Первая обязанность мудрого адвоката — убедить своих противников в том, что он понимает их аргументы.

Сэмюэл Кольридж

У поступков человека всегда есть две причины: хорошая и настоящая.

Дж. Морган

Силу ясных целей в переговорах дополняет одно из основных психологических влечений человека — наше стремление поддерживать (по крайней мере в собственных глазах) единство наших слов и дел. Третье основание успешных переговоров обращается к этому явлению. Начнем же мы с примера, показывающего, какую роль представления о справедливости играют практически в любом переговорном процессе.

Какова справедливая процентная ставка, если вы взяли в долг свинью?

В своей книге «Полуденное солнце» (The Halfway Sun), увидевшей свет в 1930 г., антрополог Рой Бартон рассказывает историю об одном филиппинском туземном племени, в котором он прожил много лет. Переговоры двух человек о свиньях стали частью этой истории, и она преподносит отрезвляющий урок того, что может случиться, когда жадная сторона уклоняется от следования правилам и обязательным требованиям.

Крестьянин из филиппинского племени ифугао как-то занял у своего соседа пару свиней. Спустя два года заимодавец попросил вернуть долг. Его сын собирался жениться, и свиньи были нужны для свадебного подарка. А дальше между заимодавцем и заемщиком разгорелся спор о том, сколько свиней необходимо вернуть.

Когда в долг отдавались животные, в этом племени действовало правило об обычной «процентной ставке». Это правило гласило, что, пока животные служат предметом займа, выплата осуществляется в соответствии с естественными темпами приплода. Двухлетний заем двух свиней предполагал возврат четырех. Соответственно заемщик предложил выплатить две взятые в долг свиньи и еще две в качестве процента «по кредиту».

Однако заимодавец был человеком честолюбивым, и на свадьбе он хотел показать свою щедрость. Он настаивал на том, что заемщик должен ему шесть свиней, утверждал, что прошло уже чуть более двух лет, а кроме того, одна из свиней была редкой и крупной породы, поэтому процентная ставка должна быть выше. Заемщик озлобленно отвечал, что каждый в племени знает, что обычай требует выплаты четырех.

Затем, раздраженный жадностью заимодателя, заемщик выдвинул встречное требование. Он вспомнил, что много лет назад дед его кредитора не заплатил за взятого в долг цыпленка. С тех пор, по мнению заемщика, процентов за этого цыпленка набежало примерно на одну свинью, а значит, он снижает свое предложение выплатить четыре свиньи и отдает трех. Заимодавец ответил, что примет в уплату долга пять, но ни одной меньше.

После длительных препирательств и множества оскорблений крестьяне позвали на помощь посредника — уважаемого старейшину. Тот начал сновать между спорщиками, однако в это же время сын заимодавца проник в лачугу заемщика и украл его самое дорогое сокровище — фамильный гонг. Этот поступок резко изменил ход событий.

Теперь в дело вступили жены. Гонг служил обиталищем для духов, охранявших дом заемщика. Его жена не могла себе представить, что проведет хотя бы одну ночь, если гонга не будет на своем месте. Жена заимодавца тоже была сыта по горло ссорой: пока ее муж носился с двумя свиньями, семейные поля приходили в запустение. Своим мужьям обе женщины приказали прекратить распрю и решить вопрос.

В конце концов старейшина скрепил сделку, которая предполагала наложение на обе стороны «штрафа» за строптивость, но одновременно помогла сохранить каждому лицо. Во-первых, заимодавец обещал вернуть гонг. Во-вторых, заемщик обещал аннулировать долг за цыпленка и заплатить заимодателю пять свиней, которые тот требовал.

Но во всем этом крылась и уловка: старейшина передавал от заемщика заимодавцу лишь три свиньи из пяти выплаченных. Две других он оставлял себе в качестве платы за услуги. Таким образом, это затейливое решение гласило, что заемщик выплачивает долг в соответствии с последним по времени требованием заимодавца — пять животных. Тот в свою очередь получал три, то есть по последней предложенной заемщиком «процентной ставке». А старейшина и его семья воцарение мира оценили в хорошую пирушку.

От свиней к прайс-листам: роль правил

Не многие из нас сегодня берут в долг свиньями. Тем не менее, как и люди всякой другой культуры, мы ведем переговоры, в основе которых лежат правила и обязательные требования. И когда притязания сторон от общепринятых норм отходят очень далеко, других участников по переговорам это раздражает. Жадные переговорщики считаются безрассудными.

