Неискреннее извинение — это еще одно оскорбление.

Гилберт Честертон

Танец переговоров может быть быстрым или медленным, затянувшимся или стремительным. Но что происходит, когда музыка останавливается, поступь прерывается и вы обнаруживаете, что застряли в неудобной позе? Если вы предложите компромисс, то, вероятно, будете выглядеть слабым. Если вы будете упорно стоять на своем, то, скорее всего, упустите хорошую возможность.

Настоящая глава даст вам в руки инструменты, с помощью которых вы справитесь с пятью основными проблемами, ведущими переговоры в тупик.

Я начну с двух важных моментов.

Во-первых, тупик — необязательно плохо. Как мы увидим в последней главе, доведя переговоры до патовой ситуации, вы даете понять другой стороне, что ваши слова означают именно то, что вы имеете в виду. Когда оппоненты настойчиво требуют от вас уступок, прервите процесс до тех пор, пока те не воспримут ваш сигнал всерьез.

Во-вторых, процесс переговоров может превратиться в замкнутый круг на любой стадии, не только ближе к концу. Всякий раз, когда такое происходит, запускайте следующую проверенную временем процедуру:

• Прекратите говорить о вопросах, составляющих суть дела.
• Начните говорить о самом процессе переговоров.
• Спросите другую сторону, есть ли у нее предложения относительно того, как выйти из тупика.

Заявив о проблеме первым, вы получаете право спрашивать другую сторону о предполагаемых решениях. Если вам не нравятся ее идеи, вы можете предложить свои. Если же вы одобрите предложение другой стороны, она признает в вас человека, готового идти на компромисс и согласного сыграть по правилам оппонента. Названные действия вам нужно осуществить, чтобы начать разговор о любой, пусть даже не очень значительной безвыходной ситуации.

Учитывая два указанных важных момента, перейдем к рассмотрению пяти распространенных причин самых сложных случаев безвыходного положения. Заодно я дам кое-какие советы о том, как запустить процесс снова.

Проблема 1. Эскалация конфликта? Возьмите паузу, а затем попробуйте сделать один маленький шажок

Когда ставки высоки, а переговоры протекают очень уж напряженно, обостренные чувства выходят из-под контроля. Ваше нежелание идти навстречу злит меня, моя озлобленность бесит вас, а ваш ответ раздражает меня еще больше. В этот момент процесс становится неуправляемым, а наши предубеждения лишь только ухудшают ситуацию и усугубляют проблемы. Сначала вступает в игру «фундаментальная ошибка атрибуции». Такое название психологи дали склонности человека объяснять негативное поведение оппонента его дурным характером, а свои собственные промахи оправдывать непредвиденными обстоятельствами. Эта ошибка восприятия оборачивается тем, что я всегда себя считаю жертвой вашей агрессии, а вас — эгоистичным и неразумным врагом. Как только я навесил на вас этот ярлык, в дело вступают склонность к подтверждению своей точки зрения и избирательное внимание. Я отмечаю только те поступки, что доказывают правильность моих отрицательных суждений о вас. Там, на другой стороне стола, вы действуете так же. В итоге доверие испаряется, а его место занимает подозрительность, и это в конце концов надолго останавливает течение процесса. Исследователи, занимающиеся переговорами, такое положение дел называют эскалацией конфликта.

Опытные переговорщики стараются предотвратить подобное развитие событий, для чего следуют простому психологически грамотному правилу: пользуйтесь своими эмоциями, а не идите у них на поводу. В ситуациях, когда эмоции бьют ключом, но вам нужно действовать за столом переговоров по-прежнему продуктивно, вы должны многократно усилить контроль за собственными эмоциональными «приступами» и проанализировать их, спрашивая себя о том, насколько ваши ощущения адекватны вызвавшей их причине. Просеяв таким образом свои эмоции, выразите те, что вы нашли обоснованными, — но пусть это не уводит вас от цели. Как однажды выразился Аристотель, умелое использование гнева требует, чтобы вы гневались «на того, на кого нужно, в надлежащей мере и должным образом». В большинстве случаев вам надо начать с того, что вы расскажете о своих чувствах другому человеку. Это лучше, чем дождаться, когда эмоции раскалятся добела, а затем выплеснуть их на оппонента. Вместо того чтобы стучать кулаком по столу и извергать потоки гнева, начните с хладнокровной констатации факта: «Как мы понимаем, вы только что отказались от своей серьезной уступки, и мы теперь крайне расстроены тем, в каком направлении пошли наши переговоры».

