Приложение А
Определение индивидуального стиля ведения переговоров
Чтобы узнать, каков ваш индивидуальный стиль ведения переговоров, вам нужно пройти тест, состоящий из четырех шагов.
Выберите, пожалуйста, одно утверждение из каждой предложенной ниже пары. Не тратьте много времени на раздумья и ни при каких обстоятельствах не пересматривайте ответы, которые уже дали. Выбирайте из пары то утверждение, которое, по вашему мнению, более точно отражает особенности вашей личности, когда вы вступаете в переговоры или наталкиваетесь на чье-либо несогласие. Выбирайте одно утверждение даже тогда, когда вы считаете, что никакой из двух вариантов не отвечает вашему характеру или подходят оба. Рассматривайте отвлеченную — не бытовую и не рабочую — ситуацию. И не выбирайте утверждение, исходя из его «правильности», — пускай ваш внутренний голос подскажет, которое из них больше соответствует вам. Некоторые из утверждений повторяются, но вам не стоит переживать, если отвечать вы будете непоследовательно. Просто отвечайте. Любой ответ будет в одинаковой мере правильным.
После того как вы выберете одно утверждение из пары, вернитесь к началу и подсчитайте количество утверждений, помеченных буквами А, Б, В, Г и Д. Запишите полученные данные в графу «Результаты» в конце анкеты.
Нанесите ваши суммарные показатели на прилагаемую сетку оценок. Соедините отрезками все обведенные в кружок числа так, чтобы у вас получилась простая ломаная линия. Ваши наиболее ярко выраженные склонности окажутся в вершинах линии, а наименее ярко выраженные — в ее «провалах».
Вернитесь к главе 1 или, если хотите получить более полное объяснение ваших показателей и общих особенностей того или иного стиля ведения переговоров, продолжайте читать приложение А.
Шаг 1. Заполнение анкеты
Шаг 2. Подсчет результатов
Посчитайте, сколько раз вы дали ответы А, Б, В, Г и Д и укажите эти данные ниже:
Шаг 3. О чем говорят результаты
В предлагаемой ниже сетке найдите числа, соответствующие вашим показателям по каждому из пяти буквенных обозначений, и обведите их в кружок. Ваш показатель по «А» обведите кружком в первой вертикальной колонке, находящейся с левой стороны сетки и обозначенной как «Соперничество — А». Ваш показатель по «Б» обведите кружком в следующей колонке, «Сотрудничество — Б», и так же поступите с другими буквами.
После того, как у вас в каждой колонке сетки появились обведенные числа, соедините эти пять кружков прямыми отрезками так, чтобы у вас вышла ломаная линия. Получившийся график покажет, насколько сильно у вас выражен каждый стиль ведения переговоров по сравнению с данными, полученными при опросе 3200 высших руководителей компаний мирового уровня — мужчин и женщин, работающих в разных отраслях экономики. Показатели, попавшие в верхнюю часть графика (превышающие 70%), сообщат, к какому стилю ведения переговоров вы предрасположены. Показатели, попавшие в нижнюю часть графика (не дотягивающие до 30%), скажут, какой стиль ведения переговоров свойственен вам в наименьшей степени. Все показатели, которые окажутся между 30% и 70%, будут свидетельствовать об умеренной склонности к тому или иному стилю. Чем выше или ниже процентный показатель, тем эта склонность сильнее или слабее. Обратите внимание: график лишь показывает степень выраженности данной предрасположенности, но не указывает, какие шаги вам нужно предпринимать в той или иной ситуации. Опрос строится на изначальном предположении, что вы можете чаще проявлять более сильную предрасположенность, а менее сильную — реже. Ваша более ярко выраженная предрасположенность также может оказывать влияние на ваши решения, и тогда неоднозначные ситуации будут вами оцениваться как располагающие к совершению шагов, соответствующих предрасположенности.
