, который может занять те же 50 лет. И я обещаю вам, что через полвека наше имя будет так же известно, как и ваше сегодня». С переговоров о самой крупной сделке в истории своей компании Морита ушел. Разумеется, совет директоров Sony был в шоке, когда узнал о его решении. От руководителей японской компании Морита услышал, что поступил он крайне глупо.

Вскоре Морита получил более скромный заказ от другого американского дистрибьютора, но на этот раз Sony могла сохранить свое название на приемнике. Морита согласился быстро, и миниатюрный аппарат — а заодно и бренд Sony — привлек внимание американцев. Позже о своих переговорах с Bulova Морита напишет: «Я сказал тогда, и я часто говорю это с того времени, что это было лучшее решение в моей жизни».

Решение отвергнуть заманчивое предложение американского гиганта несло с собой риск. Но в переговорной позиции Мориты отразилось его видение будущего компании. У японского предпринимателя была цель: сделать название Sony тем словом, каким через 50 лет в каждом домохозяйстве по всей планете будет называться качественная электроника. Этой цели он достиг намного раньше — и в процессе ее достижения сам стал легендой бизнеса.

Ваши цели и ожидания — вот второе основание успешных переговоров. Вы не сможете понять, когда говорить «да», а когда говорить «нет», не зная, чего вы хотите добиться. И исследования того, как выстраиваются цели, открывают нам простой, но убедительный факт: чем конкретнее ваше представление о том, к чему вы стремитесь, тем настойчивее вы придерживаетесь этого представления и тем вероятнее, что вы его воплотите в жизнь. Более того, исследования подтверждают, что умелые переговорщики могут достичь поставленных высоких целей, не создавая при этом угрозы своей репутации или своим отношениям.

Удвойте мощь ваших целей — обратите их в ожидания

В романе Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» героиня осознает, что находится на перекрестке, когда перед ней появляется Чеширский Кот. Она спрашивает его: «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?» «Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти», — ответил Кот. «Да мне почти все равно», — говорит Алиса. «Тогда все равно, куда идти», — отвечает Кот.

Чтобы стать успешным переговорщиком, вы должны выяснить, куда вы хотите пойти и зачем. Это значит, что вы должны связать себя с конкретными и обоснованными целями. Это также значит, что вы должны посвятить время превращению ваших целей из простых задач в настоящие — и оправданно высокие — ожидания.

Каково отличие между простой целью и чем-то, что перешло в категорию настоящего ожидания? По сути оно одно: это ваше отношение. Цели — нечто, для обретения чего мы прилагаем усилия. Как правило, цели превосходят наши прошлые достижения. Такими могут быть цели инвестиций, цель похудеть, цели в спорте. Это цели типичные. Мы их ставим, чтобы задать направление своего движения, но мы не очень-то удивляемся или расстраиваемся, когда мы до них недотягиваем.

Ожидание в противоположность этому есть вера в существование чего-то такого, что нам по зрелому размышлению следует сделать. Если мы не оправдываем своих ожиданий, мы искренне расстраиваемся. Неудача ранит. Мы можем поставить себе целью сделать так, чтобы наши дети поступили в один из колледжей Лиги плюща. Однако многие матери и отцы ожидают, что их дети просто поступят хоть в какой-нибудь колледж. Эти ожидания отражаются в разговорах родителей с детьми о продолжении учебы после школы. В семье не обсуждается, будет ли ребенок поступать в колледж или нет. Вопрос заключается в том, в какой колледж и когда он поступит. Установки старших проявляются в поведении детей. В конечном итоге кто поступает? Дети тех родителей, которые сами отучились в колледже? Подобные установки сопровождают и тех детей, которые в будущем, скорее всего, получат докторские степени.

Так же и с переговорами. Цели задают вам направление, но лишь ожидания придают убедительность вашим высказываниям, когда вы ведете торг. Энергичнее всего вы действуете тогда, когда боретесь за то, что вы, по вашему мнению, заслуживаете.

