Пеки из той муки, что у тебя есть.

Датская пословица

В одну из переговорных комнат административного многоэтажного здания, возвышающегося над Лексингтон-авеню в Нью-Йорке, вошли двое мужчин. Дело было в январе, в холодный и ветреный день. Мужчины обменялись теплыми приветствиями, хотя в их действиях и была заметна сдержанность. Заняв за большим столом места друг напротив друга, они приготовились начать обсуждение возможного слияния своих концернов.

На одном конце стола сидел Питер Йованович, величавый президент известного американского издательского дома Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), финансовое положение которого в тот момент приближалось к краху. Будучи сыном одного из основателей компании, Йованович имел твердое намерение сохранить семейное наследие. С противоположной стороны стола место занимал Дик Смит, агрессивный и предприимчивый руководитель General Cinema — крупного и финансово благополучного конгломерата компаний, искавшего возможность закрепиться в издательском бизнесе. Каждого из мужчин окружали застывшие в ожидании юрисконсульты и советники по финансам.

В распоряжении сторон имелись тщательно проработанные сценарии начальной стадии переговоров. Ожидалось, что предложение будет выдвинуто Смитом. Он после нескольких месяцев, потраченных на анализ положения дел, пришел к выводу, что HBJ для General Cinema — идеальный вариант, позволяющий достичь поставленной цели. В то же время он не был уверен в том, что Йованович придерживался такого же взгляда на открывавшиеся перспективы. Смит намеревался в подробностях рассказать о финансовой устойчивости и реноме возглавляемой им компании. Он с пониманием относился к неприятностям, постигшим HBJ, и его предложение сулило надежду на избавление от них. Однако ему следовало соблюдать осторожность, если он не хотел вызвать у своих контрагентов завышенные ожидания относительно цены сделки.

Сотрудники Йовановича подготовили его к роли «слушателя». Они пришли к заключению, что General Cinema открывает HBJ наилучшую возможность выжить в мире крупных компаний, однако они так же советовали своему руководителю соблюдать осторожность. Ему следовало обозначить свою заинтересованность, но при этом он не должен был связать себя обязательствами. Не раскрыть свои карты и не проявить нетерпения — такова была задача Йовановича.

По сигналу о начале переговоров Смит обратился к собравшимся с вступительным словом, однако уже через несколько секунд Йованович его перебил — и советники из HBJ напряглись. Этого не было в сценарии. Что задумал Питер? Заговорив, тот достал из кармана пиджака маленькую коробочку и положил ее на стол между собой и Смитом. Затем открыл, чтобы показать то, что лежало внутри, — часы с гравировкой HBJ. Йованович подтолкнул коробочку к Смиту. «Мой отец всегда дарил такие же часы своим партнерам, когда их деловые отношения начинались, — сказал Йованович. — Этим поступком я хочу выразить свою искреннюю уверенность в том, что лучшим покупателем HBJ является General Cinema».

Такое признание было сопряжено с риском, и оба предпринимателя знали это, однако напряженная атмосфера в комнате рассеялась, а два руководителя вместе со своими командами продолжили обсуждение сделки. Переговоры продлились до позднего вечера.

Поговорить с горой

За много лет до этого и весьма далеко от Нью-Йорка в восточноафриканской стране Танзании два убеленных сединами мужчины, выступавшие от лица двух разных родов народности аруша, встретились ближе к полудню в тенистой роще. Вдали за спинами мужчин виднелась вершина горы Меру, чья высота составляет почти 4000 метров. Старейшины стояли друг напротив друга на поляне между деревьями, и у каждого из них была своя группа поддержки.

В сельских районах Африки деревья, образующие тень, служат для той же цели, что и совещательные комнаты на Западе. На этот раз под раскидистыми кронами проходили переговоры.

Описывая спор, возникший между двумя соседями-крестьянами, каждый из старейшин обращался к своему визави с соблюдением всех принятых для таких случаев правил. Седовласые мужчины оглашали перечень жалоб своего сородича и требовали компенсации за различные обиды. Каждый крестьянин громко отрицал требования другой стороны, развивал доводы своего старейшины, и ему вторили голоса мужчин из группы поддержки.

Сам конфликт касался незанятого участка земли, расположенного между владениями крестьян. Когда-то раньше он принадлежал семье, чей род пресекся. Встречные притязания земледельцев на участок вылились в серию стычек: сын одного из них разрушил заслонку оросительного канала, идущего по земле другого, а тот в свою очередь побил его за вторжение на чужую территорию. С требованием собраться для удовлетворения претензий по всем правилам и пришел к старейшинам отец побитого мальчишки.

В этом процессе с участием старейшин, как в зеркале, отразился африканский ландшафт. Старейшины «говорили с горой», если воспользоваться имеющимся в языке аруша выражением для описания начальной стадии улаживания споров. Тот день начался хорошо. А в конце этой главы мы увидим, чем он закончился.

Путь переговоров

Две группы. Две проблемы. Две культуры. Но в каждой ситуации люди вовлечены в один и тот же известный процесс, называемый переговорами. Эту деятельность, помогающую заключать сделки и разрешать противоречия, сложно с чем-либо спутать. Именно тому, как и почему такие результаты достигаются с помощью переговоров, и посвящена моя книга.

В любой культуре мира люди ведут переговоры схожим образом и делают это с древнейших времен. Старейшина из племени аруша, находясь в Нью-Йорке в той комнате, где повстречались Йованович и Смит, не смог бы понять, о чем те говорили, но он понял бы символическое значение подарка, сделанного Йовановичем Смиту. Переговоры, которые вели аруша, касались скорее спора, а не сделки. Однако мы увидим, что и они включали в себя обмен подарками. Обмен подарками — неотъемлемая часть человеческих отношений. Переговоры же — основа этих отношений.

Переговоры следуют по известному пути, состоящему из четырех стадий: 1) подготовка; 2) обмен сведениями; 3) четко обозначенный торг и 4) заявления о готовности взять на себя обязательства. В корпоративном мире при заключении сделок юристы и советники по инвестициям собираются в совещательных комнатах и идут по своим тщательно прописанным сценариям. Они обсуждают предмет встречи, а затем обычно запрашивают более и предлагают менее того, что ожидают получить или намереваются отдать в итоге. В Танзании у аруша тоже объявляется повестка собрания, оглашается список требований и начинается «разговор с горой», то есть выдвигаются завышенные требования и им противопоставляются такие же. Мужчины аруша так же, как и в западном мире, намечают границы возможного соглашения и выжидают, не появится ли знак, подсказывающий, какой исход для противоположной стороны может быть приемлем, а какой — нет. С этого момента люди принимаются за дело, состоящее в том, чтобы идти на уступки и налагать обязательства. Короче говоря, переговоры — тип общего для всех культур танца, состоящего из четырех движений. И лучше всего этот танец выходит тогда, когда оба его участника — весьма искусные танцоры.

Переговоры: определение

В переговорах каждый из нас принимает участие по несколько раз на дню. Будучи детьми, мы выторговываем то, чего нам хочется заполучить: внимание, особенное отношение, побольше карманных денег. Будучи взрослыми, мы выторговываем уже нечто более сложное, однако при ближайшем рассмотрении оно зачастую сводится к тому же самому, что служило предметом переговоров, когда мы были детьми. Переговоры — основополагающая особенная форма человеческого общения, хотя мы и не всегда отдаем себе отчет в том, что принимаем в них участие.

