Договариваясь о чем-либо, выражайся просто и ясно, чтобы потом никто не мог пожаловаться.

Английский стишок

Мастер не тот, кто начинает, а тот, кто заканчивает.

Словацкая пословица

10 ноября 1999 г. торговый представитель Соединенных Штатов Шарлин Баршефски и группа американских переговорщиков прибыли в Пекин. Баршефски в столицу Китая привела необходимость завершить одни из самых сложных и масштабных в истории ХХ в. переговоров, которые могли иметь глобальные последствия. Речь шла о соглашении, где оговорились бы условия, на которых США поддержали бы «допуск» Китая во Всемирную торговую организацию, то есть предоставление ему членства в ВТО. Соединенным Штатам соглашение обещало облегчить доступ американских компаний на самый крупный рынок мира, охватывающий пятую часть населения планеты. Для Китая же членство в ВТО означало проведение экономических реформ, развитие и рост. Таковы были неотложные цели дальновидных руководителей КНР, стремившихся найти способы подстегнуть стагнирующую государственную экономику и обеспечить политическую стабильность.

Выработка условий соглашения шла уже более десяти лет, однако его заключение не обещало стать легким делом. Как и большинство торговых сделок, соглашение было пугающе сложным и касалось всего, что только можно было произвести, — от компьютеров и консультационных услуг до автомобилей и яблок. Вдобавок к этому против заключения соглашения ожесточенно возражали влиятельные круги как в Соединенных Штатах, так и в Китае.

В США против сделки жестко выступили отрасли промышленности, которые неизбежно потерпели бы поражение в конкуренции с Китаем (такие, например, как текстильная и производители одежды), а также профсоюзы и организации по защите прав человека. Внутри КНР «ястребы» из Китайской коммунистической партии воспринимали членство в ВТО как капитуляцию перед мировой капиталистической системой. Они полагали, что сразу после того, как западные товары и услуги смогут свободно обращаться на территории Китая, экономическая политика страны неизбежно попадет под иностранное влияние.

Фоном визита в Пекин служила неудачная и неуклюжая попытка заключить соглашение несколькими месяцами ранее. В апреле 1999 г. второй по влиятельности человек в китайской иерархии, премьер Госсовета КНР Чжу Жунцзи, прибыл в Вашингтон и привез с собой документ, подтверждающий согласие китайцев на уступки, которые давно требовала Америка. Харизматичный Чжу, бывший мэр Шанхая, был настроен на проведение реформ в стране и пользовался поддержкой председателя КНР Цзян Цзэминя. Цзян и Чжу ожидали, что китайская делегация вернется из Вашингтона домой, имея в кармане заключенное соглашение. Но вместо этого политические советники американского президента Билла Клинтона, опасаясь негативной реакции Демократической партии США, убедили его в том, что на китайские условия идти нельзя.

О своем решении Клинтон пожалел сразу же и на следующий день распорядился, чтобы Баршефски попросила Чжу вернуться и продолжить переговоры. Но Чжу, уже раз испытавший унижение, отказался, опасаясь новых оскорблений. Однако, прежде чем китайская делегация покинула Вашингтон, Баршефски удалось встретиться с одним из членов делегации китайского министерства торговли и убедить его парафировать договор, привезенный Чжу. Тем самым она сохранила возможность ссылаться в будущем на это предложение Пекина.

Вернувшись домой, Чжу столкнулся с тем, что его позиции ослабли еще больше после того, как в Китае стало известно, какие уступки он готовился сделать. Группы, выступавшие против соглашения, теперь уже точно знали, что курс взят на верное поражение. Они были возмущены, а Китай очень быстро уступки дезавуировал.

Спустя несколько недель, когда во время ведения боевых действий в Косово военная авиация США и их союзников по НАТО непреднамеренно разбомбили посольство КНР в Белграде, отношения между странами стали еще хуже. Тогда погибли три китайских журналиста, и еще немало граждан этой страны получили ранения. В Китае прокатилась волна антиамериканских выступлений.

Процесс согласования условий торгового договора застопорился. Но в середине лета, чувствуя, что возможность заключить столь давно желаемое соглашение стремительно уходит, Клинтон напрямую связался с Цзяном и попросил его содействовать возобновлению переговоров. Тот согласился, и последовала серия предварительных встреч, на которых обсуждались предложения, содержавшиеся в апрельской заготовке Китая. Понятно, что, когда в ноябре самолет Шарлин Баршефски совершил посадку в Пекине, надежды на заключение соглашения были велики. Торговый представитель США планировала провести в столице три дня, поскольку ожидалось, что договор будет заключен после нескольких раундов согласования оставшихся противоречий.