При условии, что обе стороны уже утратили хладнокровие и эскалация налицо, первый шаг, который позволит запустить обратный процесс, всегда состоит в том, чтобы обратить внимание на собственное внутреннее состояние. Чтобы разорвать порочный круг взаимных нападок, успокойтесь. Любое сознательное усилие, нацеленное на обретение контроля над своими эмоциями, поможет вам вернуть самообладание. Особенно уместны в таких переговорных ситуациях два совета Клиники Mэйo: сделайте глубокий вдох и предложите прерваться на время.

Когда ваше эмоциональное состояние стабилизируется, перейдите к тому, что я называю процедурой одного маленького шажка. Сделайте незначительный шаг навстречу другой стороне, обратите на это ее внимание и подождите ответа. Если другая сторона ответит вам взаимностью, вы можете повторить процедуру еще несколько раз, пока нормальное течение процесса не восстановится. Чарльз Осгуд, ученый, в 1960-х гг. занимавшийся исследованием конфликтов и, в частности, холодной войны, предложил для такого случая аббревиатуру ПОИР (постепенные и обоюдные инициативы по разрядке напряженности).

Возможно, одним из самых ярких примеров применения этого принципа стал богатый на события визит президента Египта Анвара Садата в Израиль в ноябре 1977-го. Визит положил конец десятилетиям войн между двумя странами. Только лишь приказав посадить свой самолет в Иерусалиме — жест, который на самом деле был не столь и значительным, — президент Египта заявил о своей готовности признать существование государства Израиль. В конечном итоге этот шаг привел к подписанию Кэмп-Дэвидских соглашений и возвращению Израилем Синайского полуострова Египту. Также он стал причиной того, что Садат и премьер-министр Израиля Менахем Бегин вдвоем были удостоены Нобелевской премии мира в 1978 г.

В обращении к кнессету 29 ноября 1977 г. в Иерусалиме Садат красноречиво описал и психологическую природу эскалации конфликтов, и роль, которую «малые шажки» играют в процессе выхода из таких ситуаций. После упоминания многих препятствий, послуживших причиной отдаления Израиля от своих арабских соседей во время войны, Садат сказал:

«И все же между нами высится еще одна стена. Она возведена психологическим барьером — барьером подозрительности, барьером отвержения, барьером страха быть обманутым… Это барьер, нагроможденный искаженными и выхолощенными истолкованиями ежедневных событий и высказываний. Именно о нем я говорил в официальных заявлениях, когда утверждал, что наша общая проблема на 70% им и является. Сегодня, находясь здесь перед вами, я спрашиваю, почему мы, будучи искренни и преисполнены верой в нашу способность сообща разрушить этот барьер, не протягиваем руки друг другу?»

Обратите внимание, насколько аккуратен был Садат. Он не хотел описывать конфликт с Израилем так, будто в его основе лежали различия фундаментальных принципов и представлений. Как мы увидим далее, обратись он к такому истолкованию, Садат попал бы в ловушку (ниже она будет описана как проблема 4) — в тупик, из которого выйти гораздо сложнее, когда он возникает в политической сфере. Вместо этого он прямо указал на эскалацию конфликта и обратил внимание присутствующих на разделяемое многими стремление к миру — основу переговоров, на которой позже выстроился взаимовыгодный обмен, учитывающий общие интересы.

Когда нужно снять возрастающее напряжение, «один маленький шажок» работает в деловых переговорах так же хорошо, как и в сфере международных отношений. Участница нашего семинара (назовем ее Бетт) рассказала историю о том, как она воспользовалась этой тактикой, чтобы возобновить сложные переговоры, казалось бы, в безвыходной ситуации.

Тупик обернулся эскалацией конфликта, обе стороны уже бросали обвинения в лицо друг другу. Вернувшись после перерыва, рассказала нам Бетт, она достала из кармана упаковку конфет M&M's, открыла ее и высыпала содержимое горкой на центр стола.

«Это еще для чего?» — последовал вопрос от ее оппонентов.

«Для того, чтобы вести счет», — ответила Бетт.

Затем она объявила о своем ходе, который, по ее мнению, продвинет дело вперед, выкатила одну конфету из кучки и положила перед собой.

«Теперь ваш черед», — предложила Бетт.

Чтобы не дать себя переиграть, ее оппоненты склонили друг к другу головы и, посовещавшись, объявили о том, что идут на уступку. И выкатили уже две конфеты, объяснив это так: «Наша уступка серьезнее вашей».