Обязательные требования очень похожи на общее для всех правило учета естественных темпов приплода, заведенное у племени ифугао для взятых в долг животных, и играют такую же важную роль в нашем современном мире. Мировые финансовые рынки устанавливают процентные ставки по денежным кредитам. Покупатели подержанных машин сверяются со средними ценами по рынку. Риелторы говорят о «сопоставимых сделках». А инвестиционные банкиры спорят об истинной ценности бизнеса, вычисленной на основе дисконтирования денежных потоков и коэффициента цена — прибыль.

Эти броские термины и сложный анализ не более чем технические приемы, помогающие покупателям и продавцам составить мнение о правильной цене. Такие обязательные требования так же, как и в истории со свиньями, задают границы пространства торга и позволяют всем участникам говорить о желательных для них исходах переговоров и не выглядеть хотя бы в собственных глазах безрассудными.

Такие рыночные стандарты, как процентные ставки и сопоставимые сделки, не являются единственными примерами нормативных обоснований и формул, имеющих существенный вес в переговорах. Когда дети обсуждают, кто будет играть с игрушкой, они приводят доводы «я был первым» или «теперь моя очередь». Когда топ-менеджеры спорят по поводу корпоративной стратегии и обсуждают различные точки зрения, они используют такие нормы, как «определение прибыльности», «проведение сравнительного анализа» и «оценка эффективности». А когда на горизонте маячит сокращение штатов, люди ведут переговоры о том, кто останется, а кто уйдет, опираясь на стандарты вроде правила «старшинства» и требования «продуктивности». Наконец, единственной и наиболее распространенной тактикой для завершения переговоров служит стандартная формула распределения: достигнуто паритетное ценовое соглашение.

Изучая уместные на переговорах обязательные требования и правила и формулируя на их основе вразумительные доводы, вы повышаете степень доверия к себе. Стандарты обеспечивают вас основой, позволяющей напористо отстаивать свою цель и при этом оставаться справедливым. Подготовка защиты против аргументов противоположной стороны также дает вам преимущество. Когда принятые стандарты допускают различные истолкования, — а большинство из них таковы, — стороны будут отстаивать наиболее удобные для них.

Короче, будьте в курсе наиболее приемлемых правил и требований. Каких именно? Как говорится в процитированном в начале главы утверждении Сэмюэла Кольриджа, лучшие аргументы — те, что были признаны другой стороной или использовались ею в прошлом для продвижения своей позиции.

Принцип постоянства и обязывающие рычаги воздействия

Почему правила и обязательные требования, особенно те, которыми руководствуется другая сторона, являются столь важной составляющей переговоров? Потому что при прочих равных условиях людям нравится, когда их способ принятия решений представляется неизменным и разумным.

Для потребности людей выглядеть здравомыслящими психологи придумали название — «принцип постоянства». Люди стремятся избегать душевного дискомфорта, возникающего тогда, когда выясняется, что их действия противоречат тому, что они раньше говорили о своих правилах и убеждениях.

Переговоры — благодатная почва для наблюдения за тем, как этот принцип работает. Если одна из сторон обосновывает свое предложение представлениями о справедливости, а вы признали, что справедливость — это и ваш стандарт ведения дел, у вас возникает проблема. Вам либо придется отойти от вами же установленных правил (и выглядеть при этом как лицемер), либо поставить под вопрос их применимость в настоящих условиях (и этот шаг исподволь приведет вас к согласию с позицией другой стороны). Если говорить вкратце, то в переговорах правила и обязательные требования могут быть чем-то большим, нежели просто интеллектуальной фишкой, — они выступают сильным мотивирующим фактором.

По этой причине следование принципу постоянства может дать вам то, что я называю обязывающим рычагом воздействия. Под этим термином подразумевается умелое использование правил, требований, норм и прецедентов с целью получения преимущества или защиты позиции. Ваш обязывающий рычаг становится очень мощным, когда стандарты, которые вы задаете, в глазах другой стороны выглядят уместными для разрешения противоречий между вами.

Обычно стороны считают, что их потребности, обязательные требования и юридические документы в совокупности определяют наиболее разумный подход к ведению переговоров. Отсюда следует, что самые горячие споры касаются принципов и эти споры, как правило, ведутся по кругу.

Поэтому лучшая практика заключается в том, чтобы изучить, каковы предпочтительные для другой стороны требования и правила, и свои предложения оформить в их терминах. Если защита вашего предложения не может быть осуществлена по стандартам оппонентов, приготовьте основанные на конкретных фактах доводы, объясняющие, почему в вашем случае должно быть сделано исключение. Стандарты другой стороны впрямую оспаривайте только в крайних обстоятельствах.