Тем не менее сразу же после официального начала переговоров китайская делегация отказалась от нескольких уступок, которые американцы считали уже согласованными. Казалось, что переговорный процесс движется назад, а не вперед. Более того, перерывы, инициированные китайцами, длились часами, не минутами. Баршефски чувствовала, что вопреки ее надеждам споры в китайском руководстве по поводу линии поведения далеки от завершения. Со своей стороны китайская делегация воспринимала отсутствие у американской позиции гибкости как откат назад. Было ясно, что обе стороны недооценили сложности, с которыми придется столкнуться при заключении договора.

Дни шли, и список обсуждаемых вопросов сузился до самых критичных проблем: 1) требование США обеспечить американской промышленности защиту от возросшего потока импорта с помощью специальных мер; 2) требование США предусмотреть длительный период, в течение которого американские компании могли бы подавать рассматриваемые в особом порядке жалобы на китайские компании, экспортирующие на американский рынок товары по демпинговым ценам; и 3) требование США позволить иностранцам владеть контрольным пакетом акций в размере 51% от суммы капитала американо-китайских медиакомпаний. Китай на уступки по всем трем пунктам идти отказался.

Не видя никакой возможности продвижения вперед и опасаясь, что чем дольше американская делегация будет находиться в Китае, тем более слабыми будут выглядеть ее позиции, Баршефски на пятый день переговоров решила рискнуть. При поддержке Клинтона она распорядилась отправить багаж своей делегации из отеля в пекинский аэропорт и позвонила в три часа ночи своему китайскому коллеге, чтобы сообщить: завтра американцы отправляются домой. При этом она оставила возможность наладить диалог, выразив желание встретиться рано утром.

Спустя несколько часов, когда делегации в последний раз сошлись в клинче, двери в зал совещаний открылись и референт объявил, что прибыли премьер Госсовета КНР Чжу Жунцзи и его заместитель Цянь Цичэнь. Они отозвали Баршефски для конфиденциальной беседы и перешли в небольшую, расположенную рядом комнату. По первым двум вопросам (особым мерам защиты от импорта и антидемпинговым правилам) Чжу согласился принять американскую позицию. Однако требование США разрешить иностранцам владеть контрольными долями в капитале американо-китайских медиакомпаний было названо желанием, заходящим слишком далеко. Китай не мог «ни при каких обстоятельствах» уступить по этому вопросу. К этому времени Баршефски уже достаточно хорошо знала Чжу, чтобы понять, что он говорит правду. Две стороны пришли к компромиссу: собственность на такие совместные предприятия будет делиться поровну. После более чем десятилетия усилий договор был заключен почти что за полчаса.

Или это только казалось. Вернувшись в зал заседаний, где томилась американская делегация, Баршефски узнала, что китайская сторона попыталась вновь поднять кое-какие вопросы второстепенного значения, и тут же положила конец всем дискуссиям. Сделка была заключена, а главе американской делегации осталось только поинтересоваться, в каком часу состоится подписание документов. Через несколько часов, в полдень 15 ноября Баршефски и министр торговли КНР Ши Гуаншэн поставили свои подписи под официальными документами. После этого председатель КНР Цзян Цзэминь провел лично для Баршефски экскурсию по закрытому для туристов выставочному павильону. С ней он говорил не только на китайском, но и на английском языке, что служило знаком высочайшего уважения.

Во время полета домой американская делегация предавалась размышлениям о той драме, что развернулась при заключении соглашения. Члены делегации думали, что, вероятно, китайцы устроили им испытание, аналогичное тому, которому подвергся в апреле премьер Госсовета КНР Чжу Жунцзи. Возможно, китайское руководство, как и американское, стремилось убедить своих оппонентов в том, что сделка далась ему с большим трудом.

Время заключения сделки

Процесс переговоров завершается развязкой — заключением соглашения и принятием сторонами на себя обязательств. Процесс заключения может протекать плавно и просто, а может, как в случае с американо-китайскими переговорами о принятии КНР в ВТО, стать настоящей драмой, сопровождавшейся ночными звонками и крайним волнением. Некоторые люди наслаждаются тактикой, стремительным галопом несущей их через эту стадию. Другие же чувствуют себя некомфортно и испытывают стресс. В любом случае на этом этапе переговоров ключевую роль играют два психологических фактора — эффект нехватки и чрезмерная увлеченность.