Чем больше времени вы проводите в подготовке к тем или иным переговорам, изучая, чего достигли другие в подобных же обстоятельствах, и собирая сведения, которые укрепят вашу веру в обоснованность и достижимость поставленной цели, тем сильнее становятся ваши ожидания. У Мориты, когда он приехал в Америку в 1955 г., в отношении Sony были две важные цели: продать много приемников и продать их под маркой Sony. Отчасти благодаря переговорам с Bulova он понял, что цель «продать под маркой Sony» важнее цели продать «много». По мере того как ожидание вызревало из цели, у Мориты формировалась и его способность более доходчиво донести до совета директоров и возможных покупателей свое представление о будущем. То, на что вы нацелены, ведя переговоры, зачастую и определяет, что вы получаете в итоге. Почему так? Первая причина очевидна: ваши цели задают верхнюю планку ваших запросов. В уме вы заранее отказываетесь от всего, что ее превышает, поэтому столь редко бывает, что результат превосходит ориентир.

Вторая причина видна из результатов исследований. Они показывают, что цели запускают мощные механизмы «стремления». Спортивные психологи, агенты по сбыту, работники образования — все как один подтвердят, что человек становится мотивирован, как только его цели заданы: тогда он концентрируется и мобилизуется.

Третья причина заключается в том, что вы более убедительны, когда посвящаете себя воплощению определенного замысла, в который верите, а не тогда, когда вполсилы просите о чем-то или лишь реагируете на инициативы других. Как однажды сказал президент США Линдон Джонсон, «убеждает убежденность». Ваша решимость заразна. Люди вокруг вас чувствуют, что ваши цели их притягивают.

Я сам лично наблюдал этот «эффект ожидания», следя за поведением некоторых лучших бизнес-переговорщиков как при ведении торга, так и в ходе тренингов для топ-менеджеров. Переговорщики, сражающиеся за конкретные цели, в достижение которых они верят, лучше подготовлены, более воодушевлены, целеустремленны и настойчивы. И этот эффект проявляется не только у переговорщиков опытных. Ту же силу я видел в родителях, которые на переговорах со школьной администрацией добивались того, чтобы их детям оказывалось больше внимания. Эта же сила проявлялась у местных активистов, когда они вели переговоры с комиссиями по зонированию о том, чтобы их районы не подвергались ненужной реконструкции. Обретя уверенность в том, что наши запросы справедливы, оправданны, обоснованны и могут быть удовлетворены, мы переходим через важный психологический рубеж.

Цели или «сухой остаток»

Большинство экспертов по ведению переговоров делают акцент на важности параметра «сухого остатка», «точки выхода из сделки» или нижнего предела ее цены. Действительно, нижний предел — основополагающее понятие переговорного процесса, на котором построено большинство его теорий. Это понятие описывает уровень, минимально приемлемый, чтобы сказать «да». Из определения следует, что, если вы не можете достигнуть этого уровня, вам стоит поискать иное решение задачи. Когда у двух сторон нижние уровни таковы, что обеспечивают заключение сделки в какой-либо точке, расположенной между ними, теоретики переговоров говорят о существовании положительной «зоны возможного соглашения» (ЗВС). Когда эти уровни таковы, что они не перекрывают друг друга, теоретики говорят об отрицательной ЗВС. Если выразить это по-другому, то у покупателя нет достаточно денег, чтобы предложить цену, минимально удовлетворяющую продавца. Такая же ситуация складывается, если установленные одной из сторон временные рамки для заключения соглашения слишком узки, чтобы другая смогла ответить встречным предложением.

Правильно сформулированная цель совершенно отличается от нижнего уровня, или «сухого остатка». В моем лексиконе «цель» — это ваше самое высокое обоснованное ожидание того, что вы можете достичь. Например, в случае продажи бывшего в употреблении электронного устройства (рис. 2.1) продавец выставляет нижний уровень сделки на $100. Однако цель он может задать на уровне $130, принимая в расчет, как продаются через интернет подобные устройства. Понятие нижнего уровня крайне важно для теории переговоров, но в большинстве историй о ведении удачного торга целеполагание и ведение переговоров в направлении заданной цели являются ключевыми факторами. Давайте я объясню, почему так происходит.