Давайте рассмотрим пару примеров применения этой техники в бизнесе.

Предположим, вы принимаете участие в переговорах по бюджету больницы. Вы — руководитель отделения сестринского ухода — отстаиваете увеличение финансирования системы подготовки медицинских сестер и расширения перечня оказываемых отделением услуг. Другие участники переговоров выступают за выделение более серьезных средств на увеличение штата хирургического отделения. Если раньше лица, ответственные за принятие решения в больнице, сделали программное заявление о важности «качества заботы о пациенте», у вас в этом споре есть некоторый обязывающий рычаг воздействия.

При условии что вы хорошо подготовились, собрали данные и сделали впечатляющую презентацию, ваши бюджетные запросы будут выглядеть более убедительными, поскольку они тесно связаны с ранее заявленными приоритетами больницы. Запросы хирургического отделения в противоположность вашим не будут иметь столь тесной связи. И руководство больницы поймет, что их предыдущие заявления вынуждают их принять решение, не противоречащее избранному курсу. Хирурги больницы — сильные игроки, но проработанные и основанные на ранее заявленных приоритетах доводы в пользу вашего варианта бюджета повысят ваши шансы на достижение желаемого результата.

Если же больница ранее заявила о других целях — например, «привлечь на работу лучших врачей», подумайте о том, как хирурги смогут использовать это обязательное требования при обосновании своего запроса на финансирование. Лучшим ходом для вас станет демонстрация того, как наличие медицинских сестер высокой квалификации позволит заинтересовать хороших медиков в большей степени, нежели это могло бы сделать щедрое выделение средств на увеличение штата специалистов.

А вот другой, более сложный случай. Предположим, вы руководитель отдела компании и вам поступило предписание о сокращении штатного состава. Каждый отдел компании должен уволить 10% от своей численности. Вы изучаете ситуацию и приходите к выводу, что после проведения 10%-ного сокращения у вас просто не останется людей, чтобы выполнять работу отдела. Сначала вы можете захотеть пойти к вашей начальнице и сказать ей, что после сокращения отдел не сможет решать свои задачи, а поэтому вы просите сделать исключение и позволить вам сохранить свой коллектив.

Будет ли этот шаг убедительным? Навряд ли. Руководитель каждого отдела пойдет и скажет то же самое, а начальница не решит стоящую перед ней задачу сокращения, если все отделы сохранят свою численность. Ваш же довод, «что не хватит людей, чтобы отдел работал», она встретит лекцией на тему повышения эффективности труда и отправит вас искать способы выжать из отдела больше, когда людей в нем меньше.

Как можно заполучить более мощный рычаг воздействия для того, чтобы добиться выполнения своей просьбы? Вам надо понять, какими обязательными требованиями и правилами руководствуется начальница в подобного рода ситуациях, и сформулировать доводы, основанные на ее установках, не на ваших. Если ей нравится думать о способах повышения эффективности, пусть ваши аргументы будут основаны на возможности повышения эффективности. Скажите ей, что вы провели оценку задач своего отдела и пришли к выводу, что ваш коллектив исключительно эффективен при решении задач 1, 2 и 3, но все еще не имеет достаточно оборудования для выполнения задач 4 и 5. Даже после 10%-ного сокращения вы сможете еще лучше справляться с задачами 1, 2 и 3, если начальница задачи 4 и 5 передаст другим отделам, лучше для этого оснащенным.

Действуя в ином ключе, вы можете попытаться показать, как, оставив в вашем отделе людей побольше, а в каком-нибудь другом — поменьше, руководительница сможет резко снизить временные и стоимостные затраты на бизнес-процесс, охватывающий несколько отделов. Это сэкономит компании деньги, что и является основной причиной сокращения, и улучшит показатели направления, за которое отвечает сама начальница.

Будут ли такие доводы услышаны каждый раз, когда вы к ним прибегнете? Нет. Но шансы достичь ваших целей повышаются с этими доводами, а не с теми, что основаны исключительно на вашей точке зрения.

Заявляя о своих нуждах в обязывающих терминах, используемых другой стороной процесса для принятия решений, вы демонстрируете к ней уважение и тем самым обращаете на себя ее внимание. Поскольку разница между успехом и провалом в переговорах зачастую очень мала, все, что систематически повышает ваши шансы получить согласие на ваших условиях, окупится в будущем.