Фактор 1. Эффект нехватки как способ создать видимость спешки

Одним из самых мощных психологических рычагов в любых переговорах является то, что психологи определяют термином «эффект нехватки». Так называется наша склонность более настойчиво желать вещей, запасы которых, по нашему мнению, подходят к концу. Как говорилось в главе 6, посвященной рычагам воздействия, возможность заполучить в переговорах желаемое часто обусловлена представлениями другой стороны о том, что она может потерять в случае, если сделка сорвется. С момента вступления в стадию обмена сведениями вы можете — а зачастую вам и следует это делать — ссылаться на нехватку.

Однако доводы о нехватке обычно именно на стадии заключения сделки подвергаются самой тщательной проверке. Когда мы думаем, что нечто, нам нужное, вот-вот окажется в дефиците, мы, чтобы избежать сожалений об упущенных возможностях, жмем на воображаемую кнопку под названием «Действуй!». Когда прогноз погоды сообщает о грядущих обильных снегопадах, именно эффект нехватки гонит людей в магазины и заставляет их сметать с полок молоко и другие товары первой необходимости.

Чтобы подвести переговоры к решающему моменту, умные переговорщики используют немало приемов, построенных на эффекте нехватки. Однако порой ситуация сама по себе ясно свидетельствует о недостатке. В переговорах между американцами и китайцами и те и другие знали: сейчас — самое подходящее время, чтобы Китай вступил в ВТО. Они также понимали, что в условиях, когда ситуация в международной торговле настолько сложна, окно возможностей совершить сделку грозит закрыться в любой момент и на много лет.

Нехватка и представление о соперничестве

У эффекта нехватки есть несколько безотказных спусковых механизмов. Первый из них — соперничество. Находчивые продавцы пытаются втолковать вам, что продаваемый ими товар очень востребован, а запас его стремительно сокращается. Умные переговорщики, какого бы стиля они ни придерживались, говорят о предложениях, полученных на стороне, в надежде, что их оппоненты не устоят перед усиленным давлением и в панике нажмут кнопку «Действуй!».

Разумеется, во многих ситуациях соперничества другая сторона будет пытаться пустить вам пыль в глаза, создавая впечатление, будто ей поступило много предложений, тогда как в реальности ваше было единственным. Поэтому, если вы слышите о «высокой конкуренции и других предложениях», будьте мудры и проверяйте эти сведения. Вы можете сказать: «Я бы хотел испытать судьбу и поучаствовать в конкуренции. Но, чтобы все было по-честному, не могли бы вы мне показать эти другие предложения?»

Нехватка и жесткие сроки

Еще одна тактика, дающая эффект нехватки, предполагает ограничение времени. Те же самые китайцы при ведении переговоров о вступлении в ВТО столкнулись с жесткими сроками: уже через несколько недель остальные участники организации собирались начать обсуждение приема новых членов. Китаю позарез нужно было присутствовать на встрече, и это обстоятельство послужило серьезным мотивом для заключения сделки.

Цель установления жестких сроков проста: создать ощущение, что время уходит, а с ним уходит и возможность. Сейчас есть, а завтра нет.

Наличие жестких сроков наиболее действенно, когда они привязаны к событиям, наступление которых не зависит от воли сторон, как то и произошло в случае с ВТО. Подобным же образом в переговорах о слиянии компаний часто одна из них может стоять перед необходимостью подать в надзорные инстанции ежеквартальные отчеты об изменениях финансового положения, и сделка должна быть завершена до наступления установленной даты. Когда же одна из сторон имеет возможность передвинуть крайний срок (например, дату решающего совещания совета директоров корпорации), сам этот срок может стать (и становится) предметом переговоров.

Эффект нехватки усиливается, если другая сторона связывает жесткие сроки с нехваткой, вызванной конкуренцией. Сочетание конкуренции и жестких сроков выглядит примерно так: «У вас есть время до завтрашнего полудня, чтобы принять наше предложение, после чего мы продадим товар другой заинтересованной в нем стороне [или купим товар у другой стороны, согласившейся его продать]». Исследования показывают, что переговорщики чаще соглашаются на уступки и сами уступки становятся гораздо существеннее, когда обе стороны понимают, что в их распоряжении мало времени и это ограничение вызвано жесткой конкуренцией.