Исследователи выявили, что способность людей сохранять концентрацию в сложных, вызывающих стресс обстоятельствах ограниченна. Это же относится и к ситуации переговоров. Следовательно, как только переговоры начались, мы тяготеем к тому, чтобы сосредоточиться на чем-то одном, и это имеет для нас важное психологическое значение. У большинства людей дело обстоит так, что, как только они задают себе параметр «сухого остатка», он становится их главной координатой. Успех или провал они соотносят с ней.

Но, если в качестве ориентира служит цель, вы вынуждены думать, что можете оказаться в убытке из-за любого не дотягивающего до этой цели предложения. А мы знаем, что желание избежать потерь — мощнейшая мотивирующая сила.

Таким образом выходит, что, если при продаже вашей подержанной электроники вы сосредоточились на получении хотя бы $100, чтобы купить другое устройство, стоящее примерно столько же, вы, вероятно, расслабитесь, когда какой-либо покупатель предложит вам больше сотни. В этот момент вы можете прекратить поиски нового покупателя и в уме уже предаться мечтам об обладании устройством, которое хотите приобрести. Если покупатель внимателен — а чаще всего так и бывает, поскольку дело касается денег, — он отметит для себя вашу расслабленность и не станет набавлять цену.

Если же вместо того, чтобы концентрироваться на вашем нижнем уровне, вы будете держать в уме свою цель получить цену $130, выведенную из анализа цен на аналогичные устройства, вы так быстро не сдадитесь. А если при этом покупатель сосредоточен на своих предельных $150, есть шанс, что вы в итоге получите больше, чем могли бы, оставаясь на своем нижнем уровне — уровне предельно приемлемой цены.

Дабы не попасть в ловушку нижнего уровня, когда вы позволяете ему стать вашим ориентиром, будьте внимательны к жестким границам приемлемого для вас, но не застревайте на них. Вместо этого заранее обозначьте для себя величину вашего «сухого остатка», а затем отложите эту мысль в сторону и энергично примитесь за формулирование своих целей. С опытом к вам придет способность держать в уме одновременно и цель, и нижний уровень, сохраняя при этом концентрацию именно на цели. Исследования показывают, что у лучших переговорщиков такая способность есть.

Но, если цели так жизненно важны для хорошей подготовки к переговорам, как можно ее осуществить? Сделайте следующие простые шаги:

1. Хорошенько подумайте о том, чего же вы действительно хотите. И помните: деньги зачастую лишь средство, а не цель.
2. Поставьте перед собой оптимистичные — но обоснованные — задачи.
3. Будьте конкретны.
4. Станьте решительны. Переведите ваши цели в разряд ожиданий. Запишите цели на бумаге и, если это возможно, обсудите их с кем-то.
5. Помните о своих целях и не выпускайте их из виду на переговорах.

Чего же вы действительно хотите?

Начните вашу подготовку к переговорам с рассмотрения своих базовых потребностей и подспудных интересов. В переговорах с предпринимателями или клиентами хорошая цена обычно выступает важной целью, поскольку это точный и численно выразимый параметр, помогающий вам «следить за счетом» и измерять успех. Однако при таком подходе к делу легко забыть, что цена зачастую имеет отношение к искомому итогу процесса, но не является им. Цель же процесса заключается в том, чтобы повысить ценность предмета сделки или повысить объем прибыли, а не просто победить в ценовой схватке.

Все это не настолько парадоксально, как выглядит на первый взгляд. Если вы покупатель, вы хотите удостовериться, что точно получаете оговоренное качество за ваши деньги, а не только низкую цену. А продавцам нужно быть осмотрительными: их продажи должны создать условия для дальнейшего ведения бизнеса. Отозванные заказы и одноразовые продажи не создают прибыльного предприятия, даже если цена, достигнутая при той или иной сделке, вроде бы хороша.