Бетт разумно позволила другой стороне выиграть эту маленькую партию, а затем сделала еще одну уступку, забрав еще одну конфету.

Вскоре стороны вновь принялись за работу, на этот раз уже с удвоенной энергией, и некоторое время спустя выработали окончательные условия сделки. Точно так же, как во время визита Садата разумный и понятный жест заново ввел в действие правило взаимности. Переговорам, как и подсевшему аккумулятору, нужна искра. Ей-то и стала упаковка M&M's.

Обратите внимание: великодушие, на которое указывает «один маленький шажок», необязательно подразумевает уступку. Иногда бывает достаточно проявить тактичность и грамотно управлять эмоциями — скажем, тогда, когда одна сторона позволяет другой сохранить лицо после того, как последняя совершила под действием момента промах, заведший переговоры в тупик.

В своей ставшей классикой книге «Как преодолеть НЕТ» специалист по разрешению конфликтов и посредник в переговорах Уильям Юри называет такой подход «построением противнику золотого моста», благодаря которому другая сторона сможет вернуться к торгу. Например, можно не вспоминать, что другая сторона демонстративно покинула переговоры или поддалась гневу, а вместо этого обсуждать лишь ее заявления, предшествовавшие неприятному инциденту. В итоге оппонентам предоставляется и возможность сохранить репутацию, и повод вернуться. Или же говорят об «изменившихся обстоятельствах», что также позволяет другой стороне не дискредитировать себя и возобновить процесс.

Проблема 2. Плохо поступили? Извинитесь

Чтобы застопорить переговоры, вам необязательно нужна полномасштабная эскалация конфликта. Нарушить ход переговоров может даже одно высказывание, если другая сторона его сочтет неэтичным, оскорбительным или нарушающим принятые правила профессионального поведения. Ложь, отказ от ранее сделанной уступки, необдуманные расистские или сексистские замечания, а также проявление неуважения к ценностям культуры представителя другой стороны — все это способно остановить переговорный процесс.

В большинстве случаев за вызывающими высказываниями не стоит злого умысла. Например, может случиться так: вы подумаете, что другая сторона в своем упрямстве неблагоразумна, и скажете, что, если она будет упорствовать, появится необходимость пересмотреть общую структуру сделки. И вдруг вы чувствуете, что подул ветерок враждебности, и былая доброжелательность оппонентов в один момент улетучивается. И вот уже никакого движения вперед нет. Как всегда, ваш первый шаг состоит в том, чтобы прекратить обсуждать дело по существу и поделиться своим впечатлением об изменении общего настроения. Спросите другую сторону, не задели ли вы ее чем-то. Если кто-то думает, что он был оскорблен, значит, так и было. И уже на ваши плечи умелого переговорщика ложится задача вернуть ситуацию в прежнее русло, чтобы все же заключить сделку.

Наипростейший способ положить конец недоразумениям сводится к тому, чему всех нас учили, когда мы были детьми, но что многие из нас так и не научились делать, — к извинениям. Обратите особое внимание: недостаточно просто произнести «я сожалею». Все дело в том, как именно вы приносите извинения. Ученые, занимающиеся проблемами общения, выявили особенности, делающие извинение «истинным», достигающим своей цели. Ниже представлены четыре элемента, которые, будучи объединены, дают наилучший результат. Вам необходимо будет поразмыслить, нужны ли они все сразу — и даже достаточно ли только их, чтобы разрешить то или иное недоразумение. Вам также может потребоваться совет вашего юриста, если вы полагаете, что какие-либо из этих шагов могут иметь для вас правовые последствия.

• Покажите, что вы огорчены и раскаиваетесь: «Мне на самом деле очень жаль. У вас есть полное право гневаться на меня».
• Возьмите на себя ответственность за произошедшее: «Это была моя ошибка. Вина моя, и ничья больше».
• Выразите намерение исправиться: «Уверяю вас, такое больше не повторится».
• Предложите возмещение: «Могу я каким-либо образом загладить свою вину?»

Разумеется, в приведенном списке отсутствует самый важный элемент — тот, чей вклад почти невозможно измерить: искренность. Как однажды сказал Гилберт Честертон, «неискреннее извинение — это еще одно оскорбление». Печально, что в наши времена многие обращения с просьбой простить штампуются в мастерских советников по связям с общественностью, а не исходят от самих обидчиков. Цель каждого профессионального «консультанта по извинениям» заключается в том, чтобы репутацию их клиента не затронул ни сам неприглядный случай, ни сообщения о нем в СМИ. О том, чтобы душевная рана, нанесенная оскорбленному лицу, была залечена, речь не идет. В результате консультанты добиваются лишь одного: обида не проходит и продолжает отравлять отношения, вместо того чтобы восстанавливать их.