Понять, когда имеют место переговоры, нам может помочь простое определение: переговоры — это процесс взаимного общения, который может происходить, когда вы хотите получить что-то от кого-либо или кто-то хочет получить что-либо от вас. Я сказал «может происходить», поскольку имеющиеся у вас отношения с другим человеком или ситуация, в которую вы попадаете, могут требовать сотрудничества, а не торга. Когда сильнейшая метель отключает электричество в вашем районе и престарелый сосед просит о помощи, вы не останавливаетесь, чтобы поторговаться с ним, а отвечаете на его призыв. Если ваша работа требует от вас оказать потребителю услугу безупречного качества, а он в чем-то нуждается, вы делаете все от вас зависящее, чтобы удовлетворить его запрос.

Однако, когда вы и другая сторона должны устранить разногласия относительно причитающейся доли денег, полномочий, статуса, времени, ресурсов и главенства в проектах, вам, вероятно, нужно вступить в переговоры. За кухонным столом вы обсуждаете, кто сегодня заберет детей из детского сада. На работе вы обсуждаете условия вашего найма. В горячих точках планеты дипломаты обсуждают условия войны и мира.

Некоторые популярные книги о ведении переговоров доказывают, что вести переговоры необходимо по любому поводу. Возможно. Однако навязчивое желание торговаться из-за всякой ерунды редко способствует поддержанию хороших отношений между людьми. Есть ли что-нибудь более раздражающее, чем ситуация, когда ваш коллега использует любую обращенную к нему просьбу как повод потребовать что-нибудь в ответ? Более того, разногласия относительно фактов и убеждений не является переговорами. Вы не разрешите горячий спор с лучшим другом о вреде курения, если немножко поторгуетесь с ним, а затем сойдетесь в цене вопроса. Вы должны привести самые веские доводы и доказательства, чтобы помочь ему изменить свое мнение. И если он вас не послушает, найдите того, кто имеет более сильное влияние на вашего товарища и сможет его переубедить.

Наш путь за лучшими навыками ведения переговоров давайте начнем с обретения более ясного понимания того, в каких обстоятельствах следует вступать в торг, а в каких — надо прибегнуть к двум другим упомянутым выше важнейшим приемам взаимодействия с людьми: к влиянию и убеждению. Представленная ниже диаграмма (рис. 1.1) дает наглядное представление, как эти три вида деятельности соотносятся между собой, и выделяет случаи, когда требуется вступить в переговоры, а когда лучше воспользоваться оставшимися двумя возможностями.

Внешний круг на рис. 1.1 — это влияние, то есть повсеместно встречающийся фактор. Проявляющийся в вербальной и в невербальной форме, он содержит все то, что определяет, как другие люди реагируют на вас. Чтобы уяснить, каким образом этот фактор соотносится с двумя другими кругами диаграммы, представьте себя на встрече, цель которой — настроить клиента на участие в каком-то новом бизнесе. В тот момент, когда вы вошли в дверь, возникает фактор, определяющий степень вашего влияния. Например, в случае опоздания у вас — если вы не извинитесь и не объясните причину задержки — не получится эффективно воздействовать на ход заседания.

Вот встреча началась, и несколько человек начали говорить, перебивая друг друга. Старший в команде клиента, руководитель, поднимает руку, и сразу же в комнате воцаряется тишина. Налицо еще один пример влияния. Почему эти несколько человек замолчали? Потому что они признают за своим лидером степень влияния, достаточную для того, чтобы заставить их подчиняться ему. В общем и целом ваша способность влиять определяется тем, как люди воспринимают четыре вещи: 1) ваш авторитет; 2) ваши познания; 3) вашу компетентность, проистекающую из практического опыта; 4) вашу добросовестность. Когда люди видят в вас все эти четыре качества, они слушают внимательно. Когда же они воспринимают вас по-иному, особенно если не доверяют вам, то в отношениях с вами они осторожны, как бы громко и настойчиво вы их ни убеждали.

Вернемся на нашу встречу. Такие факторы влияния, как авторитет, познания и компетентность, создали фон для вашего предложения. Теперь у вас появился шанс убедить собравшихся. И это уже следующий круг диаграммы.

Убеждение — навык вербальный. Он включает в себя умение приводить доказательства, давать обоснования и делать заключения. Все это для того, чтобы отстоять свою позицию. Именно это ученые и юристы делают, когда выискивают свидетельства в пользу и против определенной точки зрения, которую они хотят проверить. Все, что вам нужно знать о действенном убеждении, Аристотель выразил в трех словах: «Пойми своих слушателей». Если вы, к примеру, юный предприниматель, склонный к фантазированию, и пытаетесь убедить матерого капиталиста, вкладывающего средства в новые рисковые производства, инвестировать в ваш стартап, вам лучше представить беспристрастный анализ рынка, точные данные и консервативные прогнозы развития. Ваша вдохновляющая история о том, как ваш продукт спасет мир, может помочь вам набрать сотрудников, но займа вы с ней не получите.

В третьем, внутреннем, круге дело доходит до переговоров. В сущности, они представляют собой особую форму убеждения, необходимость в которой возникает, когда вам нужно принять участие в распределении чего-то редкого, такого, как деньги, полномочия или ресурсы. Переговоры включают в себя торг и умение прийти к согласию, коль скоро избытка того, о чем идет речь, нет.

Давайте снова вернемся на встречу, где вы расхваливаете свое начинание перед клиентом. Восприятие ваших слушателей уже таково, что вы можете повлиять на них, а благодаря умению подкрепить свое предложение понятными для аудитории доводами и доказательствами вы убедили их в том, что ваша новая бизнес-идея имеет смысл. Теперь же вам надо заключить сделку. Сколько ваши слушатели заплатят за идею? В торге самый серьезный рычаг воздействия, который и определит цену сделки, вы обретете, когда поймете, что нужно другим людям. Это понимание и является наиболее важным вашим активом. Когда у вас есть нечто такое, что хочет заполучить другая сторона (и чем больше ей этого нужно, тем лучше), вы занимаете положение, позволяющее вам просить нечто такое, что нужно вам.

Вот он, конечный пункт. Рис. 1.1 проясняет, каковы же отношения между названными тремя ключевыми навыками общения. Вы можете влиять на других, убеждать их и не иметь необходимости вести с ними переговоры. Но, чтобы вести продуктивные переговоры, вам все же необходимо мобилизовать свою способность заслужить доверие и быть убедительным.

Переговоры и особенности личности

Как я сказал раньше, мой подход к ведению переговоров начинается с вас. Действия ваших потенциальных партнеров, а также давление ситуации, в которой вы оказались, будут сильно влиять на ваше поведение. Поэтому приспособительные реакции на эти факторы должны строиться на некотором фундаменте. И таким фундаментом служат особенности вашей личности.

Стив Росс, напористый основатель Warner Communications, а затем и генеральный директор компании Time Warner Inc., как-то раз во время перелета на корпоративном самолете Warner играл в канасту со своей женой и еще одной парой. Прямо перед тем, как самолет начал заходить на посадку, Росс проиграл последнюю партию и приказал пилоту кружить над аэродромом, пока сам он не выиграет раздачу. Вот образчик того, как Росс «играл» в бизнес, и люди, которые вели переговоры с ним, эту черту его личности мудро принимали в расчет.

Ларри Кинг, известный ведущий телевизионного ток-шоу, напротив, имел репутацию милейшего человека и одного из самых уступчивых людей в высших кругах мира развлечений. В середине карьеры Кинга его агент решил выставить Ларри «на продажу» и предложил его различным телевизионным сетям, а не CNN, где тот тогда вел свое шоу. Идея заключалась в том, чтобы, получив сначала конкурирующие предложения, потребовать от главы CNN Теда Тернера многомиллионной прибавки к контракту Кинга.

План агента работал прекрасно, предложения с семизначными суммами сыпались от различных телесетей, но Тернер на уловку не велся. Тогда агент разыграл свою последнюю карту, сказав, что Кинг может уйти на другую сеть, если Тернер не предложит гонорар, сопоставимый с уже полученными предложениями.