Основатель CBS Уильям Пейли на первом этапе своей деятельности немало потрудился, чтобы разбогатеть на рынке радиовещания. Он вел переговоры с местными радиостанциями о ценах на программы CBS, а в руках у станций была вся власть. Они не обязаны были покупать программы и часто не делали этого. Пейли совершил революцию на рынке и создал современную сеть, когда понял, что цена на его программы сама по себе была лишь средством, а не целью. В конце 1920-х гг. он начал раздавать местным станциям программы CBS в обмен на право вставлять рекламу между передачами, шедшими в прайм-тайм. Эта стратегия принесла ему миллионы. Позже, в 1940-е, Пейли подобным же образом взял штурмом звукозаписывающую отрасль: он снизил цены на записи вполовину.

Опытные переговорщики часто сообщают, что цена может быть вопросом, который относительно легко согласовать в сравнении с менее заметными, но более щекотливыми аспектами сделки, такими как контроль, сфера влияния, самолюбие сторон и их репутация. В вошедшей в историю и описанной в книге «Варвары у ворот» битве за RJR Nabisco многомиллиардное предложение о покупке этой компании не прошло, когда два финансирующих сделку инвестиционных банка, Drexel Burnham Lambert и Solomon Brothers, не смогли достичь соглашения о том, какое из их названий появится на левой стороне рекламной страницы The Wall Street Journal, объявляющей о финансировании операции. Расположение названий банков в рекламе сообщало бы финансовому сообществу о том, кто из них в сделке выступает первым лицом. Ни один из них не соглашался быть вторым.

Поэтому, формулируя свои цели, обдумайте и принимайте в расчет, что для вас существенно на самом деле. Разумеется, деньги важны. Но ясно определите для себя, каковы ваши базовые потребности и подспудные интересы. Как только переговоры начнутся, очень легко будет впасть в состояние, когда вопросы, из-за которых вспыхивает соперничество — как, например, связанные с ценой, — займут все ваши мысли. И очень легко будет забыть о том, чего вы действительно хотите добиться посредством переговоров.

Задавайте оптимистичные, но обоснованные ориентиры

Когда вы определяете свои цели, планируйте, думая о том, каким вы хотели бы видеть итог переговоров. Научные исследования не раз показывали, что люди, чья планка устремлений высока, в переговорах получают больше, чем люди умеренные или действующие по принципу «как смогу, так и сделаю».

В одном классическом исследовании психологи Сидни Зигель и Лоренс Фоурейкер провели простой эксперимент, связанный с переговорами по сделке купли-продажи. Они разрешили переговорщикам оставлять у себя всю полученную прибыль, но сказали, что на второй этап эксперимента, где прибыли будут удвоены, те будут допущены, только если достигнут или превзойдут заранее определенные ценовые ориентиры. Другими словами, Зигель и Фоурейкер заявили участникам о конкретном поощрении в случае, если те выйдут на заданный уровень результативности, а вместе с этим, возможно, и неосознанно, намекнули, что заявленный целевой ориентир достижим (а иначе, зачем было говорить участникам о существовании второго, премиального, круга отбора?). Одной группе переговорщиков было сказано, что им достаточно подняться до скромного уровня $2,10, чтобы выйти во второй круг. Другим же — что они должны подняться до куда более внушительной отметки — $6,10. У обеих групп был один и тот же нижний ценовой предел: любая убыточная сделка не могла быть одобрена участниками. Переговорщики, имевшие перед собой более амбициозную цель — $6,10, в среднем получили по $6,25 прибыли на сделку и тем самым оставили далеко позади переговорщиков с умеренными ($2,10) запросами: их средняя прибыль равнялась $3,35.

Мое собственное исследование подтверждает результаты Зигеля и Фоурейкера. В отличие от их эксперимента в нашем участники переговоров могли сами определять для себя цели. И вместо того, чтобы позволить каждому из них оставлять у себя любую часть своей прибыли, мы давали по сотне долларов покупателю и продавцу, показавшим наилучшие результаты. Однако итог был таким же: переговорщики, которые, по их словам, поставили перед собой более высокие цели до переговоров, добились большего, чем те, кто в процесс вступил с целями более умеренными.