Остерегайтесь «ловушек постоянства»

Искусные переговорщики знают о потребности людей выглядеть так, будто им не свойственна противоречивость, и пытаются использовать эту потребность как можно чаще. Люди, всерьез настроенные манипулировать, определяют, каковы установления их партнеров по переговорам, не только для того, чтобы выразить свою позицию, но и для обмана. Они используют то, что я называю ловушками постоянства. Такие ловушки расставляются с целью сначала связать вас будто бы безобидными стандартами, а затем поставить перед логическими следствиями, которые в вашем конкретном случае будут работать против ваших интересов. Налицо интеллектуальное принуждение, и вам следует быть готовым к защите от него.

За столом переговоров «ловушки постоянства» — излюбленное оружие агрессивных, склонных к соперничеству переговорщиков. Эти акулы начинают с попыток вынудить вас к тому, чтобы вы признали приверженность принципам на первый взгляд относительно безобидным («Справедливая цена этой компании должна соответствовать сравнимым продажам подобных компаний. Вы так не считаете?»). Затем они захлопывают ловушку, говоря, что, дескать, ваша переговорная позиция нарушает принцип, который вы минуту назад одобрили («Предлагаемая вами цена продажи на 30% превышает сопоставимые цены, которые вы согласились считать ориентиром»).

Как вы можете защититься от такой уловки? Только будучи начеку. Когда люди, с которыми вы ведете переговоры, начинают задавать наводящие вопросы, а вы не знаете, куда они клонят, сбавьте темп. Побейте противника его же оружием. Прежде чем соглашаться с каким-либо обязательным требованием, вытяните как можно больше сведений о том, почему эти вопросы столь важны. Если тем не менее вас все равно принуждают к тому, чтобы вы приняли этот стандарт, опишите своими словами данное требование, используя для этого как можно более обтекаемые формулировки. Тем самым вы оставите себе широкую возможность для дальнейших истолкований. «Я полагаю, что сравнимые продажи могут иметь отношение к нашему обсуждению, хотя я и не могу указать с уверенностью, какой период времени или какую отрасль промышленности нам нужно рассматривать, — так вы можете сказать переговорщику, желающему посоперничать. — Почему вы не показываете мне все свои данные?»

Но и при таких предосторожностях поединок с переговорщиком, упорно пытающимся поймать вас в ловушку постоянства, может выбить вас из колеи. Если вы попались на непостоянстве, у вас остается два выхода. Либо вы меняете вашу позицию так, чтобы она согласовывалась с установлением, которое, как вы только что признались, применимо. Либо вы можете проявить твердость, признав, что совершили ошибку, когда согласились с предложенным установлением. Второй вариант заставит вас несколько подпортить свою репутацию, хотя это может обойтись вам дешевле, чем плохая сделка.

Привлекайте сторонних слушателей

Использование чужих обязательных требований и правил для формулирования своих предложений — вещь замечательная, но ровно до того момента, пока позволяет вам в рамках не своих стандартов задавать свои цели. Предположим, что ваши цели не укладываются в эти рамки. Предположим, что стандарты другой стороны напрямую противоречат вашей позиции и никакого благоприятного для вас исключения из них сделать нельзя. Нужно ли вам бросаться в атаку на эти правила и пытаться изменить строй мыслей другой стороны? Попытаться можете, но все говорит за то, что другая сторона останется при своих убеждениях.

В таких сложных случаях вам нужно будет, не таясь, поискать союзника и оказать давление. Союзником может оказаться третья сторона, причем такая, что ваш противник ей подотчетен, а она более благосклонно, чем он, относится к вашим правилам. Как только вы такое лицо найдете, вам необходимо обставить дело так, чтобы переговоры шли в его присутствии или под его надзором. Союзники выступают слушателями, чье присутствие будет гарантировать применение стандартов, которые и должны по справедливости быть применены. По сути, вы можете использовать третью сторону, чтобы обхитрить человека, возражающего вам. Однако учтите, что это может быть им воспринято как агрессивный шаг с вашей стороны. Поэтому точно распланируйте этот ход, будьте крайне дипломатичны, а данную тактику приберегите для самых важных случаев.

Махатма Ганди едет первым классом

Наглядный пример использования третьих сторон для эффективной защиты установления дает жизнь Махатмы Ганди, отца-основателя современной Индии.