Еще один способ — поставить жесткие сроки принятия решений по отдельным составляющим предложения. Когда время истекает, такие условия «исчезают», оставляя в повестке дня лишь менее привлекательные предложения. Компании, нанимающие выпускников бизнес-школ и других профессиональных учебных заведений, иногда делают студентам «горячие предложения», содержащие особые условия (например, выплаты подъемных). После истечения срока действия этих специальных предложений они становятся недействительными, хотя общее предложение остается в силе. При заключении более сложных сделок особые условия могут включать в себя льготные банковские ставки или ставки кредитования, благоприятный режим поставок и т.п.

Нехватка и уход с переговоров

Возможно, наиболее впечатляющий способ вызвать эффект нехватки — это предъявить другой стороне ультиматум: «Либо да, либо нет — другого не дано» — и потом, если та выражает протест, встать из-за стола переговоров и уйти. Ничто не может сравниться с потрясением при виде того, как столь желанная сделка буквально скрывается за дверью. Именно поэтому Баршефски сообщила китайцам о своем намерении отправить багаж американской делегации в пекинский аэропорт.

Демонстративный уход всегда выглядит так, будто вызван сиюминутным решением. Однако в большинстве случаев налицо театральная постановка. Если другая сторона довольно наивна и горячо желает заключить сделку, опытный и склонный к соперничеству переговорщик может использовать свой уход, чтобы сыграть на ее страхах. Баршефски знала, что имеет дело с искусными переговорщиками-профессионалами, однако она также знала, что ее жест покажет, насколько сильна ее позиция и какого внимания она к себе требует.

Яркая карьера Уэйна Хайзенги, мастера заключения сделок, упомянутого в предыдущей главе, полна поучительных историй о демонстративных уходах. Например, в начале 1980-х гг. он и его партнер Стивен Беррард были близки к тому, чтобы заплатить $4 млн за компанию, принадлежавшую одной семье из Нового Орлеана. Последний вопрос, который осталось обсудить, касался $100 000 наличными, лежавших на банковском счету этой компании. Ее владельцам Хайзенга сказал, что после заключения сделки эта сумма будет принадлежать ему, однако те с горячностью возразили, что деньги останутся у них.

«Ладно. Ребята, идем домой», — сказал Хайзенга, складывая документы в свой портфель. Но никто не сдвинулся с места. «Я сказал, идем!» — рявкнул Хайзенга и вывел свою команду из комнаты в холл.

«Уэйн, ты с ума сошел? Из-за ста тысяч?» — взмолился Беррард, когда они направлялись к выходу.

«Они не дадут нам дойти и до лифта», — ответил Хайзенга. И только он произнес эти слова, как из-за двери показался юрист семьи владельцев и пригласил их вернуться. Деньги свои Хайзенга получил.

Подводя итог, подчеркну, что эффект нехватки порождает эмоциональную реакцию, а не рациональное решение. Склонные к соперничеству переговорщики используют его, чтобы создать у другой стороны видимость спешки и даже вызывать панику там, где в противном случае оппонентами двигала бы логика. Иногда на переговорах говорят правду: другие предложения действительно есть, и спрос высок, и сроки на самом деле ограничены. Но в иных случаях переговорщики блефуют, надеясь, что вы встревожитесь и поспешите заключить сделку. Все дело сводится к вашему здравомыслию — к тому, каким вы видите соотношение рычагов воздействия. И в напряженные моменты, когда вам нужно решить, уступить ли и нажать на кнопку «Действуй!» или же воздержаться от этого, ваша способность рассуждать становится ключевым фактором.

Фактор 2. Чрезмерная увлеченность

Второй психологический феномен, который может вступить в игру на завершающей стадии переговоров, — «чрезмерная увлеченность».

Этот феномен порождается нежеланием людей признавать неудачу или смиряться с потерями, когда уже столь многое сделано для совершения тех или иных действий либо для принятия решения. Чем больше люди вкладываются в изначально разумные поступки, тем упорнее они стремятся довести дело до конца, даже если следование по этому пути становится безрассудным.

Когда идут переговоры и процесс занимает все больше времени, желание сторон заключить сделку растет, пусть в ней все меньше и меньше смысла. Особенно серьезную проблему это может представлять при слиянии компаний, когда в общественном мнении репутация их руководителей увязывается с фактом заключения соглашения. В итоге эти высокопоставленные участники переговоров начинают предполагать, что неудача будет воспринята как их личный провал.