На переговорах неискреннее извинение оказывает точно такой же разрушительный эффект. Если вам кажется, что оппоненты кривят душой, прося вас о прощении, вы вправе дать им понять (скорее эмоционально, чем сухо), что их извинение не достигло цели.

Вот вам один хрестоматийный пример просьбы о прощении, которая, по-моему, не прошла проверку на искренность. Дейв Макклюр, один из соучредителей инвестиционной компании 500 Startups в Кремниевой долине, стал героем секс-скандала, волна которых захлестнула индустрию высоких технологий. Как писала The New York Times, некая Сара Кунст претендовала на место в этой компании и после собеседования получила от Макклюра сообщение, в котором говорилось: «Я пришел в смятение, размышляя над тем, должен ли я принять вас на работу или приударить за вами». Кунст справедливо увидела в этом оскорбление и рассказала о произошедшем руководству 500 Startups. Но фирма не предприняла никаких шагов. Вместо этого она прекратила всякое общение с Кунст.

Когда газета предала огласке этот и некоторые другие примеры хамского поведения Макклюра на рабочем месте, он на своей странице в социальной сети разместил текст под названием: «Я урод. Я сожалею». В нем Макклюр признал, что является «тупым, эгоистичным и грубым ослом», назвал свое поведение «непростительным» и отметил, что он «обратился к психологу», чтобы исправиться. Со своей стороны 500 Startups сообщила о том, что сексистcкие выходки Макклюра для нее не новость. Одна из соучредителей 500 Startups приняла на себя управление компанией, а Макклюр был выведен из состава ее руководства.

С технической стороны признание Макклюром за собой вины отвечает трем условиям, которым должна соответствовать правильная просьба о прощении: налицо сожаление, признание ответственности и обещание измениться. Но как вы думаете, купилась ли на такое извинение мисс Кунст и другие женщины, пострадавшие от Макклюра? Конечно же, нет. Извинение было вытянуто из обидчика и сделано лишь после того, как статья в The New York Times привлекла внимание к случившемуся. Более того, вычурное извинение Макклюра больше походило на пародию, а не на покаяние. Не меньше смущает и то обстоятельство, что компания, похоже, знала обо всей этой истории и ничего не сделала, чтобы защитить жертв своего соучредителя или как-то компенсировать им моральный вред.

Таким образом, мы можем сделать вывод: если на переговорах вы поступаете дурно или кто-то из вашей команды ведет себя недолжным образом, не увиливайте. Извинитесь полностью и искренне. Именно так должны поступать профессионалы.

Когда другая сторона задела за живое вас или кого-то из вашей группы, объявите перерыв и объясните оппонентам, почему их слова или действия создали проблему. Будьте открыты к тому, чтобы принять извинения. Если люди, сидящие напротив, не найдут нужным сказать «я сожалею», уместно заявить, что переговоры зашли в тупик и не будут продолжены, пока другая сторона не устранит недоразумение. Во время перерыва вы можете обратиться к общему другу или посреднику, пользующемуся доверием обеих сторон, чтобы тот объяснил лицам, чье поведение вас не устраивает, почему их действия подрывают ваши отношения и какие извинения вы ожидаете услышать, дабы ущерб был возмещен. Но, если удовлетворительной реакции не последует, вы окажитесь перед трудным выбором. Да, вы поступите великодушно, «выстроив золотой мост» и сделав вид, что вас ничего не задело. Однако, если оскорбление было настолько серьезным, что доверие потеряно окончательно, вам следует попросить оппонентов прислать для ведения переговоров других представителей (см. далее). Если и это не даст результата, либо передайте дела кому-то из своей команды, либо — в самых тяжелых случаях — уходите с переговоров. Пусть другая сторона ломает голову над тем, что случится дальше.

Проблема 3. Не сошлись характерами? Смените переговорщиков

В 1990-х гг. профессиональный бейсбол в Америке потерял почти два полных сезона из-за того, что переговоры между профсоюзом игроков и хозяевами клубов зашли в тупик. Владельцы клубов из больших городов хотели снизить затраты на заработную плату, те же, кто владел клубами в менее крупных городах, — чтобы хозяева «больших» клубов дотировали франшизу своих «младших» коллег. Игроки хотели побольше денег. Это был балаган с тремя аренами.