Почему в нас столь сильно искушение иметь скромные цели, если мы можем достичь больше, повысив свои требования? Во-первых, многие люди ставят скромные цели, чтобы защитить свою самооценку. У них меньше шансов на провал, если они занизят уровень своих притязаний. Поэтому они и говорят себе, что делают все правильно, пока им удается не опуститься ниже нижнего предела. Скромные цели, таким образом, помогают избежать неприятных эмоций, вызываемых неудачей и утратой.

Ученые полагают, что в снижении уровня притязаний фактор самооценки играет роль более важную, нежели многие из нас готовы это признать. Как-то раз мы слушали доклад одного переговорщика, сказавшего, что проблема многих здравомыслящих людей заключается в том, что они путают ситуацию, когда в выигрыше остаются обе стороны, с ситуацией, которую он назвал подходом «побеждающего слабака». «Побеждающий слабак», ведя переговоры, концентрируется только на своем нижнем пределе. Переговорщик же, настроенный на выигрыш обеих сторон, ставит перед собой более честолюбивые цели.

Во-вторых, в нашем распоряжении может не быть сведений, достаточных, чтобы увидеть весь потенциал получения выгоды. То есть мы можем неудачно оценить настоящую стоимость вещи, которую мы продаем, оплошать с изучением действующих норм или упустить из виду, насколько сильно желает покупатель заполучить предлагаемое нами. Все это обычно означает, что мы недостаточно хорошо подготовились к переговорам.

В-третьих, нам может не хватать желания. Если другой человек больше, чем мы, хочет денег, контроля или власти, маловероятно, что мы поставим себе высокие цели. Зачем искать трудности там, где у нас нет заинтересованности?

Когда мои студенты и топ-менеджеры на семинарах по переговорам начинают ставить перед собой более высокие цели и стараются повысить свои показатели, они зачастую говорят о том, что чувствуют себя менее удовлетворенными результатами, даже если те постоянно улучшаются. По этой причине я предлагаю поднимать уровень притязаний по нарастающей, усложняя задачи постепенно и в серии переговоров. Таким способом вы сможете поддерживать свой энтузиазм по мере получения новых знаний о переговорах. Исследования показывают, что люди, которым удалось с успехом достичь новых целей, с большей вероятностью и в дальнейшем будут повышать свои притязания. Тем же, кому этого сделать не удалось, становятся склонны к унынию и выбору более скромных ориентиров.

Как только вам в голову пришла мысль о том, как могла бы выглядеть оптимистичная, бросающая вам вызов цель, позвольте на несколько минут чувству реальности умерить ваши надежды. Запомните: оптимистичные цели хороши только тогда, когда вы верите в них и когда они соответствуют каким-либо правилам или нормам. В главе 3 (при более детальном обсуждении) я покажу, что убедительные переговорные позиции опираются на определенные стандарты. Никакое целеполагание не сделает цену вашей пятилетней машины выше, чем у совершенно новой версии той же самой модели. Цели вам следует «калибровать» так, чтобы они учитывали сложившиеся на переговорах отношения и соображения о рычагах воздействия. К этим вопросам я вернусь в главах 4 и 6.

После того как предварительная работа проделана, вы готовы к вступлению в переговоры и к столкновению с ценностями и приоритетами другой стороны, привносимыми ею в процесс. Пока вы не знаете наверняка, каковы цели другой стороны и что она считает реалистичным, вам следует не спускать глаз с вашего ориентира и полагать его неизменным. Другая сторона даст вам понять, возможна ли оптимистично задуманная вами сделка, а вы не нанесете своим визави оскорбления, если будете идти к своей цели столь долго, сколько сможете приводить обоснования в ее поддержку, корректно отстаивать свои идеи и выражать озабоченность точкой зрения другой стороны.

Будьте конкретны

Литература, посвященная целеполаганию, советует нам быть как можно более конкретными. Как и во многих других случаях, в переговорах ясность устраняет двусмысленности. С четкими ориентирами вы начнете оказывать влияние на разных психологических уровнях, пока будете идти к завершению дела. Например, когда закрепитесь на новой работе, не ставьте себе целью провести переговоры о справедливой зарплате. Настройте себя на то, чтобы вашей целью стало достижение 10%-ного повышения по сравнению с тем, что вы получали на предыдущем рабочем месте. И эта цель будет конкретной. Она подтолкнет вас к размышлению о других, сопоставимых местах, где эти суммы выплачиваются, и вы начнете обращать внимание на рыночные стандарты, которым надо соответствовать, чтобы получить столько.