Подобно всем эмоциям, чрезмерная увлеченность является врагом рационального осознания тех ваших потребностей и интересов, которые сделка и призвана удовлетворить. Если вы чувствуете, что становитесь слишком заинтересованы в заключении сделки, сделайте шаг назад и убедитесь в том, что она все еще имеет ценность. Ваши подлинные чувства могут вылиться в сожаление. Эмоции взывают к вам: «Мы потеряем все потраченное время и все отданные силы, если сейчас выйдем из сделки!» — но опытные переговорщики знают, в чем тут дело. Продвигаясь к заключению плохого соглашения, вы всегда рискуете и теряете больше, чем отказываясь от него.

Чрезмерная увлеченность в паре с принципом контраста, упомянутом в главе 9, лежат в основе другой распространенной тактики завершения сделок, используемой ближе к концу переговоров. Она называется «клевать понемножку». Представлявшие министерство торговли КНР переговорщики, которые утром последнего дня переговоров попытались внести поправки во второстепенные пункты, возможно, планировали применить именно эту тактику. «Клюющий» скромно просит сделать ему небольшие уступки после того, как все думают, что согласие достигнуто, хотя формально сделка еще не заключена. Учитывая, сколь длительными и сложными были переговоры, многие люди не готовы ни сорвать сделку, ни испортить отношения, препираясь по столь незначительному поводу. Поэтому они идут навстречу оппонентам. Однако, «отклевывая понемножку» от каждого из обсуждаемых контрактов, профессиональные переговорщики могут увеличивать для себя выгоду от своих сделок на 3–5% в год.

Противоядие очевидно: если вы знаете, что ведете переговоры с «клюющим», припасите что-нибудь напоследок, чтобы отдать ему. Если человек, сидящий напротив, вам плохо известен, не упускайте из виду свои цели, находите подтверждение тому, что другая сторона не менее вашего заинтересована в ведении переговоров, и следуйте примеру Шарлин Баршефски. На требования, выдвигаемые в последнюю минуту, не отвечайте благожелательно. Когда вы, купив входной билет на экскурсию в парк развлечений и отстояв с детьми двухчасовую очередь, чтобы попасть туда, столкнетесь с тем, что кто-то пытается накрутить дополнительные суммы за посещение, вы, должно быть, придете в ярость. Таким же должно быть ваше отношение к переговорщикам, позволяющим себе «поклевывать». В самом крайнем случае настаивайте на уступках и с их стороны.

Мягкие тактики: следует ли нам разделить все поровну?

Тактики, которые мы уже рассмотрели, относятся к разряду состязательных и характерны для деловой среды. Однако гораздо чаще вы будете вести переговоры с людьми, с которыми хотите сохранить теплые длительные отношения. Если отношения важнее, чем конечный результат, следует применять «мягкие» тактики заключения сделок.

Когда вы находитесь в отношениях настоящего сотрудничества, сделка совершается просто. Ваша цель состоит в том, чтобы убедить другую сторону в своих добрых намерениях. Поэтому принимайте ее предложения, а затем мирно и с открытой душой заключайте сделку.

В ситуациях, когда интересы двоякие (как и предполагалось соглашением между США и КНР), принимаются в расчет и исход переговоров, и будущие отношения сторон. Поэтому сделки заключаются более сложным образом. Случается так, что стороны ведут жесткий торг, однако они также никогда не забывают проявлять взаимное уважение. Приближаясь к окончанию переговоров, стороны делают символические шаги, демонстрирующие готовность к компромиссу и добрые намерения. После заключения сделки они принимают участие в протокольных мероприятиях.

Мягкая и эффективная тактика уместна, когда первостепенное значение имеют отношения. В большинстве случаев она помогает вам завершить переговоры. Чаще всего стороны используют технику «дележ поровну». Исследования показывают нам: скорее всего, точка схождения интересов при всяком таком взаимодействии будет равноудалена от двух начальных предложений. Люди, инстинктивно придерживающиеся компромиссного стиля, предпочитают заявлять начальные цены сделки, а затем останавливаться точно посредине.

Почему дележ поровну столь популярен? Во-первых, нашему чувству справедливости и желанию оказывать взаимные любезности этот подход отвечает наилучшим образом. Благодаря ему создается хороший прецедент для будущих взаимодействий сторон. Ничья очень напоминает равный раздел денег в «игре в последнее слово», описанной в главе 4. Каждая из сторон одновременно с другой идет на равную уступку. Что может быть справедливее?