Перелом в переговорах случился, когда владельцы клубов для защиты своих интересов наняли нового переговорщика, опытного юриста Рэнди Ливайна. Ливайн имел хорошую репутацию и был весьма изобретателен и эти свои качества направил на благо всех участников процесса. По словам одного из них, Ливайн «прорвал дамбу недоверия» между сторонами. Благодаря его профессионализму и способности гасить страсти соглашение в итоге было заключено и игры возобновились.

Когда эскалация конфликта и ненадлежащие поступки начинают определять ход переговоров, задайте себе вопрос: а те ли люди сидят за столом? У нас у всех есть свои особенности, и некоторые из них в сочетании с особенностями других людей, да еще и в стрессовых ситуациях переговоров начинают отравлять атмосферу. Вдобавок к этому, как было отмечено выше, когда доверие исчезает, отношения могут и не восстановиться. Если несовместимость характеров переговорщиков не дает двигаться дальше, пусть на их место придут другие. И действительно, одно из преимуществ обращения к услугам умелых профессиональных агентов в том, что те могут вступить в дело, раз стало ясно, что их предшественники не справились.

Проблема 4. Пат из-за принципов? Поищите более глубокие общие ценности и интересы

Некоторые самые сложные тупиковые ситуации в переговорах возникают, когда одна из сторон заявляет о том, что не может пойти на компромисс, поскольку обсуждаемый вопрос является для нее «принципиальным». Возможно, что вступать в столкновения из-за принципов все же стоит, особенно если обоснованность самого принципа служит исходным допущением, на котором строится переговорная позиция какой-либо стороны. Если вы ведете переговоры, например, о законности оспариваемого права интеллектуальной собственности, — пусть в нашем случае это будет патент, — вам будет сложно добиться чего-либо, пока так или иначе не будет определена область действия этого патента. Если спор с вашим участием касается возможного нарушения гражданских свобод, переговоры начнутся с обсуждения того, на что распространяются эти свободы. Но отказаться от принципа во всех таких случаях вы не можете, ибо это подорвет вашу переговорную позицию.

Однако и тогда важную роль будут играть прагматичные соображения о затратах времени, расходах, издержках выбора и возможной перемене обстоятельств. В итоге снова потребуются переговоры. Когда патовая ситуация, возникшая из-за принципов, требует вмешательства суда, стороны быстро убеждаются в том, что суды неповоротливы, а услуги юристов стоят дорого. По мере того как пребывание в тупике затягивается, обе стороны начинают нести потери также и в других делах. Заканчивается все тем, что участники переговоров все же возвращаются за стол и, помня о своих интересах, сосредоточиваются на поиске выхода из затруднительного положения.

Но все же имейте в виду: в споре по принципиальным вопросам и с высокими ставками не исключено, что сторонам придется обратиться в какую-либо юридическую инстанцию, например в суд, чтобы подать иск о признании прав. И чем скорее они это сделают, тем лучше будет для каждой из них. Правовая определенность станет той самой основой, на которой можно будет возобновить переговорный процесс, отвечающий интересам обеих сторон.

Когда, например, в 1980-х гг. в операционной системе Microsoft Windows все шире стал применяться так называемый интерфейс «укажи и щелкни», Стив Джобс из Apple подумал, что Билл Гейтс украл одно из самых важных изобретений Apple, ее интеллектуальную собственность. У двух компаний уже было действующее лицензионное соглашение об использовании некоторых элементов интерфейса, и Джобс потребовал, чтобы Microsoft его придерживалась и прекратила использовать другие, не оговоренные этим документом элементы. Гейтс отказался пойти на уступки. Джобс, утверждал он, позаимствовал идею технологии у компании Xerox, а потому не может заявлять о своем исключительном праве на нее. Вдобавок к этому юристы Microsoft доказали, что новый интерфейс Apple с реализованной в нем метафорой «рабочего стола» был не настолько уникален, чтобы можно поднимать вопрос о нарушении авторского права. Как приборная панель в автомобиле, эта особенность представляла собой лишь очевидное техническое решение, позволявшее сделать управление компьютером более удобным.