Кинга Тернер знал уже много лет и считал его верным малым, готовым к сотрудничеству, а не жестким переговорщиком. В своем кабинете в присутствии агента он снял трубку телефона и набрал номер Кинга. После пары фраз о старых временах и слов о том, как сильно он ценит человеческие качества телеведущего, Тернер вежливо потребовал: «Оставайся со мной!»

«Хорошо, — сказал Кинг просто, — я останусь».

Это повергло агента в шок. Но Кинг был доволен. Шоумена устраивало, сколько он зарабатывал, ему нравился Тернер, и его радовало, что он нравился Теду. Оплату труда Кинга глава CNN поднял же весьма незначительно — один–ноль в пользу последнего.

Отсюда вывод: если изначально вы человек тактичный, вам будет крайне непросто действовать за столом для переговоров в манере Стива Росса, даже если вы думаете, что это наиболее грамотный подход. Да, вести себя так вы сможете — но недолго и не очень-то убедительно. А если вы изначально — переговорщик, нацеленный на соперничество, то весьма вероятно, что ваша склонность действовать решительно будет просвечивать в каждом вашем шаге, даже если вы настойчиво попытаетесь подавить эту особенность вашей личности.

Особенности личности обязательно скажутся во время переговоров. Но, зная их, вы можете запланировать использование стратегий, позволяющих работать с учетом ограничений, накладываемых этими особенностями. По сути дела, даже если вы чрезвычайно застенчивый человек и искренне ненавидите переговоры, вы сможете отлично справиться, если примете себя таким, какой вы есть, и научитесь ладить с собой.

Однажды я проводил семинар с несколькими светилами предпринимательства, среди которых был человек, основавший одну из самых успешных мировых интернет-компаний и занимавший пост ее генерального директора. После занятия он признался мне, что в большинстве случаев участие в переговорах доставляет ему массу неприятных ощущений. Мол, он при всякой возможности избегает этого вида деятельности, а себя считает очень плохим переговорщиком. Я ответил, что, если уж ему удалось заработать несколько миллиардов долларов, значит, он не может быть настолько плох. «Неправда», — последовал ответ. Успех к нему пришел вследствие того, что он сконцентрировался на своей способности внедрять новшества — на разработке системы интернет-аукционов, благодаря которой из процесса любых продаж был исключен момент длительного согласования цен. Успех объяснялся еще и тем, что в своей компании он делегировал полномочия вести действительно сложные переговоры другим управленцам, умеющим торговаться изощренно (и получающим от этого удовольствие). Сам он вместо того, чтобы участвовать в переговорах, стал уделять внимание корпоративным аспектам своего бизнеса — стратегическому планированию, руководству советом директоров и повышению качества взаимодействия внутри онлайн-сообщества его компании. Он преуспел не потому, что преодолел свои недостатки переговорщика, а потому, что принял их.

Так что обучение ведению переговоров мы начнем с того, что хорошенько всмотримся в зеркало. Особенности вашей личности — первое основание достижения успеха в переговорном процессе, поскольку именно они влияют на каждую сторону вашей деятельности как переговорщика. Какие шаги для вас наиболее естественны? Как вы можете использовать свои склонности, чтобы выстроить ряд результативных стратегий, ведущих к достижению ваших целей? В максимально возможной степени вы раскроете свой потенциал переговорщика, когда выявите, а затем и усилите свои прирожденные преимущества.

Пять стратегий и переговорных стилей: мысленный эксперимент

Чтобы начать исследование ваших природных склонностей к ведению переговоров, проведем мысленный эксперимент. Представьте, что вы один из десяти человек, сидящих за круглым столом. При этом ни один из вас не знает никого из остальных девяти. Каждый из вашего десятка сидит так, что кто-то сидит напротив него.

Затем в комнату заходит незнакомец и говорит: «Я дам награду $1000 первой паре, из которой один сможет убедить сидящего напротив него вскочить, обежать вокруг стола и встать у него за спиной».

Какую стратегию вы использовали бы для ответа на это странное предложение? Шевелить мозгами нужно быстро, ибо каждый из сидящих в комнате тоже думает, как поступить.

Прежде чем продолжить чтение, закройте глаза и подумайте о вашем ответе. Отметьте для себя стратегию, которая первой пришла вам в голову, и запишите ее. Затем обратите внимание, о каких других методах вы можете поразмыслить еще. Возможные варианты помогут мне представить вам пять типичных переговорных стратегий. Они в свою очередь дадут нам возможность лучше рассмотреть особенности вашей личности как фактора переговорного процесса.

Один вариант реакции на предложение — сидеть спокойно и ничего не делать, подозревая при этом, что вы стали свидетелем розыгрыша, или беспокоясь, что можете по-дурацки выглядеть, бегая вокруг стола в ответ на слова незнакомца. «Мне не нравится вести переговоры, поэтому я их и не веду, если только меня не вынуждают к этому обстоятельства», — могли бы вы сказать. В этом и заключается избегающий ответ, столь нравившийся предпринимателю в области интернет-технологий, о котором я рассказывал выше. Кто-то может сказать, что уклонение от переговоров — это лишь отговорка, а не стратегия торга. Однако вам не нужно далеко ходить, чтобы заметить, как много важных переговоров отмечены тем, что одна из сторон усердно избегает занять место за столом. Северная Корея с успехом самоустранялась от ведения переговоров о своей программе ядерного вооружения, а тем временем для ведения торга наращивала рычаги воздействия. Очень часто кандидаты на пост президента Соединенных Штатов — если по результатам опросов общественного мнения они понимают, что могут победить на выборах, — отказываются от участия в переговорах, когда их оппоненты предлагают чаще проводить телевизионные дебаты. Если говорить обобщенно, избегание — хорошая стратегия, когда вам и так неплохо в сложившихся условиях. Однако оно не может быть наилучшим подходом, если вы оказались в ситуации «задачки со столом».

Вероятно, наиболее очевидной реакцией в этом случае станет обращение к сидящему напротив человеку с предложением отдать ему $500, если он или она стремглав обегут вокруг стола и встанут позади вас. В этом заключается компромиссное решение: каждый соглашается разделить общий выигрыш в равных долях. Компромисс — простая, справедливая и быстрая стратегия, по-дружески сворачивающая многие переговоры. Но хороша ли эта стратегия для решения «задачки со столом»? Вы и ваш партнер можете быстро прийти к соглашению поделить деньги пополам, но кому из вас следует бежать, а кому — сидеть? Те несколько секунд, что будут потрачены на решение этой проблемы, другими участниками будут использованы на гонку вокруг стола. Компромиссного решения вопроса о том, кому из вас следует бежать, не существует. Поэтому простой компромисс не вполне решает общую задачу — нужна дополнительная стратегия.

Такая стратегия и является нашим третьим вариантом — подстраиванием под партнера. Вы можете вскочить и бегом помчаться к стулу, стоящему напротив. Если вы сделаете это в ответ на предложение вашего партнера поделить деньги, то в последующих переговорах с ним о деньгах можете ссылаться на его обещание как на заданное и неизменяемое условие. Но денег для дележа может и не быть. Люди, которые в совершенстве реализовали стратегию подстраивания, вскочили с места сразу же, как услышали условия задачи, и оказались за стулом своего партнера быстрее, чем это успели сделать вы. Правда, они тоже попали в сложную ситуацию. Те счастливчики, кто выиграл благодаря стратегии подстройки, сейчас имеют на руках $1000, а те, кто просто бежал, не имеют ничего. Услужливые переговорщики должны довериться тем, для кого они выиграли деньги, которые должны быть поделены. И сделали они это, когда другая сторона не брала на себя обязательств поделить деньги в определенной пропорции. И не будем забывать, что за столом люди друг друга не знают и никто не думает, что снова сможет повстречаться со своим партнером.