Во-вторых, дележ поровну прост и доступен для понимания. Он не требует сложных обоснований или запутанных объяснений. Другая сторона видит именно то, что вы делаете.

В-третьих, он быстро осуществим. Для людей, которым не нравится вести переговоры или у которых нет на это времени, дележ поровну дает возможность избежать личных конфликтов, доставляющих массу неудобств и всегда маячащих на горизонте, когда в переговорах возникает нужда.

Дележ поровну — настолько широко распространенная практика заключения сделок, что отказ от него зачастую выглядит оскорбительным и неразумным шагом в любой ситуации. Вместе с тем многие известные авторы, описывающие практику ведения переговоров, доказывают, что вам никогда нельзя прибегать к этому способу. Я с ними не согласен, хотя и думаю, что существует по крайней мере две серьезные ситуации, для которых дележ пополам, вероятно, является плохой идеей.

Во-первых, вам нужно убедиться в том, что предложение сойтись на средней цене действительно справедливо по отношению к вам. Если вы изначально предложили разумную цену, а оппоненты начали торг в агрессивной манере, завысив свои ожидания, середина, вероятно, сильно сместится именно в их пользу. Например, середина между 10 и 20 приходится на 15, однако для меня согласие на нее будет означать увеличение на 50% по сравнению с моей начальной суммой. В то же время, если вы согласитесь на 15, вы лишь на 25% снизите свои притязания.

Во-вторых, когда на кону стоит внушительная сумма денег или важный принцип, а отношения значат не меньше, быстрый дележ пополам может закрыть возможности проработать дополнительные, более продуктивные варианты решения.

Когда разрыв между предложениями сторон слишком велик, чтобы его можно было просто разделить на два, на вооружение должен быть взят иной благоприятный для обеих сторон способ прийти к согласию — например, проведение оценки независимыми экспертами. Если у переговорщиков не получается выбрать одного оценщика, они могут пригласить двух, представляющих каждого из них, и согласиться разделить пополам разницу, размер которой установят эксперты.

Сейчас, в конце концов, есть немало профессионалов, оказывающих услуги крупным компаниям при заключении очень сложных сделок. Иногда с помощью таких деловых посредников сторонам удается избежать ловушек в переговорах и повысить ценность обсуждаемого соглашения для каждой из них.

Соглашение — это еще не все: важны гарантии его исполнения

После заключения соглашения встает проблема: как обеспечить выполнение договоренностей? Вам как переговорщику нужно запомнить одно золотое правило: цель любых переговоров состоит не просто в достижении соглашения, но и в обеспечении его исполнения. Вы нуждаетесь в сделке, условия которой другая сторона будет соблюдать и надежно исполнять. Иногда для этого достаточно простого рукопожатия, особенно если стороны состоят в длительных отношениях и доверяют друг другу. В иных случаях требуются более сложные механизмы, не дающие намерениям остаться лишь словами. Такими механизмами могут быть письменные контракты, публичные церемонии, а также санкции, предусмотренные за нарушение условий сделки.

Чтобы проверить серьезность намерений другой стороны, следует задаться таким вопросом: потеряет ли она что-либо, не сдержав своих обещаний? Если ей терять нечего, у вас нет гарантий ее добрых намерений. Если потери ей грозят, у вас такие гарантии есть. Поскольку существует немало способов сделать так, чтобы людям было что терять в случае нарушения их обязательств, неуклонное следование договоренностям может обеспечиваться по-разному.

Когда две очень крупные компании с Уолл-стрит, Dean Witter Discover & Co. и Morgan Stanley Group, объявили о решении провести слияние, они в соглашение включили интересное примечание: каждая компания обещала выплатить другой $250 млн в том случае, если она откажется от сделки. А когда звезда команды Бостонского колледжа Дуг Флути получил впечатляющий шестилетний контракт, согласно которому он заработает $8,3 млн, выступая за клуб New Jersey Generals — старейшую команду Футбольной лиги США, его агент настоял на том, чтобы новый клуб объявил журналистам о соглашении до того, как стороны уладят все формальности.

В обоих случаях переговорщики связывали себя и партнеров тем, что предпринимали действия, в результате которых у любой из сторон появлялось что терять, измени она свои намерения. В первом случае это были деньги, во втором — репутация.

Как-то раз одна студентка на занятии рассказала мне историю, которая иллюстрирует разницу между соглашениями и намерениями им следовать лучше, чем большинство слышанных мной рассказов ученых мужей. Эта история также показывает, что знание о том, как переговоры протекают, может помочь вам улучшить положение других людей, равно как и ваше собственное.

