Точка зрения

Преимущество в скорости

Майкл Джордан, компания Bink

Быстрый стартап или медленная корпорация? Сегодня финтех-стартапы используют слово «корпоративный» для обозначения способа организации бизнеса, который для себя считают однозначно неподходящим, часто отмечая: «Мы не собираемся уподобляться корпорациям».

Так что же мы имеем в виду, когда говорим «корпоративный»? Для многих людей ассоциация будет такой: медлительный, забюрократизированный, устаревающий. Это не те слова, которые приходят в голову, когда мы читаем новости о динамичных финтех-компаниях. Есть два фактора, которые помогут увидеть истоки столь наглядного различия в темпах роста, и оба они основаны на понятии наследия.

Наследия как ценности, созданной ранее и сохранившейся до настоящего времени, которую можно эффективно использовать.

Наследия как совокупности устаревших систем и процессов, которые перестали быть современными и конкурентоспособными.

К крупным корпорациям применимы оба определения. Корпорации на деле доказали свою способность организовывать масштабируемый, прибыльный бизнес: они работают на протяжении десятилетий, обслуживают многие поколения клиентов, приносят деньги акционерам и имеют возможность инвестировать в будущее развитие. Это ценное наследие.

В то же время мы видим компании, где используемые технологии, культура и организационная структура происходят из другого времени. Когда речь заходит о развитии продуктов, технологий и организационных систем, они придерживаются итеративного подхода, что чрезвычайно затрудняет внедрение изменений в любой из этих областей.

Успешные финтех-компании часто делают выбор в пользу стратегии развития бизнеса по методу первых принципов, и это касается всех направлений деятельности и всех организационных процессов. Финтех-отрасль благоволит современным организациям, реагирующим на актуальные запросы и предлагающим актуальные решения. В любом аспекте деятельности, будь то дизайн продуктов или услуг, им не нужно решать задачу управления существующим бизнесом или клиентской базой. Они не ограничены необходимостью сохранять достигнутый уровень прибыли и обеспечивать поддержку имеющимся клиентам. Самый настоящий чистый лист. Но разве со стартапами так было не всегда?

Да, всегда, но разница всё же есть. Наступило время, когда благодаря технологиям два главных препятствия для выхода на рынок, служивших своего рода рвами вокруг замка традиционных игроков, перестали играть значительную роль. Появилась возможность создавать продукты и предлагать их потенциальным клиентам.

Когда компания работает по методу первых принципов и не имеет наследия в виде клиентов (а то и работников), которым надо угодить, ее способность создавать технологически обусловленные инновации дает грандиозное преимущество – скорость. Формирование концепции, прототипирование, тестирование, внесение корректировок, доработка и запуск продукта требуют меньше времени, чем на те же задачи потратит большая корпорация. Получается, всё сводится к технологиям? Отчасти да, но есть и другое, пожалуй, более важное различие между самыми быстро растущими финтех-компаниями и корпорациями – культура.

При создании компании с нуля есть возможность выстроить в ней организационную культуру, которая будет задавать темп, формат и даже методы работы, отражающие технологические возможности современного разработчика. Применение инструментов, призванных обеспечить гибкость совместной работы, таких как Slack/Trello, в среде, где расписания составляются на месяцы вперед, а все решения принимаются на уровне сложно организованных управляющих комитетов и привязаны к функциональной матрице, – уже анахронизм. Вот почему попытки крупных корпораций расширить свой инновационный потенциал так часто заканчиваются неудачей: им не дает развернуться унаследованная организационная культура.

Таким образом, технологический стартап, работающий по методу первых принципов, имеет все предпосылки для быстрого роста. При грамотном руководстве, поддержании соответствующей культуры и должной настойчивости такой стартап сможет разрабатывать продукты со скоростью, не ограниченной необходимостью соблюдать принципы управления масштабным бизнесом. Появление обусловленной технологиями возможности выводить созданный продукт на рынок стало ключевым новшеством последних десяти лет. Новое финтех-приложение за секунды могут скачать миллионы пользователей, и всё, что для этого требуется, – устройство, умещающееся в кармане. Только подумайте, как сложно было бы 20 лет назад компании вроде Instagram с 13 сотрудниками представить свой продукт 30 миллионам человек! Модель дистрибуции на основе скачивания приложений на мобильные устройства тесно связана с возможностью делиться контентом в социальных медиа. Наконец-то соотношение сил корпораций и стартапов на рынке выровнялось, а на ранних этапах жизни компании и вовсе сместилось в пользу стартапов.

Однако давайте помнить вот о чем. Во-первых, картина происходящего несколько искажена, поскольку «единорогам» уделяется непропорционально много внимания. Оно и понятно: всем хочется узнать, как компания из гаража стала одним из крупнейших мировых брендов, а вот история стартапа, которому не удалось привлечь финансирование, напротив, мало кому интересна.

Во-вторых, налицо затруднения, которые испытывает регулятор в связи с появлением большого числа платежных и финансовых компаний и необходимостью оказывать им содействие и поддержку и обеспечивать контроль их деятельности. Когда финтех-стартап достигает определенного размера, он начинает утрачивать преимущества перед традиционными игроками. Таким образом, этап превращения финтех-компании из небольшого быстрорастущего стартапа в организацию, выдержавшую испытание временем, сопряжен с немалыми рисками. Гигантские финансовые корпорации в большинстве своем умеют переживать периоды экономического спада и создают наследие на протяжении жизни многих поколений.

Это подводит нас к решению, которое начинают видеть и новые игроки, и обладающие наследием компании: это решение – партнерство. Оно позволяет финтех-компаниям в полной мере реализовать свои возможности в части скорости работы, темпов роста на ранней стадии жизни организации и создания инноваций, а разработанные ими решения затем встраиваются в модели деятельности традиционных игроков.