Чтобы глубже постичь переговорные стили, их первопричины и смысл, продолжите чтение. Те, кто только взял в руки эту книгу, могут обратиться к сказанному о переговорных стилях в главе 1. Более глубокое изучение можно оставить на потом.
Дальнейший анализ вашего индивидуального стиля ведения переговоров
История интереса к особенностям личности как к фактору переговорного процесса берет свое начало примерно тогда же, когда переговоры стали предметом обучения. С тех времен этот интерес только возрастал. Причина проста: когнитивные и эмоциональные различия между людьми играют ключевую роль в переговорном процессе. Переговорщики, которые рассматривают личностные характеристики в качестве важного фактора переговоров, поступают мудро.
В моем понимании переговорные стили — это относительно устойчивые и зависящие от особенностей личности переговорщика типы поведения и реакций, проявляющихся во время ведения торга. Эти поведенческие шаблоны дают о себе знать снова и снова, поскольку мы склонны действовать определенным образом в силу полученного в семье воспитания, половой принадлежности, первоначального профессионального опыта. Багаж переговорных стилей некоторых людей достаточно велик, что позволяет им с легкостью переключаться с одного на другой стиль для решения возникающих в торге проблем. Другие чувствуют себя более спокойно, действуя так, а не иначе. Истинным критерием вашего персонального стиля служит ваше эмоциональное состояние, когда вы придерживаетесь разных стратегий. Какие стратегии приносят вам неподдельное удовольствие и даже радость, а какие постоянно заставляют тревожиться или вызывают чувство бессилия, так что становится неуютно?
Свой метод определения индивидуального стиля ведения переговоров я разработал для того, чтобы пользоваться им при обучении слушателей. Сетка оценок фиксирует в процентном отношении частоту, с которой руководители компаний, прошедшие обучение по моей программе, выдавали тот или иной показатель. Ниже я предлагаю краткий обзор того, в чем выражается каждый из пяти стилей. В этом обзоре стили описываются через свойства человека и рассматриваются как проявление сложного комплекса личностных особенностей переговорщика.
Некоторые характеристики переговорщиков, проявляющиеся в пяти переговорных стилях
Особенности переговорных стилей я обсуждал на протяжении многих лет с тысячами руководителей и специалистов. В этих беседах я подвергал проверке различные гипотезы, касающиеся стилей, искал подтверждения и опровержения. Ниже я подвожу итог этому опыту и излагаю свой взгляд на сильные и слабые стороны каждого стиля, которые могут проявляться у переговорщиков, попадающих в группу с относительно высокими (выше 70%) или относительно низкими (ниже 30%) показателями. Для краткости я буду именовать людей, имеющих предрасположенность к тому или иному стилю, по его названию (например, «яркий, выраженный подстройщик» или «слабый искатель компромисса»). Разумеется, многие люди демонстрируют предрасположенность сразу к нескольким стилям, и сочетание этих склонностей будет влиять на то, как такие люди будут управлять собой в различных переговорных ситуациях.
Подстраивание
Переговорщики, весьма склонные подстраиваться под другую сторону. Такие люди испытывают немалое удовлетворение, решая проблемы других людей. Зачастую они обладают хорошими навыками выстраивания отношений, проявляют относительно сильную способность чувствовать эмоциональное состояние других людей, понимают язык тела и сигналы, передаваемые голосом. Это замечательная черта, которую нужно использовать, когда проблемы, возникающие на переговорах, решаются за счет командных действий, а также когда переговорщики берут на себя задачу управления отношениями или в случае, если работа с клиентами ведется по многим направлениям.
Если говорить о слабостях, яркие подстройщики порой уделяют отношениям внимания больше, чем того может требовать ситуация. Когда так происходит, они могут оказаться уязвимы для людей, более склонных к соперничеству. Яркие подстройщики, чувствующие, что кто-то в таких ситуациях выигрывает за их счет, могут впоследствии испытывать обиду, что лишь снижает их продуктивность.