Придерживайтесь своей цели: запишите ее и говорите о ней

Действенность ваших целей такова, какова сила приверженности им. Есть несколько простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить уровень психической привязки к цели. Во-первых, как я предложил выше, убедитесь, что ваша цель обоснована выверенными аргументами. Когда вы верите в нее, вы излучаете решительность.

Во-вторых, проведите некоторое время, рисуя в воображении яркие картины своих ощущений после достижения цели. Визуализация полнее вовлекает ваш ум в процесс, ведущий к цели, а также поднимает вашу уверенность в себе.

Один из моих лучших студентов, обучавшихся по программе MBA, молодой человек из Индии, который проработал в Гонконге, прежде чем приехал в США, как-то признался мне, что еще до подачи документов в Уортонской школе бизнеса побывал в Филадельфии и сфотографировался в стенах главного здания школы. Это фото стояло у него на рабочем столе все те несколько лет, пока он изо всех сил стремился поступить в Уортон. После провала первой попытки он все же добился своего. Приехав в студенческий городок, он снова сфотографировался в том же здании. И сейчас мой студент с гордостью показывает оба снимка, стоящих у него на столе в кабинете фирмы в Кремниевой долине. Он благодарен этим изображениям за то, что они удерживали его на правильном пути к достижениям. Такие же техники визуализации пригодны и для целей переговорного процесса.

В-третьих, психологи отмечают, что действие, состоящее в фиксации цели на бумаге, порождает у нас ощущение решимости более яркое, нежели при размышлении. Перенос на бумагу делает мысль более осязаемой, накладывает на нас — по крайней мере в наших собственных глазах — обязательства следовать за ней. По мнению психолога Роберта Чалдини, компании, которым сопутствует успех в продажах, часто просят своих торговых представителей записывать свои цели. В инструкциях к занятиям по повышению квалификации такие компании заявляют, что «есть нечто таинственное в письменном изложении» и оно повышает показатели тех, кто занят продажами.

Свою практику письменного изложения переговорных целей вы можете начать, сверяясь с планом ведения торга, основанного на обладании информацией. План представлен в приложении В. Обратите внимание на пустое место, оставленное для записи вашей конкретной, наиболее оптимистичной цели. Более подробно я расскажу, как пользоваться этим планом, в главе 7.

Чтобы усилить свою приверженность избранной цели, расскажите о ней окружающим и покажите запись о ней. Когда другие узнают о вашей цели, исподволь вы начнете чувствовать ответственность перед ними. Исследования показывают, что переговорщики торгуются более упорно, когда им, возможно, придется объяснять, почему цели добиться не удалось. Те, кто ведет переговоры в кадровой сфере, спорте, политике, далеко заходят, лишь бы мобилизовать свои силы. Порой они объявляют о своих переговорных целях в прессе, тем самым побуждая всех, включая своих клиентов и другую сторону, обратить внимание на то, чего намерены достичь. Такая прилюдно выраженная заинтересованность служит мощным инструментом привязывания себя к своей цели.

Конечно, как и во всех других аспектах переговоров, здесь следует быть рассудительным. Если обе стороны вовлекаются в драматичный обмен высказываниями о своей решимости, созывают пресс-конференции и выступают с безрассудными заявлениями, они могут загнать себя в угол, выхода из которого не будет. Забастовки работников, политические тупики и войны служат ярким примером провальных переговоров, а не успеха.