Общественную деятельность Ганди начал в Южной Африке, где, работая адвокатом, отстаивал права местных индусов. Научную степень в юриспруденции он получил в Англии, а в Южную Африку приехал будучи готовым применять в судах не только законы английского права, но и правила английских общественных норм.

От индусов (или «кули», как их называли белые жители страны) законы Южной Африки требовали, чтобы по железной дороге они ездили в вагонах третьего класса. Вскоре после прибытия в страну Ганди на себе познал действие этого правила, когда за попытку проехаться первым классом его сняли с поезда. Известно, что этот оскорбительный эпизод оказал глубокое впечатление на Махатму, однако менее известно, что он тут же начал искать возможность оспорить это правило. Успех ему сопутствовал во время поездки из Дурбана в Преторию. В переговорах с оппонентом, которого ему нужно было перехитрить, Ганди одержал верх. А сделал он это благодаря умелому привлечению третьей стороны в качестве слушателя.

В тот раз Ганди руководствовался следующим установлением: «Хорошо одетые и прилично ведущие себя люди должны быть допущены до поездки первым классом вне зависимости от того, к какой расе они принадлежат». Он предполагал, что обязательное требование железнодорожной компании формулируется иначе: «Кули должны ездить третьим классом». Закон, это мощное правило высшего порядка, был на стороне компании. Подход же Ганди, шаг за шагом ведший его к цели, служит образцом качественной подготовки и эффективной стратегии, примененной в сложных обстоятельствах.

Первый ход Ганди заключался в том, чтобы определить, кто принимает решения, и найти способ высказать свою просьбу при личной встрече с этим человеком. Он узнал имя начальника станции в городе своего отправления, Дурбане, и послал ему письмо. Ганди написал, что является адвокатом высшей категории, привыкшим путешествовать первым классом. Также он указал, что для получения билета он лично прибудет в контору начальника станции на следующий день. Не оставив времени на ответ по почте, Ганди ловко уклонился от получения простого письменного «нет». Он знал, что его шансы на успех повысятся, если дело он сможет изложить лично.

Перед начальником станции Ганди предстал на следующий день в том, что он описал как «безупречное английское платье» — в сюртуке в сочетании с шейным платком. На железнодорожного служащего он хотел произвести впечатление, показав, что и он сам, и начальник станции принадлежат к одному социальному классу, несмотря на то, что они люди разных рас.

«Это была ваша записка?» — спросил начальник, когда Ганди показался в его конторе.

«Именно так, — последовал ответ. — Я буду вам весьма обязан, если вы дадите мне билет. Мне необходимо быть в Претории уже сегодня».

В этот момент Ганди немного повезло, причиной чего было его настойчивое желание переговорить с начальником станции лично. «Я не бур [белый южноафриканец], — сказал начальник. — Я голландец [уроженец Нидерландов]. Я понимаю ваши чувства, и мои симпатии на вашей стороне».

Начальник сказал, что он выдаст Ганди билет, но при одном условии: тот не будет его впутывать, если кондуктор в поезде поставит под сомнение законность покупки билета. Ганди согласился, хотя это и выводило из игры мощного союзника, который мог впоследствии оказаться полезным.

«Желаю вам приятной поездки, — подвел беседе итог начальник станции. — Насколько могу судить, вы — джентльмен».

Затем пришел черед самой сложной части затеи. Ганди должен был понять, как ему, чтобы остаться в вагоне первого класса, убедить кондуктора, чье социальное происхождение может быть и не таким, как у самого Ганди. К тому же тот наверняка будет буром.

В этой ситуации Ганди и применил принцип третьей стороны. Ему нужно было найти кого-то, кто одобрял бы его установление «хорошо одетые и прилично ведущие себя люди могут ездить первым классом», и по отношению к кому кондуктор будет чувствовать себя в некотором смысле в подчиненном положении.

Ганди шел по коридору вагона первого класса, пока не увидел именно того слушателя, которого искал. Это был англичанин, сидевший в купе без каких-либо попутчиков из числа белых южноафриканцев. Держа в руке билет в вагон первого класса, Ганди зашел и занял место.

Когда кондуктор появился, он тут же заметил, что Ганди был индусом, и со злостью потребовал, чтобы тот отправился в вагон третьего класса. Ганди показал ему свой билет. «Не имеет значения», — отреагировал кондуктор.

Тогда в беседу вступила «аудитория» Ганди, англичанин. «Что вы имеете в виду, когда причиняете джентльмену неудобства? — последовал от него вопрос. — Разве вы не видите, что у него на руках билет первого класса? И меня ни в малой степени не беспокоит, что он едет со мной в одном купе». Затем англичанин обернулся в сторону Ганди и сказал: «Устраивайтесь поудобнее там, где вы сейчас находитесь».