Переговорщики, не склонные подстраиваться под другую сторону. Переговорщики, показавшие низкие результаты по шкале подстраивания, склонны упрямо держаться своей точки зрения на то, какой выход из возникшей на переговорах ситуации будет «правильным». Они пребывают внутри своей системы взглядов и часто воспринимают свое решение как объективно верное. Иными словами, для слабых подстройщиков порой важнее быть «правым», нежели убедительным. Когда такой переговорщик выступает в качестве эксперта, понимающего проблемы лучше, чем другие люди за столом переговоров, особенности его поведения приведут к тому, что группа потратит немало времени на поиск «самого лучшего» выхода из положения. В то же время другие могут воспринимать слабого подстройщика как человека упрямого, а вероятно, даже и неблагоразумного, и это может затруднять группе выработку оптимального решения. Вдобавок люди, более склонные подстраиваться, могут ошибочно видеть в озабоченности слабого подстройщика «правильным» решением (и в связанном с этим недостатке внимания к чувствам и эмоциям других) признак того, что он не воспринимает их как личностей. Скажу еще раз: все это может вести к тому, что люди не будут испытывать желания сотрудничать с таким человеком.
Стремление к компромиссу
Переговорщики, весьма склонные соглашаться с другой стороной. В торге они обычно делают все, чтобы заключить сделку путем «преодоления расхождений во взглядах». Они выискивают предписания о справедливости и формулировки, которые помогут им завершить сделку как можно скорее. Когда время поджимает или ставки не так высоки, предрасположенность к поиску компромисса может стать ценным качеством. Яркий «искатель компромисса» в глазах других будет выглядеть «благоразумным человеком», заинтересованным в отношениях. Однако зачастую такие переговорщики слишком и безо всякой на то необходимости ускоряют ход переговорного процесса, а кроме того, чересчур легко идут на уступки. Они не ставят под сомнение свои допущения и редко задают другой стороне изрядное количество вопросов. Они также могут удовлетворяться первым же правилом, выглядящим справедливым основанием для заключения сделки, когда иные, столь же справедливые основания могут оказаться полезнее для заключения более выгодного соглашения.
Переговорщики, не склонные к поиску компромисса с другой стороной. Такие мужчины и женщины — это люди принципа. Их главное преимущество заключается в их способности привносить в дело страсть и решимость, когда на кону стоит решение серьезных принципиальных вопросов, а найденный выход может послужить образцом для других случаев. Их самая большая слабость заключается в склонности «раздувать из мухи слона» там, где другие видят лишь отстаивание интересов, то есть противостояние по поводу денег, положения или выгод. Ведя длительные споры о принципе, который другие люди считают предметом второстепенной важности, слабый искатель компромисса рискует стать в их представлении упрямцем — человеком, более озабоченным победой в споре, нежели желанием заключить сделку. Неприятие слабым искателем компромисса таких произвольных правил, как дележ поровну, может также послужить для него препятствием к заключению сделки, когда времени остается мало.
Показательно отличие слабых подстройщиков от слабых искателей компромисса. Первые могут (чаще, чем другие типы) зацикливаться на предпочтительных для них самих «правильных» решениях. Вторые одержимы предпочтительными для них самих «правильными» принципами и отсылками к справедливости. Но и первые, и вторые могут вызывать у других людей раздражение, навлекая на себя обвинения в упрямстве.