Четвертый ответ связан со стратегией соперничества. Идея сводится к тому, чтобы заполучить и всю $1000, и власть решать, как поделить деньги. Один из способов заключается в том, чтобы сначала предложить поделить деньги поровну, а затем отказаться это сделать, напрочь забыв о своем обещании. Разумеется, это не очень-то этично, но некоторые люди на такое способны. И еще более недружественной линией поведения стала бы ложь о сломанной ноге вкупе с мольбами бежать как можно быстрее. Все ли соревновательные стратегии столь же сомнительны, как две описанные? Нет. На последующих страницах мы увидим примеры многих соревновательных стратегий, совершенно этичных в любой системе морали. Но «задачка со столом» не может быть эффективно решена с помощью стратегии, которая одновременно была бы и этичной, и соревновательной. Более того, описанная стратегия, равно как и компромиссный подход, может потребовать значительного времени для своего применения.

Пятая стратегия наиболее впечатляюща, особенно если учесть условия предложения. Вы вскакиваете со своего стула, начинаете бежать и при этом кричите: «Давай окажемся за стулом друг у друга! Мы оба сможем заработать по тысяче!» Если вы достаточно проворны, это может сработать. Налицо стратегия сотрудничества, или стратегия решения проблемы. Вместо того чтобы продумывать, как разделить $1000, человек, использующий такой подход, соображает, что существует способ, когда обе стороны извлекают из сложившейся ситуации по $1000.

Стратегию сотрудничества зачастую реализовать труднее, чем любую другую. Она нацелена на определение основополагающей проблемы путем проведения тщательного анализа и беспристрастного выявления интересов, на обнаружение наиболее элегантного решения в ходе изучения множества имеющихся возможностей, а также на урегулирование сложных ситуаций за счет опоры на надлежавшие правила и требования справедливости. Во многих отношениях эта стратегия олицетворяет собой идеал. Как мы увидим далее, такие стратегии особенно пригодны для сложных переговоров, подобных тем, в которых участвуют дипломаты или переговорщики от корпораций, проводящие сделки по слиянию и поглощению. Эти стратегии также приносят пользу в переговорах в семьях, когда становится жизненно важным, чтобы не было «победителей» и «побежденных». Однако политике сотрудничества многое препятствует. Например, недостаток доверия между сторонами, жадность, особенности личностей участников, культурные различия да и простой недостаток воображения.

Сколько из перечисленных стратегий пришло вам на ум? И не менее важный вопрос: какие из них вы могли бы провести в жизнь без затруднений и непринужденно? Сейчас мы можем привлечь знание об этих стратегиях, чтобы выявить ваши индивидуальные склонности и стили ведения переговоров.

В приложении А вы увидите тест на самооценку. Мы в Уортоне предлагаем его участникам наших учебных программ по ведению переговоров, чтобы помочь определить, какой из стилей торга им наиболее близок. Прохождение теста занимает всего около десяти минут, поэтому я советую либо сейчас, либо по прочтении главы 1 перейти к приложению А и выполнить задание на выявление индивидуального стиля ведения переговоров. На протяжении книги я буду упоминать различные действия, которые могут быть приемлемы для людей, настроенных в большей степени на сотрудничество или на соревнование, и эти ситуативные рекомендации окажутся для вас более полезны, если у вас уже будет представление об особенностях своей личности. Если вы хотите углубить знания о различных стилях ведения переговоров и о том, как они взаимодействуют между собой, в приложении А предлагается расширенная информация по этой теме.

Ваш индивидуальный стиль ведения переговоров — это не более (но и не менее) чем ваша склонность или предрасположенность совершать в ходе переговоров определенные действия. Данный стиль не есть нечто раз и навсегда данное. Каждый из нас ведет переговоры с разными людьми и в различных ситуациях по-разному. Но особенности вашей личности задают базовый уровень, опираясь на который вы «калибруете» свое поведение. Если вы, как правило, не прочь помериться с оппонентом силами, то без особых усилий справитесь с таким же, склонным к соперничеству, участником переговоров или с ситуацией, имеющей соревновательный характер. Если состязательность не свойственна вам вообще, то тот же самый участник переговоров или та же ситуация потребуют от вас тщательной проработки каждого шага.

Источником формирования склонностей может быть многое — детство, семья, первый опыт профессиональной деятельности, наставники, приверженность нормам морали или верования и т.п. И ваши склонности могут претерпевать изменения по мере того, как возрастают ваши познания о переговорах и вы, расширяя набор своих навыков, обретаете все большую уверенность. Но я все же полагаю, что у каждого из нас, скорее всего, есть некая глубинная основа, которая делает радикальные перемены в наших стилях ведения переговоров маловероятными.

Меня, например, взрастили любящие родители, которые старались не спорить друг с другом и со своими тремя детьми (двумя моими сестрами и мной). Если бы мои родители прошли тестирование на выявление индивидуального стиля ведения переговоров, у каждого из них были бы очень высокие показатели по категории «Уклонение». На мне это отражается более или менее постоянно. Я до сих пор в своих взаимоотношениях с другими людьми по привычке стараюсь избегать конфликтов, хотя благодаря моему профессиональному и личному опыту я научился лучше справляться с такими ситуациями. Моя дипломатичность — это всего лишь часть моей личности переговорщика, которую я привношу в процесс ведения переговоров. У меня есть и другие черты, вступающие в игру в различных ситуациях и во взаимодействии с разными людьми. Однако я всегда остаюсь в той или иной мере дипломатичным.

Каждый стиль или комбинация стилей несут с собой целый набор связанных с ними предрасположенностей. Кое-кто, находясь под воздействием сильной тяги к соперничеству, стремится поскорее, чем другие, понять, какой рычаг воздействия можно заполучить в данной ситуации. И такой переговорщик получает удовлетворение от того, что набил цену в торге. У него оно сильнее, нежели у людей, лишь в малой мере склонных измерять свой успех в таких категориях. Зачастую люди, нацеленные на соперничество, чуть быстрее, чем это делает большинство из нас, усматривают возможности, открывающиеся при агрессивном ведении переговоров.

Люди, которым свойственно подстраиваться под других, будут чаще всего готовы считаться с нуждами окружающих, даже если налицо конфликт интересов. Такие люди с большей вероятностью станут концентрироваться на связанных с отношениями сторонах взаимодействия.

Человек, стремящийся к компромиссам, зачастую будет использовать простые, бесхитростные методы быстрого заключения соглашения. Он или она, дабы завершить переговорный процесс, чаще и скорее, чем люди, у которых такая черта развита меньше, будет предлагать делать что-либо поочередно или делить что-либо пополам.

И, наконец, те, кто привносит за стол переговоров крайне сильную склонность к сотрудничеству, будут ловить себя на том, что они продвигают процесс вперед, задавая множество вопросов и предлагая различные способы взглянуть на проблему, чтобы удовлетворить как можно больше чьих-либо потребностей, включая собственные. Такие люди будут наслаждаться сложными, длительными переговорами — испытывать чувство, недоступное любителям простых компромиссов.

Оценка индивидуального стиля ведения переговоров — хорошая база, чтобы начать понимать, каковы ваши стили. Однако она представляет собой лишь один параметр из тех, что необходимы в случае, когда вы стремитесь понять, какой вы переговорщик. По мере того как в этой книге вы будете читать о разных переговорах, а в своей жизни будете сталкиваться с различными ситуациями, обращайте внимание на то, какие переживания вам доставляют удовольствие, а какие вызывают стресс. Переживания, от которых вам становится хорошо, и есть указания на стили, к которым у вас есть природная склонность. Опирайтесь на знание, полученное благодаря таким переживаниям, и — как говорится в датской пословице, вынесенной в начало этой главы, — «пеки из той муки, что у тебя есть».