Моя студентка — назовем ее Терезой — помогала управлять организацией добровольцев, вывозившей по субботам детей из бедных районов развлечься в сельскую местность. Она, как и другие члены ее группы, договаривалась об аренде автобусов, а с добровольцами-взрослыми — о том, чтобы они сопровождали детей. Тереза также собирала спортивный инвентарь, приносила еду на всех. Делая это, она дарила мальчикам и девочкам день отдыха от тягот уличной жизни.

Все шло хорошо, за исключением работы взрослых добровольцев. Многие не появлялись в назначенное время в субботу, а хуже всего было то, что они не утруждали себя поставить Терезу об этом в известность. Поэтому в автобусах не хватало сопровождающих, а в играх недоставало инструкторов.

Тереза столкнулась с неготовностью выполнять обещания, и эта проблема грозила срывом всей программы. Могла ли Тереза заставить добровольцев приходить в назначенный день?

Но потом Терезу и ее коллег озарила идея. Когда она звонила добровольцам, чтобы уточнить их график и согласовать с ними дату участия в мероприятиях, она давала каждому важное дополнительное поручение. Теперь они должны были принести с собой что-либо нужное для приготовления завтрака детям — мясо для гамбургеров, рулеты, салат, уголь для разведения огня и тому подобные вещи. Как только волонтеры стали давать обещание сделать это, число тех, кто приходил в назначенный день, стремительно возросло. Почему? Раньше люди не являлись, находя себе простое оправдание: даже если одним добровольцем будет меньше, поездка все равно состоится. Однако теперь перед их мысленным взором стоял конкретный образ, выражавший важность их участия (например, мясо для гамбургеров бесполезно, если нет угля). И каждый участник понимал, что значит его вклад. Каждый был членом команды, а отсутствие одного влекло бы за собой потерю для всех. Самоуважение добровольцев и их чувство ответственности, которые изначально и привели их в организацию, стали теперь мотором их реальных действий.

Четыре способа усилить приверженность своим обязательствам

Существует немало схем, которые обеспечивают исполнение обязательств, зафиксированных в соглашении: гарантийные залоги, вклады и первоначальные взносы. Той же самой цели внутри организации служит система компенсации, увязывающая повышение оплаты труда, льготы или пенсионные отчисления с обещаниями не увольняться в течение определенного периода времени. Ведь сотрудники, которым есть что терять в случае невыполнения условий соглашения, с большей вероятностью будут продолжать работать весь оговоренный срок.

Различные ситуации, служащие фоном переговоров, предполагают и различные формы обязательств. Если вы соглашаетесь посидеть с ребенком соседа, ваше обещание служит единственным обязательством, выполнения которого от вас ждут. Ваши отношения с соседом гарантируют исполнение договора. Но поглощение компании стоимостью несколько миллиардов долларов обычно предусматривает, что будут подписаны юридически обязывающие контракты, приглашены команды бухгалтеров, проведено формальное заключение сделки и составлены определенные документы, а активы перейдут из рук в руки без отлагательств. Чем выше ставки, тем меньше доверия, поэтому люди принимают дополнительные меры для защиты своих интересов.

По сути, любые переговоры включают в себя простые групповые ритуалы, с которых и начинается процесс принятия сторонами на себя обязательств. На Западе таким ритуалом служит рукопожатие, другие культуры предусматривают поклоны или иные подобные символические жесты, выражающие уважение и подтверждающие добросовестность.

В относительно закрытых социальных группах к рукопожатию (или его эквиваленту), а также к честному слову отношение обычно весьма серьезное. Неисполнение обязательств, принятие которых было засвидетельствовано этими сигналами, может подорвать репутацию лица, давшего обещание и поставить под сомнение его членство в группе.

По мере того как возрастает приверженность обязательствам, растет и сложность сопутствующих ритуалов. Многие из таких более сложных ритуалов предполагают публичное оповещение или объявление о данном обещании, как это было на пресс-конференции Дуга Флути. К этому же разряду относятся официальные заявления, сделанные в присутствии сообщества людей, к которым обещание имеет непосредственное отношение (как, например, брачные клятвы).

Перспектива быть привлеченным к ответственности также усиливает стремление действовать согласно договоренности. Если человеку, давшему обещание, грозит потеря репутации из-за нарушения своих обязательств, то более вероятно, что он сдержит слово.