«Если вы хотите ехать вместе с кули, то мне до этого и дела нет», — сказал рассерженный кондуктор и удалился. А Ганди продолжил поездку в вагоне первого класса.

Англичанина Ганди использовал в качестве третьей стороны, чтобы на время приостановить действие несправедливых законов Южной Африки. Позже он будет в том же качестве использовать мировое сообщество, когда будет выставлять на всеобщее обозрение несправедливое отношение Великобритании к индусам и поможет Индии обрести независимость.

Привычка уважать авторитеты

Сила обязательных требований и правил при ведении переговоров зависит от принципа постоянства. Однако принуждающая мощь некоторых из них больше, чем у других. Особенно это заметно при осуществлении рыночных сделок. Свою роль здесь играет хорошо изученное свойство человека чтить авторитеты. В одних культурах эта особенность проявляется сильнее, чем в других, но даже американцы, склонные к крайнему индивидуализму, не исключение. Уважительное отношение к авторитетам, особенно к закону, — очень важная социальная практика, и выражается она и в соблюдении правил дорожного движения, и в выполнении условий контрактов. Общество не функционировало бы должным образом, если бы все люди проводили время в сомнениях о том, действительно ли нужны повсеместно встречающиеся надписи «Не входить».

Та же самая привычка почтительно относиться к обязательным требованиям работает в отношении рыночных стандартов, действующих в качестве главных ориентиров при проведении переговоров. Правило учета «естественных темпов приплода», действующее на Филиппинах, когда кто-то берет в долг свиней, не является законом. Однако благодаря этому стандарту поведения люди приходят к единообразному, признаваемому и справедливому разрешению споров. Без этого правила конфликты длились бы бесконечно.

В мире современного бизнеса образцы обязательных требований можно найти повсеместно. Например, распространенная на американском рынке жилой недвижимости практика такова, что риелтор получает фиксированную оплату своего труда в размере 6% от цены продажи дома. В индустрии развлечений и в книжном бизнесе агенты забирают стандартное вознаграждение, выражаемое в процентах от авторских отчислений и гонораров (обычно это 15%), получаемых их клиентами. Авторы книг, издаваемых в мягкой обложке и представленных на американском рынке, обычно имеют 7,5% от выручки за тираж, проданный по розничной цене.

С финансовой точки зрения эти стандарты совершенно произвольны. Риелторы, литературные агенты и издатели могут в отдельных случаях вести переговоры о выплатах и иногда делают это. Однако обсуждение каждой сделки было бы дорогим удовольствием, забирающим много энергии и времени. Подводя итог, можно сказать: каждая отрасль стремится сделать практику осуществления выплат единообразной и сформулировать иные стандарты так, чтобы необходимость в переговорах была не столь настоятельной.

Принятие переговорщиком институционализированных стандартов ведения торга служит отличительным признаком, свидетельствующим о принадлежности к определенной отрасли или группе. Когда некто обсуждает возможность отклониться от установления, возникает чувство, что мы имеем дело с высокомерием или даже в некотором роде с оскорбительным поведением. Такая связь между обязательными требованиями и членством в группе придает стандарту дополнительную значимость. Это происходит потому, что сомнение в уместности стандарта ставит под вопрос положение переговорщика в группе. И именно поэтому группы, получающие дополнительную выгоду от апелляции к правилам, приветствуют их существование.

Если вы новичок на каком-либо рынке, ваши первые шаги должны сводиться к изучению действующих на нем установлений и правил и к овладению ими. В противном случае люди будут думать, что вы по крайней мере неловки, а то и того хуже — безрассудны. Точно так же, если вы новичок в какой-либо компании или организации, вам следует найти время и понять, каковы лежащие в основе их работы правила и соглашения. От того, как вы с этим справитесь, будет зависеть, насколько вам будут доверять как представителю компании или организации.

Однако, когда привычку относиться к авторитетам с почтением умелые переговорщики используют, чтобы запугать менее сильных участников переговоров и подчинить их себе, она становится проблемой. Такое может произойти, если фирмы и компании апеллируют к авторитетам при осуществлении сделок, подразумевающих применение установлений. И делают они это против интересов потребителей. Сдающий квартиры в аренду домовладелец показывает вам непонятный, но внушительно выглядящий договор, написанный на невразумительном юридическом языке, а затем просит вас подписать его и не объясняет, что все эти слова значат. В этом случае срывайте спектакль. Потребуйте объяснить внятно и доходчиво, под чем вы ставите свою подпись.