Избегание
Переговорщики, весьма склонные избегать проблем. Выраженно уклончивые переговорщики умело откладывают на будущее разрешение вопросов, чреватых столкновениями, и избегают противостояния. Предрасположенность уклоняться принимается другими людьми за проявление такта и дипломатичности и считается хорошим качеством. Яркие «избегатели» весьма искусно применяют такие снижающие напряженность методы, как опора на понятные правила или прояснение вопросов о полномочиях и иерархии, заменяющее собой переговоры. Яркие избегатели также достаточно уютно себя чувствуют, когда пользуются электронной почтой, прибегают к обмену служебными записками, услугам агентов и другим посредническим методам, снимающим необходимость в противостоянии лицом к лицу. Когда межличностный конфликт служит интересам организации или группы, яркие избегатели могут оказаться узким местом, затрудняющим обмен информацией о том, насколько важны предпочтения тех или иных людей. А когда межличностные конфликты лишь тлеют, поведение ярких избегателей ухудшает ситуацию, загоняя самые разные проблемы еще глубже. Наконец, яркие избегатели упускают множество возможностей спросить о вещах, которые могли бы улучшить их положение, и делают это именно тогда, когда другие люди были бы рады подстроиться под них. Все это может привести к тому, что яркие избегатели в ситуациях, когда для решения их проблем достаточно было задать всего лишь один вопрос, будут испытывать разочарование.
Переговорщики, не склонные избегать проблем. Слабые избегатели не особо боятся вступать в межличностные конфликты. Более того, в некоторых случаях они даже могут получить от них удовольствие. Как переговорщики они весьма устойчивы в ситуациях, когда торг ведется искренне, а стороны открыто настаивают на своем. Они могут день напролет упорно биться со своими оппонентами, а позже, вечером того же дня, вместе выпивать и травить байки. Весьма полезно иметь низкие показатели на шкале избегания в таких областях деятельности, как управление трудовыми отношениями, судопроизводство, осуществление слияний и поглощений компаний. Однако будьте начеку: людям, имеющим низкие показатели на этой шкале, порой недостает такта и в них часто видят крайне конфликтных личностей. В обстановке государственных учреждений они могут считаться нарушителями спокойствия, не желающими оставлять все как есть. Обычно такие люди выходят из равновесия, когда сталкиваются с бюрократическим порядком, столь противоречащим их складу.
Сотрудничество
Переговорщики, весьма склонные к сотрудничеству. Выраженные «кооператоры» получают от переговоров удовольствие, поскольку им нравится решать сложные проблемы других людей коллективно и в процессе общения. Они от природы одарены способностью использовать переговоры для того, чтобы проникать за видимую сторону конфликтов и находить там истинные интересы их участников, понимать, как те воспринимают мир, и предлагать новые решения проблем. Они настойчиво и искренне стремятся найти лучшее решение для каждого человека. Но в то же время люди, склонные к сотрудничеству, порой создают ненужные сложности, находя в относительно простых ситуациях отличную возможность, пусть интересную и требующую изобретательности, для тренировки своих собственных навыков. Это может раздражать тех, кто хочет поскорее заключить сделку, или тех, у кого нет времени на то, чтобы вникнуть в детали, или тех, кто не хочет рисковать отношениями из-за пустяков, пусть даже обременительных. Чтобы претендовать на свою справедливую долю прибыли, в создании которой они участвуют, выраженным кооператорам также не мешало бы развить в себе другие, более эгоцентричные качества. Выраженные кооператоры, имеющие очень низкие показатели по шкале соперничества, могут оказаться уязвимыми для противника с более высокими показателями по ней.
Переговорщики, не склонные к сотрудничеству. Слабым кооператорам не нравится использовать процесс торга как площадку для проявления своих творческих способностей. Они предпочитают, чтобы проблемы были разрешены до начала переговоров, и при обсуждении дела им нравится придерживаться своего плана действий и преследовать свои собственные цели. Они зачастую действуют методично, весьма планомерно и требуют ясности от себя и других. Когда идет обсуждение вопросов сложных настолько, что лучшим выходом остается лишь коллективный поиск решения, их стиль ведения переговоров может стать препятствием, замедляющим продвижение вперед. Прием, которым слабые кооператоры могут компенсировать этот недостаток, заключается в том, чтобы прерывать торг при первой же необходимости. Возможность брать перерыв по желанию помогает собраться с мыслями и дает слабым кооператорам время пересмотреть свою стратегию.