Заключение соглашений в письменной форме — вот еще один распространенный способ усилить намерение исполнять обязательства и повысить ответственность. Излагая на бумаге и в ясных терминах положения договора, люди естественным образом становятся более внимательными к своим обещаниям. Тем самым приводится в действие психологический принцип постоянства, о котором было сказано ранее. Вспомните, как коммивояжеры оформляют свои сделки: они просят покупателей собственноручно заполнить бланк заказа. Если обязательства приобрести тот или иной товар отражены в документе, потребитель с большей вероятностью совершит покупку.

Многие письменные соглашения полезны еще и тем, что их легче защитить юридически. Условие о штрафных санкциях в виде выплаты $250 млн за уклонение от исполнения обязательств стало составной частью итогового соглашения о слиянии компаний Dean Witter и Morgan Stanley. На эту статью договора можно было ссылаться в суде, что делало нарушение соглашения весьма затратной затеей.

Поскольку договор (соглашение, контракт) имеет юридическую силу, весьма мудрым шагом будет узнать, какие поступки нужно совершить, чтобы он вступил в действие. Этот вопрос не входит в тему настоящей книги, однако существует немало источников, найти которые несложно и которые могут познакомить вас с основами контрактного права. Сейчас же достаточно будет сказать, что многие соглашения становятся юридически действительными только из-за того, что имели место устная договоренность и обоюдные обещания. Одна сторона звонит другой и делает предложение, та в ответ его принимает, обе они обещают сделать указанное и — ура! — юридически обеспеченный контракт заключен. Такова правовая норма в большинстве стран мира, хотя положения устного контракта весьма сложно подтвердить в суде. По этой причине лучше всего ваши важные договоренности фиксировать на бумаге, поясняя, что значат ключевые термины, и позаботившись о том, чтобы стороны поставили под соглашением свои подписи.

Некоторые сделки таковы, что никакой механизм — ни правовой, ни какой-либо еще — не способен надежно гарантировать исполнение обязательств. В таких случаях зачастую благоразумно и полезно будет прибегнуть к одновременному обмену. Так, в случае, например, продажи дома или машины стороны обычно обменивают документы, подтверждающие права собственности, на чек, позволяющий получить обговоренную сумму. Исполнение предварительного соглашения сторон может быть гарантировано и невозвратным депозитом, однако действительный переход права собственности не совершается, пока продавец не получит деньги.

Итоги

Завершающая стадия переговоров, то есть заключение сделки и принятие обязательств, несет с собой значительные трудности. В ситуациях соперничества некоторые сильные психологические мотивы, в том числе эффект нехватки и чрезмерная увлеченность процессом, могут вызвать у одной из сторон панику в тот момент, когда лучше было бы принять более взвешенное и рациональное решение.

В то же время затягивание процесса также грозит неприятностями. Другая сторона может располагать сильными рычагами воздействия и совершить сделку в ином месте. Упорство, проявленное при отстаивании собственной позиции, также может привести к тому, что ситуация зайдет в тупик. Хотя разногласия зачастую вынуждают стороны действовать более изобретательно в поисках взаимоприемлемых решений, расхождение во взглядах грозит сорвать сделку и испортить отношения. Отсюда следует, что выбор способа заключения сделки требует от вас известной доли рассудительности, а не страстной устремленности к своим целям.

Кроме этого, переговоры нельзя считать законченными, пока стороны не обеспечили выполнение взятых на себя обязательств. Сами по себе соглашения недостаточны, если между сторонами нет глубоких и стабильных отношений и взаимного доверия. Секрет прост: обставьте дело так, чтобы другой стороне было что терять, если она обманет ваши ожидания. И будьте готовы к тому, что вам придется оказаться в таком же положении.

Эта глава завершает ваше путешествие по четырехэтапному процессу ведения торга. Но есть еще два вопроса, на которые вам будет нужно ответить прежде, чем вы сможете занять свое место за столом переговоров.

Первый из них: что произойдет, если переговоры застопорятся и вы обнаружите, что оказались в тупике? Существуют ли доказавшие свою эффективность способы вернуть процесс в колею? Ответить просто на этот вопрос можно одним словом: да. Следующая глава как раз и поднимает эту тему.

Второй вопрос звучит так: какой этики вы, будучи переговорщиком, должны придерживаться? На это вопрос простого ответа нет. В последней главе книги эта исключительной важности проблема и будет затронута.