Наконец, существенно подстегнет вашу решимость любой доступный вам вид таких материальных инвестиций в цель, которые будут потеряны, если вы не добьетесь успеха. Одна крупная авиакомпания как-то объявила о заключении сделки, в результате которой она получит 400 новых самолетов, что позволит ей расширить и обновить свой парк. В заявлении также говорилось, что авиаперевозчику придется отозвать заказ, если он не сможет достичь приемлемого для него соглашения по зарплате со своими пилотами прежде, чем истечет срок оплаты заказа. Одним этим шагом авиакомпания обеспечила себе тройное переговорное преимущество. Она оповестила общественность, каковы ее ориентиры в переговорах с пилотами. Она обоснованно назвала крайний срок достижения соглашения на этих переговорах. И она — что самое важное — нарисовала картину потерь, которые понесет сама, а пилоты вместе с ней, если ей не удастся достичь соглашения по зарплате. Те переговоры закончились успешно еще до истечения отпущенного компанией срока и в рамках обозначенных ею ограничений по увеличению оплаты труда.

На переговорах помните о своих целях

Во время переговоров очень легко оказаться в положении, когда противоположная сторона выбила вас из колеи и заставила упустить из виду ваш ориентир. Поэтому следует помнить о своих целях, и, если вы чувствуете, что вас заносит в сторону, сделайте перерыв и просмотрите их прежде, чем двинетесь дальше. Я и сам иногда ношу свой маленький список целей буквально в кармане или кошельке.

Барри Диллер, успешный топ-менеджер в сфере телевещания и предприниматель, выучил этот урок в тяжелой ситуации, когда в начале 1970-х участвовал в аукционе, на котором продавались права на первый телевизионный показ художественного фильма «Приключения "Посейдона"». Будучи представителем корпорации ABC, он приобрел фильм за $3,3 млн (что существенно превышало любую цену, когда-либо заплаченную единовременно за такое предложение) — понимая, что теряет деньги компании. По какой же причине Диллер заплатил столь много? Он согласился участвовать в первом (и для него последнем) открытом аукционе прав на телевизионную трансляцию фильма. В развернувшейся бешеной гонке ставок он забыл о своей главной цели — получить прибыль и увяз в том, что один руководитель CBS, делавший ставки на тех же торгах, назвал «лихорадочное стремление» к победе.

Ученые, занимающиеся переговорами, наблюдали этот феномен столь часто, что предложили нам называть его «эскалацией заинтересованности». В ситуациях соперничества люди теряют из виду свои настоящие цели и платят слишком много денег, проводят слишком много времени или жертвуют слишком многими другими интересами за привилегию объявить о своей победе. Обычно вскоре триумфаторы начинают сожалеть о своих лаврах, а также осознавать, что недостаточно заранее поставить себе цели: во время переговоров о них нужно еще и помнить. На аукционах участник, делающий последнюю ставку, зачастую переплачивает, поэтому экономисты называют возникающее при этом чувство сожаления «проклятием победителя».

Итоги

Первым важным шагом подготовки служит решимость следовать к честолюбивым, конкретным и обоснованным целям. Ключом к целеполаганию станут ясность в намерениях и оптимизм.

На переговорах конкретная и смелая цель послужит вам мотивом. Предложения ниже ее уровня вы будете склонны рассматривать как возможность понести ущерб. Вдобавок часть мозга, отвечающая за интуицию, — то есть та, что работает подсознательно, пока вы в течение дня делаете рутинные дела, — превратится в мощного союзника, решающего проблемы. Вы станете более сконцентрированными, настойчивыми и целеустремленными, сможете лучше аргументировать свою точку зрения и разрабатывать ходы, позволяющие получить нужное вам. Также вы избежите распространенной ловушки, когда внимание слишком рано переводится на нижний предел ваших ожиданий.

О вашей решимости другой стороне будет говорить четкость ваших действий. Вы дадите оппонентам понять, что у вас смелые ожидания в отношении и себя, и сделки. И, вероятно, никакая иная личностная характеристика не имеет такого значения в переговорах, как чувство спокойной уверенности, исходящее от людей, знающих, чего они хотят и почему они должны это получить.

Ваши цели — под вашим контролем. Поэтому сейчас самое время заняться третьим основанием успешных переговоров — правилами и обязательными требованиями, следование которым поможет вам убедить другую сторону в том, что ваше предложение справедливо.