Соперничество
Переговорщики, весьма склонные к соперничеству. Как и выраженные кооператоры, выраженные «борцы» тоже получают удовольствие от переговоров. Однако это происходит по другой причине, поскольку переговоры дают любителям соревноваться возможность выигрывать и проигрывать, а выигрывать им нравится. Поэтому выраженные борцы предпочитают воспринимать переговоры как игру, в которой можно делать ходы, приводящие к приобретениям или потерям в зависимости от соотношения сил и навыков ее участников. Весьма выраженные борцы нутром чуют, в чем их рычаги воздействия, насколько важен фактор времени, каким должно быть начальное предложение, как преподнести свое последнее предложение, выдвинуть ультиматум. Эти и подобные особенности ведения торга они воспринимают практически инстинктивно. Вместе с тем из-за того, что их стиль может определять, как будет протекать процесс, склонные к соперничеству люди иногда пренебрегают отношениями. Тот, кого они «перебороли», может думать, будто его использовали, вынудили или обманули. В будущем такой побочный эффект способен затруднить переговорщикам, склонным к сотрудничеству, ведение дел с теми, кого они обыграли. Вдобавок они безотчетно сосредоточиваются на вопросах, решение которых проще всего выразить количественно, — например, связанных с деньгами. Они могут не обращать внимания на проблемы, решение которых не поддается количественной оценке, но, тем не менее, приносит пользу.
Переговорщики, не склонные к соперничеству. Люди со слабой предрасположенностью к соперничеству не думают, что переговоры — дело побед и поражений. Они воспринимают переговорный процесс в виде некоего танца, а не игры. Именно танца, ведя который, стороны ставят себе целью быть друг к другу справедливыми, избегать ненужных столкновений, решать проблемы или выстраивать доверительные отношения. Тех, чьи показатели по шкале соперничества низки, другие люди зачастую воспринимают как совершенно безобидных. Это может оказаться весьма полезным, когда такой человек действует в профессиональной сфере, где способность завоевывать доверие выступает важнейшей чертой характера. Однако, когда ставки в переговорах высоки, слабая склонность к соперничеству поставит ее обладателя в незавидное положение.
Некоторые часто задаваемые вопросы о стилях ведения переговоров
Применяя на практике метод определения индивидуального стиля ведения переговоров, я обратил внимание на ряд повторяющихся вопросов, поступавших от моих учеников — студентов и руководителей. Представляю некоторые наиболее распространенные вопросы и ответы на них.
1. Можно ли говорить о каких-либо «оптимальных» показателях переговорщика?
Нет. «Правильного» набора переговорных стилей не существует. Скорее, у людей, от природы предрасположенных к любому из пяти стилей или не принимающих ни один из них, имеются схожие сильные и слабые особенности личности. В свою очередь эти особенности либо полезны, либо вредны в зависимости от того, в какой ситуации находится их обладатель и с кем он имеет дело. Высокие показатели по шкалам соперничества и сотрудничества у профессиональных переговорщиков будут свидетельствовать о том, что они трудятся с удовольствием. У людей, посвящающих немало времени продажам, успех которых зависит от отношений, или консультированию, высокие показатели по шкале подстраивания или стремления к компромиссу могут быть признаком того, что работа им подходит. Напротив, показатели профессиональных дипломатов по шкале избегания конфликтов порой бывают выше средних.
Другими словами, ваши показатели говорят о том, насколько естественно ваш стиль «встраивается» в ту рабочую обстановку, в которой вы ведете переговоры. Однако одного-единственного набора качеств, каким должны обладать переговорщики, не существует.
2. Что означает наличие у человека нескольких стилей?