Стиль сотрудничества против стиля соперничества

Итак, выбор одной из пяти описанных выше стратегий зависит от двух важнейших склонностей — нацеленности на сотрудничество и нацеленности на соперничество. Хотя в различных исследованиях ученые пользуются разными названиями для обозначения типов личности, изучение ее параметров, проявляющихся в переговорном процессе, в основном сосредоточено на этих фундаментальных категориях. В зависимости от ситуации всякий стиль может дать вам хорошие результаты, и любой может быть чреват для вас определенными опасностями. В заключение книги я объясню, как компенсировать слабые стороны, присущие каждому из подходов к переговорному процессу.

Многие исследователи задавались вопросом, являются ли в целом люди — если говорить о ведении торга — более склонными к соперничеству или к сотрудничеству. Усредненное представление о переговорщике, бытующее в кинофильмах, изображает его человеком, нацеленным на соперничество, специалистом по таким жестким тактикам общения, как ультиматумы, демонстративные отказы от общения, позерство и удары кулаком по столу. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, что производителям кинокартин нужен драматизм, но и точного отображения поведения умелого профессионального переговорщика в таком стереотипе нет.

Два исследования поведения людей, занятых в переговорах, выявляют более сложные и точные очертания этого феномена. Первое из них описывает деятельность американских юристов, второе рассматривает британских специалистов, занимающихся переговорами по трудовым вопросам и вопросам заключения контрактов.

Исследование поведения американских юристов-переговорщиков было проведено профессором Джеральдом Уильямсом. Выяснилось, что примерно 65% выборки, состоящей из адвокатов, работающих в двух крупных городах США, показали устойчивую приверженность стилю ведения переговоров, нацеленному на сотрудничество. В то же время 24% респондентов относились к сторонникам сопернического типа, тогда как 11% попали в обе категории сразу. Примерно половина адвокатов из выборки, по оценкам своих коллег, могут считаться «успешными переговорщиками». Но самое интересное заключается в том, что более 75% из этой группы сотрудничества относились к типу «успешных переговорщиков», а только 12% — к соперничающему (остальные члены этой группы придерживались обоих стилей).

Второе исследование, которое мы в дальнейшем еще обсудим в главах 5 и 8, проводилось в течение девяти лет Нилом Рэкхэмом и Джоном Карлайлом в Англии. Эти ученые в режиме реального времени наблюдали за работой 49 человек — профессионалов в сфере ведения переговоров по трудовым и договорным вопросам. Самые продуктивные из этих переговорщиков отчетливо продемонстрировали черты сотрудничающего стиля.

Например, в рамках исследования изучалось использование того, что ученые называют раздражителями. К ним относятся излишне хвалебные описания одной из сторон своего предложения, ничем не вызванные оскорбления и прямые нападки на предложения другой стороны. Таковы типичные приемы тактики соперничества. Обычный переговорщик использует 10,8 раздражителя в час ведения переговоров, более искусные переговорщики — 2,3 раздражителя в час.

Умелые переговорщики также стараются не прибегать к так называемой спирали защиты и нападения — повторам эмоционально нагруженных комментариев, приписывающих вину или отрицающих ответственность за промахи. В эту категорию попадает только 1,9% утверждений, высказанных хорошо подготовленными переговорщиками в ходе процесса, тогда как средний переговорщик запускает спираль или придает ей дополнительный импульс в 6,3% своих высказываний. Нарисованный этим исследованием портрет успешного переговорщика четко отображает набор черт, присущих стилю, нацеленному на сотрудничество, а не на соперничество, как то рисует стереотип.

Какой вывод можно сделать из этих двух исследований? В противоположность расхожему представлению именно люди, склонные к сотрудничеству имеют исключительный потенциал для того, чтобы стать весьма искусными переговорщиками.

Пол и культура

Стили ведения торга коренятся не только в особенностях личности, но также и в таких аспектах нашей социальной идентичности, как пол и культура. Обе темы провокационны, коль скоро осмысленное обсуждение их может весьма быстро скатиться к вредным (и заводящим в тупик) стереотипам. Тем не менее исследователи переговорного процесса достаточно глубоко изучили влияние пола и культуры на индивидуальную манеру переговорщика, поэтому будет небесполезным обратить внимание на эти факторы.

Половые различия в переговорах

По-разному ли ведут переговоры мужчины и женщины? Возможно. Однако различия, когда они существуют, проистекают, похоже, не только из естественных различий между полами, но и в такой же степени из наших укоренившихся представлений (и опасений), связанных с гендерными стереотипами. Если учесть, насколько живуче такое явление, как дискриминация по половому признаку в оплате труда, в продвижении по службе и во многих других аспектах профессиональной деятельности, мало остается сомнений в том, что женщинам, вступающим в переговоры, нужно обладать очень хорошими навыками их ведения. Однако вопрос о том, как этого добиться, остается открытым в каждом отдельном случае.

Начнем с дискуссий, разворачивающихся в обществоведении. Профессор лингвистики Джорджтаунского университета Дебора Таннен утверждает, что каждому из двух полов присущ собственный стиль общения. В ее известных книгах «Ты просто меня не понимаешь: Женщины и мужчины в диалоге» (You Just Don't Understand: Men and Women in Conversation) и «Разговоры с 9:00 до 17:00: Мужчины и женщины за работой» (Talking from 9 to 5: Women and Men at Work) она приводит доводы в пользу того, что представители сильного пола более склонны настаивать на своем, с большей вероятностью будут перебивать собеседника и более нацелены на утверждение своего статуса. В то же время женщины будто бы уделяют больше внимания сигналам об испытываемых собеседником эмоциях и в беседах более тщательно следят за тем, чтобы высказываться в свою очередь. Таннен заключает: различия, обусловленные принадлежностью к тому или иному полу, объясняют, почему общение между мужчинами и женщинами крайне затруднено.

Однако профессор Джанет Хайд из Висконсинского университета полагает, что результаты этих исследований вводят в заблуждение. Проведенный ею исчерпывающий метаанализ 46 крупных работ о различиях полов показал, что свидетельств в пользу схожести между мужчинами и женщинами больше, нежели отличий. Это касалось и таких воспринимаемых в качестве стереотипов особенностей поведения, как говорливость, агрессивные словесные выпады и привлечение внимания к своей персоне. В отличие от Таннен Хайд нашла не так много подтверждений тому, что мужчинам и женщинам сложнее общаться друг с другом, чем между собой. И, наконец, даже когда была зафиксирована статистически значимая разница в данных, касающихся особенностей женского и мужского поведения, она была весьма незначительна.

Вывод, к которому пришла профессор Хайд, звучит так: в том, что касается коммуникативного поведения, которое и есть часть умения добиваться успеха на переговорах, мужчины и женщины равны. Но, поскольку массовая культура продолжает подпитывать миф о том, что женщины по-иному воспринимают информацию и более склонны сочувствовать, их чаще, чем мужчин, осуждают за проявление равнодушия или властолюбия. По словам самой Хайд, «живучесть стереотипа о женщинах как о сиделках ведет к тому, что женщины дорого платят, когда на рабочем месте их поведение в этот стереотип не укладывается».

А теперь перейдем к переговорам. Есть эмпирические доказательства того, что женщины реже, чем мужчины, решаются вступать в переговоры об оплате труда и повышении по службе. Линда Бэбкок исследовала этот вопрос, работая в школе предпринимательства Университета Карнеги‒Меллона. Она пришла к заключению, что разница между первым годовым окладом женщин со степенью MBA и окладом, предложенным мужчинам, — а эта разница составляла примерно $4000 в пользу последних, — объясняется тем, что 57% мужчин после получения на собеседовании начального предложения просили о повышении оклада, тогда как среди женщин такую просьбу высказывали лишь 7%. Те, кто вел переговоры об увеличении оклада, — и мужчины, и женщины, — получали в среднем на $4053 больше тех, кто не делал этого. Исследование Бэбкок, о котором она рассказала в своей книге «Женщины не просят», подтверждают тенденцию, выявленную рядом других научных работ.