В своей книге «Обо всем можно договориться» Герб Коэн рассказывает историю, в которой высмеивает то, как легко мы поддаемся манипуляциям, основанным на привычке уважать авторитеты. В одном из выпусков телевизионной программы Candid Camera, использовавшей скрытую камеру для того, чтобы показать, как обычные американцы реагируют на различные выдуманные ситуации, возле автотрассы на границе между Пенсильванией и соседним штатом Делавэр установили огромный рекламный баннер. На нем было написано: «Делавэр закрыт». Один из членов съемочной группы, стоявший рядом, держал фонарь, с помощью которого он призывал водителей снизить скорость.

Тем временем скрытая камера снимала людей, проезжавших мимо. Некоторые из них просто давили на газ, не обращая внимания на указание. Но другие останавливались и задавали вопросы. Человек же с фонарем лишь отсылал их к надписи на баннере. Один из встревоженных водителей даже взмолился: «Как вы думаете, штат откроют снова? Я живу там, у меня там семья!» Такова сила печатного слова — если вы помещаете его на огромном баннере.

В следующий раз, когда вы будете подписывать непонятное финансовое соглашение, вспомните эту забавную историю. Другая сторона может с уверенностью говорить вам «Делавэр закрыт», надеясь вызвать у вас бездумное согласие с ее несправедливыми или произвольными требованиями.

Юридические стандарты, задающие правила рынка, равно как и большинство норм справедливости, могут быть в ходе переговоров оспорены. Эти стандарты создают основу приемлемых в обществе доводов о том, какими могут быть желаемые результаты. Однако они не диктуют, каким будет окончательное соглашение. Они лишь обосновывают предложения и сужают область, внутри которой будет идти торг.

Во многих ситуациях купли-продажи понятие «справедливая рыночная стоимость» служит уместным стандартом, и, пока вы готовитесь к защите своих целей, проанализируйте имеющуюся в изобилии информацию по вашему рынку. Важнее всего факты, касающиеся предшествующих сделок, и исследования показывают, что умелое обращение к ним серьезно влияет на исход переговоров. Учтите, что «справедливая рыночная стоимость» — всегда понятие относительное. Будьте готовы изложить свои доводы и отстоять их.

Умение защитить свои интересы даже более важно в ситуациях, когда вы заявляете стандарты не столь легко поддающиеся количественному выражению. Примерами тут могут служить «качественный уход за пациентом» в системе здравоохранения или «особые успехи в учебе» в университете. В зависимости от своих целей люди, находящиеся внутри организаций, будут истолковывать такие обязательные требования по-разному. Придать вашим доводам столь необходимую обоснованность могут данные, но лишь когда вы покажете связь между вашим предложением и применяемой институциональной нормой. Чем надежнее данные, тем сильнее ваш аргумент.

Ваша основная идея. «Частичная занятость ничего не даст Америке»

Еще одно сильное проявление принципа постоянства заключается в том, что я называю «основная идея». Ваша основная идея — это чеканная, запоминающаяся фраза. Она понятными другой стороне словами выражает проблему, которую вы пытаетесь решить на переговорах. Высказав такую идею на начальном этапе процесса, вы поможете другой стороне уяснить, почему вы здесь и какие общие правила и интересы связывают ваши столь разные переговорные позиции. «Мы покупаем автомобиль, чтобы использовать его в хозяйстве в качестве дополнительного транспорта, — говорите вы продавцу. — Машина нам нужна надежная, маленькая и недорогая».

Хорошо сформулированная основная идея не только показывает другой стороне, почему вы здесь, но и помогает вам не выпускать из виду собственные цели. Когда продвижение вперед застопорилось, а срок заключения сделки приближается, ясная основная идея может укрепить вашу позицию.

Забастовка, организованная профсоюзом водителей грузового транспорта в 1997 году, завершилась победой над United Parcel Services of America (UPS) — крупнейшей в Соединенных Штатах службой курьерской доставки. За многие предшествующие годы это была первая крупная забастовка в США, принесшая организованным рабочим такой результат.