Каждый человек — уникальная комбинация предпочтений. У многих из нас есть сильная предрасположенность к обладанию несколькими переговорными стилями. Людям свойственно оценивать своих оппонентов, анализировать ситуации, в которых сами оказываются, проверять, уместен ли в них предпочтительный (а потому и наиболее привычный) стиль, и действовать. Если предпочтительный стиль неуместен (когда, например, выраженный избегатель продает подержанные машины), люди переключаются на другой из наиболее близких для них стилей. Подобное изменение в подходе может случиться и в ходе переговоров, если избранный стиль не ведет к успеху.
Некоторые комбинации стилей дают весьма характерные результаты. Так, например, некто сильный и в соперничестве, и в сотрудничестве, скорее всего, будет, как было сказано ранее, уютно чувствовать себя в ситуациях, исход которых для него весьма значим. Другой, сильный в соперничестве и не склонный избегать проблем, будет производить впечатление бестактного, крайне настырного переговорщика, которому по душе надавить на другую сторону так, чтобы она действовала по его правилам, или уйти, хлопнув дверью. Те же, у кого высоки показатели по шкалам подстраивания, избегания и стремления к компромиссу, напротив, очень ориентированы на отношения. Весьма вероятно, что другие люди будут считать, что с такими переговорщиками легко найти общий язык, коль скоро они плавно переходят от поиска решения чужих проблем к простому, быстрому и справедливому разделу наличных ресурсов.
3. Что, если чьи-то показатели по всем пяти шкалам оказываются в области средних значений? Значит ли это, что у такого человека нет наиболее близкого ему стиля?
Показатели, попадающие в среднюю область той или иной шкалы, зачастую говорят о том, что стиль, измеряемый по этой шкале, не вступает в противоречие с установками переговорщика, который может воспользоваться этим стилем, если того требует ситуация. Некоторые имеют средние показатели по всем пяти шкалам, и это говорит о том, что такие люди могут с легкостью приспосабливаться — качество, способствующее успеху в большинстве сложных случаев. В то же время, однако, такие переговорщики все же могут быть слабее своих оппонентов, если последние так же опытны, но имеют более ярко выраженную склонность к какому-либо стилю. К примеру, когда ситуация требует состязательного настроя, умеренно соперничающие переговорщики, сталкивающиеся с оппонентами, у которых эта черта выражена сильнее, нуждаются в мобилизации всей своей энергии и задатков, чтобы оставаться с ними на равных. Оппоненты же их в этой ситуации будут чувствовать себя более уверенными и раскованными.
4. Влияет ли мой стиль ведения торга на то, как я воспринимаю других переговорщиков?
Несомненно. Исследования показывают: большинство из нас верит в то, что другие люди на нас похожи. Как говорится в одной старинной пословице, «каждый купец на свой аршин меряет». И люди, склонные к сотрудничеству, полагают, что другие таковы же. Поэтому получается, что, когда склонный к соперничеству человек встречается за столом переговоров со склонным к сотрудничеству, каждый из них с большой долей вероятности будет видеть в оппоненте свойства, которых у того на самом деле нет. А это приведет к недоразумениям. Скажем, если вы стремитесь к сотрудничеству, то, рассчитывая на взаимность, вы будете делиться информацией, выдвигать справедливое начальное предложение и всячески стремиться вести себя открыто и рассудительно. Но ваш склонный к соперничеству визави, думая, что эти действия либо свидетельствуют о вашей наивности, либо осуществляются с намерением провести его или вынудить отказаться от использования рычагов воздействия, обращает ситуацию себе на пользу, закрепляет свою выигрышную позицию и затем, воспользовавшись вашей ошибкой, сметает деньги со стола. Теперь уже вы чувствуете себя жертвой обмана и отвечаете враждебно. А это подтверждает изначальное предположение вашего склонного к соперничеству оппонента: дескать, вы действительно сели за стол переговоров только ради достижения эгоистичных целей. И вот уж дело принимает скверный оборот.