И Джобс, и Гейтс не сдавали своих позиций и в итоге сошлись в судебной схватке, длившейся четыре года и приостановившей действие их лицензионного соглашения. В конце концов Microsoft выиграла дело, положив начало новым, гораздо более продуктивным переговорам о лицензиях. Благодаря правовой основе взаимодействия соперники заключили многолетнее соглашение о взаимном лицензировании, по условиям которого Apple позволяла Microsoft пользоваться некоторыми элементами разработанного ею интерфейса, а Microsoft создала версию совместимых с компьютерами Apple программ своего пакета Office. Apple также установила на все свои компьютеры веб-браузер Internet Explorer, созданный Microsoft, а та сенсационно вложила $150 млн в Apple, что стало гарантией будущего партнерства компаний, несмотря на то, что они оставались соперниками. Уладив свой спор о принципах не за столом переговоров, а в суде, компании нашли способ вернуться на путь к своей деловой цели — к росту (и совместному доминированию) на мировом рынке программного обеспечения.

Если не брать в расчет споры об основных правах, общие принципы, которые могут завести переговоры в тупик, по большей части относятся к политике компаний или регулируют их деятельность. Рассмотрим такой пример. Представьте, что вы обсуждаете долговременный контракт с крупным корпоративным заказчиком. Он собирается купить разработанную вами систему управления информацией о клиентах и в этом продукте будут учтены его индивидуальные требования. Ближе к концу переговоров, чтобы завершить сделку, вы выдвигаете свое последнее предложение по схеме «если… то». Вы говорите: «Если вы сможете предоставить нам статус привилегированного поставщика — о чем мы давно просим — и дадите нам право уравнивать наши цены с ценами, предложенными вам конкурентами на товары, подобные нашим, то мы готовы сейчас продать вам продукт по приемлемой для вас цене и поставить его в удобные для вас сроки. Пойдет?»

Внезапно вы чувствуете, что произошло что-то нехорошее. «Статус привилегированного поставщика, — говорит вам ваш контрагент торжественным голосом, — есть нечто такое, что зарабатывается, а не то, что мы даем. Включение такого условия в первоначальный контракт с продавцом противоречит исторически сложившемуся принципу, на котором выстраивается снабжение нашей компании». Слова контрагента застигли вас врасплох. Это действительно «принцип» или просто удобная отговорка, позволяющая оставаться на переговорной позиции, учитывающей только собственные интересы?

Стоя на пороге патовой ситуации, причиной которой стали принципы, как в этом случае, уместно задать вопрос, предполагающий развернутый ответ. Например: «Спасибо, что столь ясно высказались по этому поводу. Не могли бы вы помочь нам лучше понять логику, лежащую в основе этого принципа?»

Допустим, вы приходите к выводу, что ваше предложение действительно противоречит принципу и правда столь дорогому для ваших оппонентов. В таком случае, когда будете отвечать на принципиальное возражение, помните вот о какой хорошо зарекомендовавшей себя практике: никогда не нападайте на принцип в лоб; вместо этого сосредоточьтесь на поиске общей позиции, определяемой более глубокими общими ценностями и интересами. Если вместо того, чтобы бороться с принципами, вы будете относиться к ним как к вполне правомерным ограничениям, то откроется возможность для продолжения диалога. И удивитесь, как часто вы вместе с другой стороной сможете находить нетривиальные способы обойти эти ограничения.

Вернемся к примеру с продажей системы управления информацией о клиентах. Принцип, согласно которому статус привилегированного поставщика предоставляется в качестве поощрения, вынуждает новых продавцов по мере развития их отношений с покупателем упорно бороться за дополнительное вознаграждение со стороны последнего. Вместо того чтобы нападать, поищите, какие сугубо практичные, не связанные с получением статуса привилегированного поставщика варианты решения проблемы дают столь нужную вам уверенность в рентабельности сотрудничества. Это может быть сокращение сроков оплаты, система скидок за более ранние поставки или (по модели отношений Apple — Microsoft) более тесная совместная работа с вашим заказчиком над вашей новой линейкой продуктов.

Если подойти к делу по-иному, то вы могли бы помочь другой стороне уточнить границы применимости ее принципа так, что ваш случай в них не вписывался бы. Можно сказать: «Вы руководствуетесь очень хорошим правилом. Но меня интересует, применимо ли оно к нашему уникальному случаю? Глядя на наше дело, я представляю себе долговременное стратегическое сотрудничество, а не сделку разовой купли-продажи. В настоящее время мы тратим миллионы долларов на модификацию нашего продукта в соответствии с требованиями вашего бизнеса. Стимулы, на создание которых направлена политика вашей компании, уже работают в том, что касается нас. Не могли бы вы проконсультироваться со своим высшим руководством и узнать, подпадают ли под этот принцип случаи, подобные нашему?»