Опыт одной из моих студенток, Марси, ярко иллюстрирует результаты, полученные Бэбкок. До того, как Марси начала обучение по программе MBA, она работала в одной среднего размера компании, предоставлявшей услуги в области информационных технологий, и была единственной женщиной в своем отделе. В полном соответствии с исследованием Бэбкок Марси не обсуждала размер своего оклада, когда получила предложение от работодателя. По сути, она просто была в восторге лишь от того, что устроилась на работу. Здесь после пары лет безупречного труда Марси стала отвечать за подразделение, обеспечивавшее компании 30% выручки, в то время как двое ее коллег-мужчин, начавших работу в компании вместе с ней и имевших зарплату выше, чем у нее, вели проекты, приносившие всего по 1% дохода. Марси подумала, что заслуживает увеличения оклада.

Однако она избрала метод косвенного обращения к руководству. Марси пришла к руководителю и попросила оценить эффективность ее деятельности. «Я думала, что это отличный способ заставить моих начальников обратить внимание на мой успех и не трубить о себе при этом, — рассказала она нашей учебной группе. — Я не хотела выглядеть настырной». Ее тактика не сработала: босс так и не смог найти время на анализ ее работы.

Спустя некоторое время Марси, набрав для смелости побольше воздуха в легкие, пошла к президенту компании. Она попросила об увеличении оклада на 20%, обосновывая это тем, что у ее коллег, получавших больше на эти 20%, под началом находится меньше людей и меньше проектов в разработке. Выходило, что повышение на 20% было «справедливым» требованием. Но и это не сработало.

«Я повторяла себе: "Это несправедливо, это несправедливо". Сейчас я вижу, что объективно мне надо было бы повысить зарплату больше чем на 20%, исходя из моего вклада в процветание компании. Но я не решалась просить о большем. Без сомнения, во мне говорило чувство незащищенности», — вспоминала Марси. Кроме того, сказала она, «учитывая, что я работала допоздна, демонстрировала желание оставаться на занимаемой должности и не проявляла стремления к смене места работы, острой нужды слушать меня ни у кого не было».

В конце концов оклад ей повысили и именно тогда, когда она могла от него отказаться. Компания, узнав, что Марси приняли на обучение по программе MBA, предложила ей прибавку на 35%. Но к тому времени Марси уже сделала компании ручкой. Как она сказала своим одногруппникам, «страх просить — самое контрпродуктивное качество, которое может быть у женщины. Не бойтесь выглядеть настырными».

Обратим внимание на последние слова Марси. Они, по моему мнению, ухватывают суть действительной проблемы, с которой сталкиваются женщины за столом переговоров. Научные данные говорят о том, что в среднем женщины в некоторой степени более склонны участвовать в совместной работе, нежели мужчины. Однако в полном согласии с исследованием Бэбкок этот нацеленный на сотрудничество подход обусловлен не генетическими особенностями. Напротив, его причина, по-видимому, заключается в обеспокоенности тем, что исследователи гендерных проблем называют социальным недовольством, то есть осуждением в отношении женщин, не соответствующих стереотипному представлению о них как о «сиделках».

Я полагаю, что налицо самосбывающееся пророчество. Женщина-переговорщик допускает, что другая сторона разделяет стереотипные верования в то, что слабый пол склонен к сотрудничеству; она не хочет, чтобы ее считали «слишком настырной», и поэтому приглушает свои внутренние побуждения к самоутверждению; после этого другая сторона отмечает для себя, что эта женщина явно «мила», когда другие были бы более задиристы. Таким образом, у партнеров женщины по переговорам создается впечатление, будто она удовлетворена выдвинутым предложением, а стереотип, что женщины склонны к сотрудничеству, получает свое подтверждение.

Дабы добавить еще одно измерение этой ситуации, скажем, что женщины, пытающиеся разорвать круг, с легкостью впадают в другую крайность, действуя столь агрессивно, что вызывают по отношению к себе враждебную реакцию, далеко превосходящую простое недовольство ими. Как бы то ни было, но беспокойство по поводу стереотипов искажает восприятие и мешает искусному переговорщику проявить себя.

Как участники переговоров должны поступать, если гендерные стереотипы не дают им возможности развернуться? Ниже представлены четыре совета, которые могут быть вам полезны.

В вашей персональной программе развития выходите за рамки стереотипов. Если вы полагаете себя слабым переговорщиком, потому что вы женщина, или вы с трудом распознаете эмоции противоположной стороны, потому что вы мужчина, тогда путь к повышению личной результативности должен начаться с постановки этих стереотипов под сомнение. Ваши представления, а не гены, затрудняют вам движение вперед.

Вспомните исследование профессора Хайд: мужчины и женщины, в сущности, равны в том, что касается навыков межличностного общения. Может быть, вам и стоит поработать над тем, чтобы в переговорах быть более настойчивым, поскольку покладистость — одна из особенностей вашей личности. Но границы ваших возможностей определяет не ваш пол.

Ведите переговоры так, будто отстаиваете интересы других людей. Вот удивительный итог одного исследования особенностей ведения переговоров: оба пола показывают одинаково хорошие результаты в экспериментах, когда их участники получают указание вести переговоры в качестве представителей других лиц — клиентов, членов семей, фирм, а не от своего собственного имени. Женщины могут испытывать страх по поводу неодобрительной реакции, когда ведут переговоры о своих окладах. Но, если они отстаивают интересы других людей, у них, похоже, не возникает никаких затруднений. Такая перемена в отношении к делу порождает профессиональную ментальную установку, снижающую уровень обеспокоенности и повышающую уровень уверенности. Мой совет таков: задавайте себе эту установку каждый раз, когда ведете переговоры. При обсуждении повышения собственного оклада, думайте о себе как о представителе своей семьи или как о защитнике себя же самого в будущем, когда выйдете на пенсию, то есть думайте о всех тех, кто нуждается в финансовой стабильности.

Когда вы считаете, что ваш визави имеет гендерные предубеждения, остановитесь, прежде чем действовать. Не спешите с выводами о возможной необъективности других. Легко неправильно истолковать их мотивы и установки. Одна женщина-юрисконсульт, работавшая на престижную юридическую компанию из Нью-Йорка, как-то раз для обсуждения сложной сделки сопровождала в поездке в Латинскую Америку мужчину — генерального директора компании, бывшей крупным клиентом ее фирмы. Вскоре после прибытия туда глава латиноамериканской фирмы, то есть предполагаемого партнера ее клиента, предложил ему прогуляться вдвоем и обсудить дела, а его жене и этой женщине-юрисконсульту пройтись по магазинам. Она была вне себя от ярости, решив, что эти слова служат вопиющим примером гендерной предубежденности. Однако прежде, чем выразить свой протест, она позвонила в Нью-Йорк своему коллеге, который сказал ей, что он тоже был выведен из круга участников предварительного обсуждения сделки, когда вел переговоры в прошлый раз. Руководитель из Латинской Америки просто лишь пытался дипломатично найти повод удалить ее как юрисконсульта, но не как женщину. Идея отправить ее по магазинам была не очень хороша, как предположил этот коллега, но на ранних стадиях деловых переговоров для юристов мест предусмотрено не было. Настаивай эта женщина сильнее на своем участии, она могла бы сорвать сделку и повредить собственной репутации.