Другими словами, вера человека, склонного к соперничеству, в то, что другие действуют так же, как и он, становится иногда самоисполняющимся пророчеством. И та же самая закономерность работает порой в обратном направлении: вера человека, склонного к сотрудничеству, в то, что другие действуют так же, как и он, позволяет его оппонентам разоружиться и вести себя более разумно и конструктивно. Разумеется, будет ли работать это правило, зависит от того, каков в глубине души тот, кто за столом переговоров сидит напротив вас.
А вот когда встречаются два человека с одинаковыми стилями ведения торга, взаимопонимание между ними может установиться мгновенно.
Если обобщить, то мой совет таков: улучите минутку в начале переговоров, чтобы присмотреться к оппонентам и понять, какие стили они привносят в процесс. Сделать это вы сможете, обсуждая незначительные вопросы. Оцените реакции тех, кто сидит напротив вас, а затем переходите к обсуждению главного предмета сделки. Заботятся ли ваши оппоненты о том, чтобы отвечать взаимностью на каждый ваш ход? Если да, то это будет означать их нацеленность на сотрудничество. Выглядит ли дело так, что другая сторона придерживает информацию и хватается за любую возможность «вырваться вперед»? Если да, то вы, вероятно, имеете дело с людьми, желающими посоревноваться. В любом случае не теряйте времени, пытаясь навязать им самый близкий вам стиль. Просто примите переговорщиков другой стороны такими, какие они есть, и следуйте к вашей цели.
5. Меняются ли показатели со временем?
Показатели по шкалам зависят от времени и места, то есть обстановки, в которой вы заполняете опросный лист. Если ваши отношения с кем-то бесповоротно испорчены в результате недавнего жесткого конфликта, вы можете сожалеть о случившемся и чаще, чем если бы ссоры не произошло, выбирать ответы, свидетельствующие о склонности подстраиваться. Точно так же, если некто только что уступил в тяжелых переговорах, его показатели могут отражать его желание исправить ситуацию и он будет чаще выбирать ответы, говорящие о расположенности к соперничеству, нежели это ему свойственно на самом деле.
Если бы люди, пользующиеся моим методом определения стиля, могли бы привести себя в совершенно бесстрастное состояние и просто выбирать из каждой пары ответов тот, который лучше отражает их склонности, показатели были бы относительно постоянными. По крайней мере относительно неизменной должна была бы оставаться общая картина со всеми сильными предпочтениями в отношении стратегий и общих установок, хотя и пусть менее выраженными. Мои собственные показатели, например, не изменяются вот уже многие годы. Но этот принцип необязательно распространяется на более молодых или менее опытных переговорщиков, которые исследуют свой стиль в начале карьеры, а затем, спустя насыщенные практикой годы, пытаются определить его еще раз.
6. Чем метод определения индивидуального стиля ведения переговоров отличается от оценки конфликтности по методу Томаса‒Килманна, представленной в первом издании «Большой книги переговоров»?
Мой способ определения индивидуального стиля ведения переговоров имеет общую с методом Томаса‒Килманна (МТК) структуру, а сам инструмент был мною предложен в первом издании настоящей книги. Оба теста подразумевают заполнение анкеты и используют прием ограниченного выбора, который применяется во многих психологических исследованиях. Более того, оба включают в себя предложенную в середине 1960-х гг. Блейком и Моутоном разбивку множества стилей на пять категорий — соперничество, сотрудничество, стремление к компромиссу, подстраивание и избегание.
Между тем ответы, предложенные на выбор в моем методе определения стиля и их последовательность в опроснике, отличаются от тех, что даны в МТК, и имеют более непосредственное отношение к переговорному процессу. Читателям стоит самим сравнить эти способы, заказав на сайте The Myers–Briggs Company () копию МТК у обладателя авторских прав на этот метод — компании Consulting Psychologists Press, Inc. — и затем сопоставив полученные результаты.
