Борьба за выживание начинается «в верхах»

Ни одну проблему нельзя решить на том уровне сознания, на котором она была создана.

Приписывается Альберту Эйнштейну

Если вы приняли решение не мириться с медленным устареванием, а бороться и пережить разрушительный натиск технологий и финтеха, в первую очередь вам необходимо взять на себя обязательство изменить корпоративную культуру банка. Превращение в технологическую компанию требует гораздо большего, чем просто сделать соответствующее заявление, вынести офисную мебель, расставить модные пуфики, развесить маркерные доски и нанести на стены пятна краски пастельных тонов, – оно предполагает сдвиг в корпоративной культуре, начиная с самого верха. Лидеры должны одновременно и хотеть трансформировать бизнес, и иметь необходимые для этого навыки.

Посмотрим, что говорят данные.

В мире быстрее всего растут два типа финансовых институтов: технологические компании, которые с высокой скоростью и без значительных затрат привлекают множество клиентов напрямую через цифровые каналы, и те традиционные игроки, которые в буквальном смысле тратят миллиарды долларов в год на различные инновации. Финтех-компании постепенно увеличивают долю рынка, и даже с учетом второстепенного положения в отрасли, благодаря росту они сохранят свое присутствие в ней и в будущем, когда некоторые участники уйдут. Вопрос не сводится к стоимости привлечения клиента. Такие технологии, как искусственный интеллект, блокчейн и облачная архитектура, принципиально меняют устройство финансовых институтов XXI века. Было бы неверно назвать технологии сердцем современной финансовой организации. Это ее сердце, мозг, ноги, голосовые связки, – по сути, именно в технологиях заключается весь сегодняшний банкинг.

Если в совете директоров банка нет людей, разбирающихся в технологиях, а генеральный директор – просто банкир, который не отличит GPU от CPU, необходимая трансформация вряд ли будет осуществлена (можете считать меня циником).

Когда я вижу, как во главе крупного банка типа HSBC становится человек с почти нулевым опытом в технологиях и многолетним стажем работы в банке, я готов спорить, что такому банку не удастся вовремя трансформировать бизнес и избежать разрушительных перемен. Руководство банком HSBC по-прежнему строится вокруг традиционного мышления, и это будет самым трудно преодолимым препятствием на пути к быстрым организационным изменениям. В HSBC есть должность руководителя международного подразделения цифровых сервисов в розничном банкинге – ее занимает Джош Боттомли, действительно серьезный специалист. Но зайдите на страницу сайта , где представлены руководители банка, – его там нет. Это яркая иллюстрация отсутствия связи между компетенциями, необходимыми банку в период трансформации, и компетенциями, обеспечивающими продолжение его существования по модели XX века. Разумеется, операционный директор группы HSBC Энди Магуайр имеет некоторый опыт работы с технологиями, но он не является убежденным сторонником технологического обновления, да и влияние технологий на работу организации гораздо шире операционных аспектов. Среди руководителей HSBC в разделе «О нас» максимально близок к образу приверженца технологического развития глава подразделения по управлению рисками в сфере финансовых преступлений. Но данная позиция не имеет прямого отношения к трансформационным процессам – она относится к сфере обеспечения нормативно-правового соответствия. Правда, в банке ежеквартально проходят заседания экспертного совета по технологиям, но разве это позволит быстро изменить курс?

Как бывшего сотрудника HSBC, меня это чрезвычайно огорчает, но в то же время такая ситуация наглядно демонстрирует проблему с неопределенно широкими заявлениями компаний о планах в отношении цифровой трансформации (как в случае с формулировкой технологической миссии банка HSBC – «проще, лучше и быстрее»). Не то чтобы я специально нападал именно на HSBC; я лишь пытаюсь показать важность реалистичного подхода к изменениям. Нельзя просто объявить о проведении трансформации, внедрении инноваций, ориентации на клиента или превращении в «технологическую компанию»: необходимо наличие руководителей, которые разбираются в технологиях и смогут работать по правилам XXI века.

С другой стороны, если открыть сайт банка BBVA и зайти на страницу с корпоративной информацией, вы тут же увидите, сколько внимания уделяется цифровым преобразованиям и развитию пользовательского опыта (в том числе в тексте обращения исполнительного председателя); вы увидите метрики социальных медиа; вы найдете среди руководителей множество людей с солидным опытом работы в технологической сфере; кроме того, вы найдете информацию о приобретении компаний и заключении партнерских соглашений, которая на практике подтверждает следование заявленным целям. Зайдите на сайт компании Ant Financial, и вы увидите, что вся команда руководителей, начиная с исполнительного председателя Пэн Лэй (Люси Пэн), имеет профессиональные навыки и многолетний опыт работы в сфере технологий.

Я регулярно выступаю на мероприятиях, и ко мне периодически подходят руководители местных банков или кредитных союзов и сообщают: «После всего услышанного я очень рад, что в следующем году выхожу на пенсию». Думаю, не стоит говорить, что это не решит проблему, стоящую перед организацией.

Да, трансформация – это очень трудно. Чем крупнее организация, тем труднее ей будет изменить курс. Но просто назваться цифровым банком недостаточно. Нужно, чтобы весь бизнес был выстроен вокруг цифровых технологий, а понять, так ли это, с легкостью можно по организационной структуре.

В последней главе книги «Банк 2.0» я задал простой вопрос: «Правда ли, что руководитель сети отделений в вашем банке занимает более значимую позицию, чем глава интернет-подразделения [или подразделения цифровых технологий]?» Этот заданный почти десять лет назад вопрос по-прежнему позволяет оценить способность организации к адаптации, но сегодня руководитель подразделения цифровых технологий должен быть выше по должности, чем руководитель сети отделений. Почему? Потому что, если вы хотите выжить, придется признать: сегодня вам противостоят финтех-компании и технологические гиганты – конкуренты нового класса, руководители которых отвечают не только за развитие всей организации, но и за развитие цифрового направления в ней. В 2009 году, когда я писал книгу «Банк 2.0», ответ на мой вопрос в большинстве случаев был отрицательным. На сегодняшний день ситуация не слишком изменилась.

Банкинг больше не сводится к банковским компетенциям. С настоящего времени банкинг всегда будет неразрывно связан с технологиями. Уже через несколько лет показатели прибыли будут в значительной степени зависеть от уровня технологического развития компании. Бренд, охват и масштабы деятельности будут определяться технологиями. Вовлеченность клиентов уже на 95 % обусловливается уровнем развития технологических средств предоставления услуг с учетом поведения пользователей. Способность привлекать к работе нужных специалистов будет зависеть от культуры организации и подхода к применению технологий. Люди, начавшие своей карьерный путь с позиции операциониста в отделении, не смогут построить бизнес на базе искусственного интеллекта.

Приспособиться к происходящим в отрасли невероятным изменениям, просто предлагая качественное банковское обслуживание, не получится. Этого уже недостаточно. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы сервисы были встроены в жизнь клиента через привычные ему технологии, и предоставлять услуги в нужном месте в нужное время.

Мышление в духе первых принципов означает способность начать с нуля, совершенно по-новому взглянув на имеющуюся задачу. Если вы пытаетесь постепенно улучшать модель банковского бизнеса, в рамках которой работали последние 30 лет, вы просто не успеете добраться до цели вовремя.

Банкинг станет повсеместно доступным исключительно благодаря технологиям, а вовсе не объектам недвижимости и не сотрудникам сети. Если руководство не настроено на решительную трансформацию бизнеса, если вы не позволяете себе расширять горизонты мышления, вашему банку не выжить.