Играйте на опережение, давайте понять, что у вас есть интересы или занятия, не укладывающиеся в стереотипы. Ваша работа как переговорщика заключается в том, чтобы сделки совершались, а не в том, чтобы ваш партнер изменился. Если велика вероятность, что другая сторона воспринимает вас сквозь призму стереотипа, покажите им, что вы не из того разряда. Одна женщина, возглавлявшая отдел по слияниям и поглощениям в крупной фармацевтической компании, рассказывала нам, что пользовалась своим необычным происхождением, чтобы сломать гендерный стереотип. Она была уроженкой Польши, но в детском возрасте с семьей переехала в Израиль. «До начала переговоров, — поясняла она, — я всегда нахожу способ дать знать, что когда-то я была офицером израильской армии». Эти сведения обычно сводили на нет любые стереотипные допущения, которые у ее партнеров по переговорам могли быть в отношении женщин.

Мир разных культур

Если половая идентичность способна ход переговорного процесса усложнить, то различие культур, когда оно не учитывается, может привести к катастрофе. При совершении транснациональных сделок внимательность к вопросам языка, привычек, социальных ожиданий и религии может определить разницу между успешными долговременными деловыми отношениями и мимолетной и не приносящей прибыли операцией.

Рассмотрим следующие примеры.

Генеральный директор британской компании однажды рассказал мне о своих переговорах в Ливане. Началось все хорошо, однако каждый раз, когда он делал уступку, другая сторона наращивала свои требования вместо того, чтобы их сбавлять. После нескольких раундов таких переговоров, на которые ушла пара месяцев, британец из них вышел, сказав своим партнерам, что их тактика вызывает у него крайне неприятное чувство и что он больше не хочет иметь с ними ничего общего. Несколько дней спустя ливанцы позвонили ему и сказали, что теперь у них есть для него «серьезное» предложение. Он отказался, поскольку к этому времени уже начал работать с другим партнером. Через неделю они снова позвонили ему, выразили готовность пойти на некоторые уступки, которые ранее, по их словам, были совершенно невозможны. Британец повторил, что время упущено, а сам он уже занят другим делом. В этом месте повествования он поднял на меня глаза — в них была печаль. «Позже я узнал, что в этой части мира уход с переговоров — весьма распространенный способ показать, что ты серьезно настаиваешь на своих требованиях. Если бы я ушел на пару месяцев раньше, ливанцы, вероятно, повели бы себя более покладисто, а я, возможно, закрыл бы сделку».

Руководитель одной транснациональной нефтяной компании на наших семинарах, посвященных переговорам, рассказал, что его фирма упустила возможность создать совместное предприятие с правительством Ирана всего лишь из-за одного слайда своей первой же презентации в PowerPoint, сделанной для правительственных чиновников. На этом слайде была изображена обычная карта Ирана и близлежащего региона. В презентацию карта была включена на начальном этапе подготовки, поэтому никто не возвращался к ней до того самого дня, когда было сделано деловое предложение. Как только карта появилась на экране, рассказывал этот руководитель, лица зрителей стали каменными и на них застыло выражение враждебности. В тот самый момент сделка приказала долго жить. Когда команда, готовившая презентацию, некоторое время спустя пересматривала ее, сразу же выяснилось, в чем заключалась ошибка: на карте воды к югу от Ирана были названы Арабским морем, а не Персидским заливом. Иранцы же очень чутко реагируют на обозначение этого объекта, поскольку второе название отражает тот факт, что древний Иран, когда-то называвшийся Персией, был самой сильной державой региона. С точки зрения иранцев, назвать залив Арабским морем — все равно что показать на карте, что Техас должен остаться частью Мексики. Заслуживающий доверия деловой партнер никогда бы не допустил ошибку такого рода.

Культурные особенности также могут влиять на решение о том, кто должен принимать участие в переговорах. Например, у разных культур разное отношение к статусу людей, сидящих за столом и ведущих торг. Некоторые, «формальные», культуры подразумевают, что в переговорах участвуют люди, занимающие совершенно одинаковое положение. Другие, менее «формальные», культуры ориентируются на функции участников и их полномочия принимать решения. Если эти различия не учитывать, можно оказаться в ситуации, когда отношения будут разорваны.

Особенности культуры, то есть стилистические отличия, — минное поле переговоров. На протяжении этой книги, особенно в главах, посвященных отношениям, обмену информацией и формулированию начального предложения, я буду ссылаться на разнообразие практик, относящихся к различным культурам. Сейчас же я хочу отметить две важные вещи.

Во-первых, в деловых переговорах культурные особенности обычно чаще влияют на форму, а не на содержание процесса. То есть эти особенности повышают риск недопонимания, однако при совершении сделки деньги, контроль и результаты, как правило, все же более важны. Отсюда совет: заранее изучайте культуру, с которой придется иметь дело, наймите хороших переводчиков и используйте свои связи в этой культуре, чтобы избежать ошибок в интерпретации.

Во-вторых, единственное важное различие при ведении переговоров с представителями иных культур, не касающееся очевидных проблем перевода и осведомленности об обычаях, заключается в том, что стороны по-разному воспринимают фактор отношений. Североамериканцы и жители Северной Европы склонны более быстро концентрироваться на самой сделке, тогда как многие переговорщики из других частей света более внимательны к той ее стороне, в которой отражаются отношения ее участников. Один мой японский студент, обучающийся по программе MBA, однажды сформулировал это так: «Японцы склонны воспринимать переговоры как процесс, ведущий к "браку по расчету". И ведут они себя так, будто на самом деле находятся в такой ситуации». Если вы хотите добиться успеха в переговорах с людьми из культуры отношений, будьте терпеливы и поймите, что контракт (если он и будет заключен) — лишь один фрагмент куда более объемной картины.

Не только стиль: что еще нужно для достижения результата

За стол переговоров люди привносят с собой множество личностных характеристик, но первостепенная цель остается прежней: заключение добросовестной сделки. Ваша же задача состоит в том, чтобы, используя свои прирожденные склонности, стать настолько искусным переговорщиком, насколько это вообще возможно. Многие качества вносят вклад в формирование умелого переговорщика, в том числе такие, как хорошая память, быстрый подбор нужного слова, способность держать удар и переносить стресс. Однако умение добиваться успеха в той же мере зависит от отношения к делу, в какой оно определяется способностями. Какими бы ни были у лучших переговорщиков стиль, пол, культура, эти мастера всегда показывали, что следование четырем привычкам неизменно приносит результат. Эти привычки таковы:

• Желание готовиться к переговорам.
• Наличие высоких ожиданий.
• Терпеливое выслушивание собеседника.
• Решимость оставаться честным.

На протяжении всей книги эти привычки будут служить нам темами для рассмотрения. А пока вкратце остановимся на каждой из них.

Готовиться к переговорам

Исследования навыков ведения переговоров неизменно подтверждают важность подготовки. Приведу пример. Как-то раз мы с коллегами проверяли работоспособность онлайновой системы ведения переговоров. Нескольким сотням студентам, обучавшимся по программе MBA, мы дали одно и то же задание: совершить операцию купли-продажи. Половину участников эксперимента мы попросили ознакомиться с заданием и вступить в переговоры тогда, когда они решат, что готовы. Некоторые из них могли переговариваться при личной встрече, некоторые — через нашу систему передачи онлайн-сообщений. Для того чтобы подготовиться, студентам обычно требовалось от 10 до 15 минут, затем они вступали в переговоры.

Другой половине испытуемых мы предложили пройти через формализованный подготовительный процесс с использованием компьютера. Это обычно занимало у студентов около получаса. Далее некоторые из них приступали к переговорам в интернете, а другие — встречались с представителями другой стороны.

Результаты нас удивили. Наша навороченная переговорная онлайн-платформа не имела никакого значения. А вот процесс подготовки имел. Студенты, прошедшие через формализованную процедуру подготовки, показали наилучшие результаты — как в личном общении, так и в режиме передачи электронных сообщений. Причем эти результаты оказались более благоприятными не только для самих испытуемых, но в целом и для другой стороны.