Подводя итог, назову четыре приема, весьма полезных в случае, если какой-либо основополагающий принцип угрожает тупиком в переговорах:

• Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. Вникайте, в чем состоит цель принципа и как он действует.
• Никогда не прибегайте к прямым нападкам на принцип.
• Находите практичные и основанные на интересах обходные пути.
• При возможности помогайте другой стороне уточнить границы применения принципа так, чтобы ваш случай не подпадал под его действие.

Разумеется, когда обсуждение затрагивает принципы вашей компании, вам следует настаивать на таком же уважительном отношении к ним. Если другая сторона нападает на ваши принципы, объясните их важность для вас и поищите решения, учитывающие общие интересы, вместо того чтобы отказываться от своих ценностей. И повторюсь: вы будете весьма удивлены возможностями, которые откроются после того, как вы надежно увязали успех переговоров с необходимостью уважать ваши принципы.

Проблема 5. Имея дело с задирой, стойте на своем и вовсю используйте рычаги воздействия

Некоторые переговорщики наслаждаются конфликтами между людьми. Они целенаправленно загоняют ситуацию в тупик, чтобы испортить отношения, и, стремясь ослабить позиции своих оппонентов, используют угрозы начать тяжбу в качестве тарана. Таковы переговорщики-задиры — заклятые враги всех благоразумных людей. Если вероятна размолвка, они, дабы обрести рычаги воздействия, первыми подают на вас в суд, а лишь затем начинают переговоры. Если они получают от вас счет на оплату, они оспаривают его, а затем отказываются платить. Они подзадоривают вас, с тем чтобы вы подали на них в суд, а позже пытаются выторговать скидку, учитывающую размер затрат на судебный процесс.

Для такого поведения в некоторых правовых системах и в некоторых отраслях экономики сложились весьма благоприятные условия. Например, в Соединенных Штатах каждая сторона обязана платить своим юристам за участие в судебных заседаниях независимо от того, кто выиграл и кто проиграл дело. Это дает возможность задирам, обращаясь в суд по пустячным поводам, обременять другую сторону судебными издержками. В Европе и Азии проигравшая сторона обязана оплатить судебные расходы стороны победившей, и эта практика не дает бузотерам принуждать своих оппонентов к необязательным платежам.

В Соединенных Штатах любая сфера деловой активности, где разовые сделки являются нормой, а длительные отношения редки, становится благодатной почвой, на которой расцветают агрессивные стратегии, заводящие переговоры в тупик. Возьмите пример строительства в большом городе, где действует множество взаимозаменяемых поставщиков, каждый из которых может приходить в проект и покидать его, уступая место другому. В этой отрасли ведется много переговоров, где стороны готовы к сотрудничеству, но и они должны противостоять не меньшему числу задир.

Например, газета USA Today однажды подсчитала количество судебных дел, в которых участвовал магнат недвижимости Дональд Трамп и аффилированные с ним компании с 1986 по 2016 г., то есть до того самого года, когда Трампа избрали президентом США. Оказалось, что таких дел было 4095, то есть в течение 30 лет подряд каждые два с половиной дня рассматривалось одно дело. Кажется, что для Трампа суды служили не только средством разрешения спора, но и инструментом, с помощью которого он обретал или использовал рычаги воздействия.

Когда на переговорах вы сталкиваетесь с задирой, ни одно из обычных правил не работает. Задира каждый вопрос будет называть делом принципа, уступку в котором он не может себе позволить. Каждый ваш маленький шаг ему навстречу он будет воспринимать как признак вашей слабости. Он и не подумает извиниться. Он будет целенаправленно вести себя так, будто это вы не сходитесь с ним характерами, и вымотает вам всю душу.

Переговорщики-задиры, как и забияки, которых вы встречали на школьном дворе, уважают только одну валюту — силу. В переговорах это значит, что вы должны сосредоточиться на шестом основании — рычагах воздействия. Как вы можете изменить соотношение рисков понести потери и сделать так, чтобы упорное следование стратегии выкручивания рук обошлось задире дорого? Правительства во всеуслышание объявляют о курсе на отказ от удовлетворения требований похитителей, захватывающих людей с целью выкупа. Так же должны действовать и вы. Пусть станет известно, что вы не подстраиваетесь под переговорщиков-задир — вы с ними боретесь.