Что помогло делу? Профсоюз сформулировал четко выраженную основную идею, а затем повторял ее при всякой возможности: «Частичная занятость ничего не даст Америке». Многие из 180 000 работников UPS и ее водителей грузовиков трудились внештатно и хотели, чтобы компания перевела их на полную занятость, что предполагало обеспечение медицинской страховкой и другими льготами. Заявленная основная идея была созвучна настроениям работников других отраслей по всем Соединенным Штатам, недовольных работой в режиме частичной занятости. Профсоюз дал ясно понять, что на переговорах с компанией все упирается в ее желание иметь как можно больше внештатных сотрудников.

UPS попыталась ответить на основную идею профсоюза своей формулировкой: «Мы должны оставаться конкурентоспособными» — но этого оказалось недостаточно, чтобы противостоять хорошо подготовленной атаке профсоюза. Слова «Частичная занятость ничего не даст Америке» были видны и слышны повсюду. Они смотрели с тысяч плакатов, слетали с уст ведущих теленовостей, высвечивались на баннерах в интернете. Фраза объединила 180 000 работников UPS — результат сам по себе не маленький — и обращалась к общественному мнению — к ключевой аудитории, наблюдавшей за событиями, грозившими расстроить всю американскую розничную торговлю и принести множество неудобств обычным людям.

Рычаг воздействия, полученный водителями грузовиков благодаря убедительному продвижению своей позиции, в конечном итоге обеспечил победу профсоюза за столом переговоров. Компания выразила готовность повысить зарплаты и отказалась от требования передать ей контроль над пенсионным фондом работников; также она согласилась в течение нескольких лет перевести 10 000 своих работников, занятых частично, на полную занятость. После окончания забастовки вице-президент UPS и главный стратег переговоров со стороны компании Джон Олден горестно заметил: «Если бы я знал, что… [мы] идем на переговоры с частично занятыми работниками компании, а окажемся на переговорах с частично занятой Америкой, мы бы повели дело по-другому».

Как правило, люди не думают, что лозунги важны для переговоров. Однако внятное заявление о своих интересах поможет вам привести в порядок мысли, общаться, не противореча себе, и сформулировать обращение к другой стороне так, что она, весьма вероятно, его услышит. Если другая сторона убедится в вашей приверженности одной и той же позиции, она отнесется к этому с уважением, а вы получите в свое распоряжение важный обязывающий рычаг воздействия.

Итоги

Убедительное изложение ваших обязательных требований, правил, основной идеи и полномочий составляет суть переговоров и подтверждает важную истину: существенны справедливость и постоянство. Это особенно касается ситуаций, когда действуют признанные внутри данного сообщества стандарты, такие как процентная ставка при взятии в долг свиней на Филиппинах, или же когда вы ведете переговоры внутри организации.

Но давайте сейчас внесем ясность: когда ставки торга достаточно высоки, люди не идут на уступки лишь потому, что были пойманы на непоследовательности или убедились в наличии у другой стороны сильных доводов. Люди отступают от своих позиций тогда, когда после тщательного обдумывания решают, что доводы оппонентов им понятны и согласие с ними поможет продвинуться к цели. Цитата Дж. Моргана, с которой я начал эту главу, сжато выражает это: обычно есть две причины поступков человека — «хорошая и настоящая».

Иначе говоря, разумный довод, подкрепляющий вашу позицию, служит пропуском, благодаря которому ваше пожелание получает обоснование и привлекает к себе внимание другой стороны. Однако аргументов самих по себе бывает недостаточно, чтобы добиться успеха в торге. Ваше пожелание должно также попасть в зону интересов другой стороны, а ваша манера излагать свои правила и обязательные требования должна быть убедительной. В конечном итоге только две вещи определяют истинную цену любого товара: сколько намерен заплатить покупатель и сколько согласен получить продавец.

Билет Ганди в вагон первого класса служил официальным документом, который можно было использовать против кондуктора. Но он не смог гарантировать право Ганди остаться в поезде. Обязывающий рычаг воздействия Ганди получил благодаря присутствию англичанина. Перед кондуктором встал неприятный выбор: он мог высадить Ганди из поезда и устроить скандал с почтенным и, возможно, влиятельным подданным ее величества королевы Англии или он мог пустить ситуацию на самотек и затем подать жалобу начальству. Что ни говори, а принять у Ганди билет в первый класс и избежать неприятностей, какими грозил открытый конфликт, было в личных интересах кондуктора.

Теперь мы готовы к исследованию еще одного параметра переговоров — того, что отвечает за «химию» межличностных взаимодействий, а не за разумность доводов. Четвертое основание успешных переговоров касается людей. Насколько вы способны установить прекрасные рабочие отношения и поддерживать их?