Иметь высокие ожидания

Исследования выявили поразительный факт: люди, ожидающие от переговоров большего, обычно и получают в итоге больше. Наилучший способ задать цели переговоров я опишу в главе 2. Чтобы взрастить в себе смелые надежды, вы должны соединить свои конкретные цели и приверженность к их достижению. Ожидания вырастают из вашей веры в то, что цели достижимы. К тому же они формируются из невысказанных, а иногда и из неосознаваемых взглядов на то, что справедливо, а что нет.

Чтобы проводить переговоры более эффективно, вам нужно приобрести привычку тщательно продумывать для каждой задачи весь спектр «справедливых и обоснованных» ее решений, а затем выработать в себе ожидание того, что достигнутый результат окажется как можно более близок к наиболее желанному. Когда переговоры уже окончены, вы всегда можете сказать, на что вы на самом деле надеялись. Если вы чувствуете неподдельное разочарование тем, что не дотянули до определенного уровня, значит, на этом уровне ваши ожидания и располагались. Если вы довольны — тогда ваши надежды сбылись или вы получили даже сверх чаяния. Цель хорошего переговорщика — породить в себе ожидания, достаточно смелые для того, чтобы их можно было воспринимать как вызов, но и достаточно реалистичные, чтобы способствовать выстраиванию хороших рабочих отношений.

Терпеливо выслушивать собеседника

Сложно переоценить важность умения слушать на переговорах. Информация — это власть, а внимательное слушание позволяет вам получить больше информации.

Если людям, склонным к сотрудничеству, порой сложно заставить себя надеяться на многое, то слушание требует особенных усилий уже от тех, кто склонен к соперничеству. Специалисты, прибегающие к агрессивному торгу, большую часть времени за столом для переговоров проводят либо объясняя, что именно они хотят получить, либо размышляя о том, как сказать в ближайшую минуту нечто умное, чтобы заставить противоположную сторону защищаться. Как мы еще увидим, самые лучшие переговорщики предпочитают иное: они задают вопросы, проверяют, правильно ли поняли ответы, подводят итоги обсуждений и слушают, слушают, слушают.

Стремиться к честности

Хорошие переговорщики заслуживают доверия. Они выполняют свои обещания, избегают лжи и не вселяют надежд, которых не собираются оправдывать.

Исследования по этому вопросу приводят к однозначному выводу. Искусные переговорщики высоко ценят свою репутацию людей, ведущих дела честно. И в этом есть смысл. Имея выбор, с каким человеком вы захотели бы вести совместный бизнес? С тем, кому вы можете верить? Или с тем, кто, не исключено, захочет вас обмануть?

Эти доводы звучат разумно, но действительно ли честность приносит успех в торге? В конце концов, большинство переговорщиков не выкладывают всю информацию, которой владеют. Требует ли от вас личная честность обнаруживать свою переговорную позицию? А что, если другая сторона упустит из вида важный вопрос и не задаст его? Должны ли вы добровольно предоставить ей ответ? Наконец, можете ли вы, невзирая на свои чувства, превозносить привлекательность ваших собственных вариантов сделки и умалять ценность предложения, выдвинутого другой стороной?

К этим проблемам я в подробностях обращусь в главе 12. Сейчас же я просто скажу, что многое зависит от конкретной ситуации. Честность при торге — это больше, чем некий набор правил. В ней, как и в смелых надеждах, проявляется подход к делу. Отношения, общественные установления, культурные особенности и этикет — все это имеет значение. Поэтому, когда я говорю о решимости оставаться лично честным в переговорах, то имею в виду, что успешными переговорщиками могут считаться те, кто ведет процесс не противореча себе, кто следует продуманным личным ценностям, выбор которых они могут, если потребуется, объяснить другим людям и обосновать. Такой подход оставляет простор для субъективного понимания хорошего и плохого, однако подобные отличия между людьми остаются неустранимой частью человеческих взаимоотношений. Главное же здесь заключается в том, что собственная репутация и верность данному слову должны быть поставлены на первое место. Будьте такими, чтобы на вас можно было положиться.

Из Манхэттена к горе Меру

Завершая эту главу, давайте еще раз взглянем на описанные в ее начале две сделки. Каждую историю мы оставили в тот момент, когда стороны начали обмениваться информацией.

Йованович, сделав символический подарок, ясно дал понять Смиту, что хочет заключения сделки. Смит же достойно принял часы и не высказанное вслух согласие на то, что все козыри будут на руках у него. Та первая встреча предпринимателей и их советников продлилась до глубокого вечера. Дело двигалось вперед быстро, поскольку Йовановичу удалось наладить хорошие отношения с партнером, а обе стороны внимательно слушали друг друга. Стили ведения переговоров у этих двух мужчин дополняли друг друга, и в течение нескольких дней оба бизнесмена выработали общие рамки соглашения о создании новой компании Harcourt General Inc.

А в тени горы Меру два крестьянина и их соплеменники с переменным успехом перетягивали канат. В конце концов один из старейшин предложил поделить спорный участок земли тропинкой, которая могла послужить естественной границей наделов. Вокруг каждого из крестьян сгрудились поддерживавшие их мужчины. Все чувствовали давление общины: соглашение должно быть достигнуто.

Затем крестьянин, чьего сына побили, выступил вперед и сказал, что «во имя дружбы» он предложит своему соседу в дар козла. К этому он прибавил, что также поможет оплатить ремонт поломанного затвора оросительного канала и будет соблюдать новые границы.

Хозяин канала в ответ сказал, что своему соседу он подарит «немного пива» и тоже будет чтить новые границы. Они ударили по рукам. Эти сделанные во всеуслышание заявления, а также последовавшая ритуальная трапеза закрепляли намерения сторон следовать своим обязательствам. Каждый член общины запомнит соглашение и при необходимости будет способствовать его соблюдению.

Итоги

Любые переговоры начинаются с вас. Поэтому первое основание успешных переговоров — личность переговорщика. Гены, семейное воспитание, пол, культура и опыт — все это определяет манеру вашего общения на переговорах, где необходима уверенность. Ваш успех зависит от того, сможете ли вы, встретившись с тем или иным оппонентом, честно оценить свои сильные и слабые стороны, проявляющиеся в зависимости от обстоятельств.

Некоторые люди наделены «широкой пропускной способностью» в том, что касается переговоров. Одни свободно чувствуют себя в разных ситуациях и с разными оппонентами. Другие же, когда требуется действовать эффективно, более ограничены в своих возможностях. Они могут быть весьма сильны тогда, когда нужно вести противоборство, но слабы, когда необходимо достижение компромисса или подстраивание под партнера. Или же такие люди могут быть сильны своим умением находить общий язык и сотрудничать, но слабы, если требуется жесткая тактика.

Многие эксперты по ведению переговоров пытаются научить людей единственной, подходящей ко всем случаям, системе ходов. Я не думаю, что это полезно или вообще возможно. Люди и ситуации слишком разнообразны, чтобы такие механические методы работали.

Вы начинаете работу переговорщика с познания себя и последующего планирования своего пути через четыре этапа переговоров. На каждом этапе пытайтесь повторить пример самых лучших переговорщиков — тщательно готовясь, формируя высокие ожидания, слушая другую сторону и действуя честно на протяжении всего процесса.

В основанном на обладании информацией торге вы исходите из предположения, что добьетесь лучших результатов — как для себя, так и для тех, кто от вас зависит, — если будете без устали искать ключевые сведения об участниках переговоров и складывающейся ситуации. Умело используя эту информацию по мере продвижения переговоров, вы придете к успеху.

Теперь, когда мы изучили вопрос об индивидуальных стилях ведения переговоров, давайте взглянем на ваши надежды. Настало время исследовать второе основание — ваши цели и ваши ожидания от переговоров.