В качестве примера того, как выглядит битва с переговорщиком, не останавливающимся ни перед чем, рассмотрим следующий пример из того периода жизни Дональда Трампа, когда он занимался игорным бизнесом в Атлантик-Сити, штат Нью-Джерси. Эта история показывает, как даже «маленькие люди», если они не слишком заинтересованы в сделке, могут получить рычаги воздействия и применить их против лиц богатых и могущественных.

Одна престарелая женщина по имени Вера Коукинг владела маленьким пансионом в одном из лучших районов Атлантик-Сити. Ее доходы были скромны, а в этом доме она прожила почти всю свою жизнь. Когда в город пришел игорный бизнес, несколько потенциальных застройщиков выразили заинтересованность в приобретении собственности мисс Коукинг, чтобы возвести на этом месте казино.

Сначала пришел издатель журнала Penthouse Боб Гуччоне. По общему мнению, он предложил за землю мисс Коукинг около $1 млн, однако она отвергла это предложение. К тому же Гуччоне не удалось заполучить лицензию на открытие казино, и он оставил эти планы. За ним пришел Дональд Трамп, попытавшийся вести переговоры с Коукинг, отталкиваясь от рыночной стоимости здания, как если бы оно было обычным жилым помещением. Он тоже сел в лужу. В конечном итоге Трамп, начав активно расширять бизнес, построил отель и казино Trump Plaza в непосредственной близости от участка Коукинг и снова повел переговоры с ней. На этот раз женщина была готова заключить сделку и попросила $1 млн. Предприниматель отказался.

По прошествии почти десяти лет тщетных маневров, судебных разбирательств и внимания СМИ Трамп перестроил Trump Plaza: теперь здания комплекса стали окружать пансион Коукинг с трех сторон. А затем он воспользовался своим политическим влиянием — в результате чего власти Атлантик-Сити, регулирующие вопросы развития игорного бизнеса, вынесли решение о сносе пансиона так, будто надо было удалить бельмо на глазу. Коукинг не отчаялась, а наняла юриста для защиты своей земли и продолжала наслаждаться репутацией «Трамповой язвы». В конечном итоге ей помогли юридические фонды, занимавшиеся конституционной защитой права частной собственности. И когда художник-карикатурист Гарри Трюдо в серии газетных комиксов изобразил битву Трампа за собственность в Атлантик-Сити, будущий президент превратился в посмешище национального масштаба.

Вера Коукинг была стара и одинока, но она смогла устоять под натиском Трампа, потому что имела рычаги воздействия. У нее было юридически подкрепленное право собственности на дом. Она знала, что Трампу участок нужнее, и ее, очевидно, вполне устраивало положение дел. Наконец, она просто смогла продержаться дольше, чем Трамп. В 2014 г. Коукинг переехала в дом престарелых и продала свой пансион на аукционе за $583 000 другому магнату игорного бизнеса, Карлу Айкану. В тот год, когда она продала свой дом, гостиничный комплекс Трампа едва держался на плаву, как и весь конгломерат Trump Entertainment Resorts, в итоге обанкротившийся. Последним шагом Трампа в Атлантик-Сити стало обращение в суд с требованием демонтировать с фасада отеля вывеску с его именем.

Если у вас нет ресурсов, чтобы сражаться с задирами, борьба с ними станет делом нешуточным, а вы с большой вероятностью ее проиграете. Не принимайте это поражение на личный счет. Вас вынудили оставить вашу игру и действовать на поле, где задиры любят резвиться и знают, как это делать. Ошибку вы допустили (если вообще допустили) намного раньше, когда каким-то образом позволили себя затянуть в денежные отношения с задирой. Насколько это возможно, следуйте примеру Веры Коукинг и передайте ведение переговоров хладнокровным профессионалам, отвечающим забияке ударом на удар. Как только задира поймет, что вы будете твердо стоять на своем, он, вероятнее всего, уйдет восвояси.

Итоги

В переговорах патовые ситуации могут быть нужны, однако вам, чтобы выбраться из них, скорее всего, потребуются специальные средства. В таблице ниже обобщены рассмотренные нами в этой главе проблемы и способы их решения.

Теперь, когда у вас появилось полное представление о том, как ведутся переговоры от самого их начала и до конца, настало время пристально посмотреть в зеркало. Какие этические ценности вы привносите в каждый этап процесса? Зависят ли ваши подходы к этическим проблемам от поведения оппонентов или вам следует держаться собственных ценностей, чего бы другая сторона ни сделала? Следующая и заключительная глава книги даст вам возможность получить ответы на эти важные вопросы. Для вашего самого дорогого актива — вашей репутации они критически важны.