Глава 4

От продуктов и каналов – к клиентскому опыту

Каждый день в наших отделениях обслуживается миллион человек. Им нужен этот канал. Некоторым – чтобы провести операцию, но большинству – чтобы получить совет, и мы хотим, чтобы они имели возможность прийти к нам за консультацией. Поэтому нам всё-таки нужны финансовые центры.

Пол Донофрио, финансовый директор Bank of America

Новые парадигмы «сети» и «дистрибуции»

Коль скоро мы говорим о мире ноликов и единичек, давайте рассмотрим вопрос, предполагающий один из двух вариантов ответа. Как вы думаете, кто имеет больше шансов остаться в строю через десять лет: банк, у которого прибыль и взаимодействие с клиентами полностью завязаны на сети отделений, или чисто цифровой игрок, альтернативный банк, который целиком полагается на цифровые каналы?

Если вы выбрали банк на базе сети отделений, имейте в виду – ваша точка зрения противоречит фактам. Хотя в ближайшие десять лет отделения не исчезнут, роль банковского отделения в предоставлении повседневных финансовых услуг явно становится всё менее важной. В декабре 2015 года сайт Bankrate.com сообщал, что 39 % американцев не посещали отделения своих банков в течение последних шести месяцев; в отчете компании CACI, опубликованном в 2017 году, говорилось, что через пять лет количество визитов в отделения снизится еще на 40 %. Это явление имеет место во всех развитых странах.

За несколько лет показатели упали на 30–40 %. В некоторых традиционных отделениях за день бывает всего 5-10 посетителей, что делает содержание сети в Австралии крайне невыгодным… А вот рост масштабов использования цифровых каналов – это нечто феноменальное. Сейчас 11,5 миллиона транзакций в месяц совершается… через смартфон.

Майкл Кэмерон, генеральный директор Suncorp Bank, интервью изданию The Courier Mail, ноябрь 2016 года

Достаточно использовать один простой показатель, чтобы предсказать будущее банковских отделений и осознать их растущую неэффективность, – среднее число визитов в банковское отделение за год в пересчете на клиента. Если вы работаете в банке, но не знаете, как рассчитать данный показатель, объясняю: это количество проданных продуктов, поданных заявок или совершенных операций в отделении за год в пересчете на клиента (при этом, сколько бы случаев взаимодействия с одним клиентом ни произошло в течение одного дня, они считаются за один «визит»).

Вы удивитесь, но большинство банков, с которыми мне довелось работать, не только не разглашают этот параметр, но и вовсе не рассчитывают его, а в качестве ключевого показателя эффективности (key performance indicator, KPI) дистрибуции через физическую сеть используют количество заявок на продукты в расчете на отделение за год. Но с данными не поспоришь. Уверен, что только по этому параметру все банки в развитых странах показали снижение на 60–80 % по сравнению с 1990 годом. Иначе говоря, если в 1990 году вы закладывали на каждого клиента 10 визитов в отделение в год, то сегодня клиент в среднем бывает в отделении не более двух-трех раз в год. Также предположу, что значительную часть этих визитов можно назвать ошибочно учитываемыми: клиенты вынуждены посетить отделение вместо обращения по другим каналам из-за требований банка или законодательства (например, если заявки на ипотеку от новых клиентов или заявления на восстановление доступа к интернет-банку из-за забытого пароля принимаются только в отделении). Недавно банк Chase потребовал от меня явиться в отделение в США и пройти идентификацию, так как после перерыва в несколько месяцев я попытался безналично пополнить свой счет.

Во всех приведенных примерах визиты в банк являются вынужденными – они не доказывают наличие потребности в посещении отделений. Почему? Потому что, как только банк-конкурент, не имеющий физической сети (neo-bank), сделает нормой предоставление той же услуги без обязательного обращения в отделение, традиционный банк окажется в проигрыше. Кроме того, личного посещения отделения в этих примерах требует не закон, а сам банк из-за чрезмерно консервативных внутренних комплаенс-процедур.

Тем не менее для многих банков сеть отделений – одновременно основной канал дистрибуции, способ идентификации новых клиентов, «лицо» банка, площадка для брендинга и среда для оценки удовлетворенности клиентов. Когда банкиры 1980-х, 1990-х и 2000-х годов использовали термины «сеть» и «дистрибуция», они имели в виду сеть отделений и дистрибуцию в отделениях. Даже на уровне стратегии банкам всё еще очень трудно отказаться от привычки видеть в отделениях основной источник прибыли (впрочем, большинству крупных розничных банков это удалось). Как следует из слов процитированного выше Майкла Кэмерона, если количество визитов в офисы в расчете на клиента снижается, то все отделения, кроме самых посещаемых, станут нерентабельными, что приведет к сокращению прибыли.

Официальное заявление для тех читателей, кого всерьез задело мое отношение к сетям банковских отделений: я не считаю, что отделения отжили свое; я также не считаю, что ВСЕ отделения исчезнут; однако к 2025 году, по мере распространения альтернативных способов получения банковских услуг, большинство отделений станут намного менее рентабельными. Появление этих альтернатив ясно покажет, что отделения уступают цифровым каналам по прибыльности, клиентской лояльности и финансовой эффективности. Когда на рынке станет нормой сравнивать омниканальные банки, несущие значительные расходы на содержание множества объектов недвижимости, с банками, не имеющими физической сети, типа Moven и Monzo, или с технологическими гигантами типа Amazon и Alipay, или с финтех-компаниями типа Acorns и Betterment – сети отделений окажутся под угрозой закрытия из-за роста стоимости привлечения клиентов и снижения дифференциации. Через пару лет биржевые аналитики поставят вопрос о целесообразности сети отделений как способа ведения банковского бизнеса. Стоит этому случиться, как наличие у банка значительных недвижимых активов будет предполагать дисконт к цене его акций. Зарегистрированным на биржах банкам придется привести сети отделений к адекватному размеру. Для банков, которые целиком полагаются на отделения, это станет тупиком, и они, не видя выхода, просто продолжат настаивать на необходимости отделений, несмотря на снижение их числа. Точно так же ретейлеры твердили, что люди любят ходить по магазинам, а магазины тем временем закрывались тысячами.

Проблема для банков состоит в том, что в новом мире, где первостепенное значение имеет клиентский опыт, сеть – это функция технологий, которые обеспечивают встроенное в повседневную жизнь обслуживание в реальном времени, предвосхищая и предсказывая потребности клиента, и переопределяют полезность и значимость банкинга для потребителей. Для банков всё это будет иметь ощутимые последствия.

В июле 2017 года корейская интернет-платформа Kakao, владеющая крупнейшим в стране мессенджером и сервисом Kakao Taxi (аналог Uber), запустила собственный полностью цифровой банк Kakao Bank. Всего за пять дней Kakao открыла более миллиона счетов и привлекла депозитов на сумму более 0,5 млрд долларов; по заявлению представителей компании, цифры могли бы быть выше, если бы не технические трудности из-за огромного спроса.

Подобные ситуации становятся привычными для интернет-банков, однако у таких игроков, как Kakao, Tencent, Amazon, Uber и Alipay, есть преимущество как перед чисто цифровыми, так и перед традиционными банками: их основные платформы позволяют использовать сетевой эффект для привлечения клиентов и популяризации среди них депозитных и платежных сервисов. У них не только есть доступ к миллионам клиентов, но и возможность предложить им функционал своей сети для осуществления платежей, совершения покупок и получения других финансовых услуг. Для таких платформ предложение банковских услуг станет закономерным этапом развития сетевой инфраструктуры.

Чтобы оплатить аренду в 2004 году, мне нужно было прийти в отделение моего банка, подождать в очереди, снять нужную сумму наличными, дойти до банка моего арендодателя на другой стороне улицы, взять номерок, дождаться своей очереди и наконец-таки внести деньги на его счет. Сегодня я оплачиваю аренду через сервис Alipay от Alibaba. Я инвестирую средства, используя WeChat от Tencent, а еще я вложился в фонд взаимных инвестиций с помощью Baidu. всё вокруг стало другим.

Капрон, житель Шанхая, о банкинге в Китае; издание Bloomberg Markets

Переосмысление удобства банковских услуг вследствие повседневного применения новых технологий требует нового подхода к оценке эффективности банкинга. В Китае, где в сфере платежей господствуют Alipay и Tencent с мессенджером WeChat, банкам пришлось спешно выстроить собственные мобильные сервисы, чтобы не лишиться вкладов и комиссионных доходов.

Деятельность технически-финансовых компаний способствовала кардинальному изменению подхода к дистрибуции финансовых услуг в Китае. Но в какой бы стране вы ни работали, если стратегия получения прибыли и привлечения клиентов не ставит во главу угла предоставление услуг в реальном времени, в ближайшем будущем вас ждут серьезные убытки. Если через пять лет для получения продукта или услуги клиент по-прежнему должен будет подписать договор, осуществление продаж более дорогих или дополнительных позиций окажется крайне непростой задачей. Если банк зарабатывает только на отделениях, ему попросту не выжить. Шансов нет. Обременительные формальности – вот что будет главной причиной сокращения прибыли банков в ближайшие десять лет. Чем меньше проволочек, тем больше клиентов. Мы уже видим соответствующие примеры в Китае, Индии, Бангладеш, Кении и других странах.

Посмотрим на китайский ICBC – крупнейший традиционный банк в мире. Недавно, из-за повсеместного проникновения Alibaba и Taobao, ему пришлось запустить собственный сервис электронной торговли Rong E-Gou (китайское название 融e购 примерно переводится как «покупай легко»). Сегодня на этой платформе работают более 10000 продавцов товаров и услуг, а объем продаж в 2016 году составил более 1,27 трлн юаней (184 млрд долларов). В 2015 году через Rong E-Gou было продано более 100000 аппаратов iPhone, при этом ICBC также предоставлял услугу онлайн-покупки смартфона в кредит. А теперь подумайте: много ли есть банков, ресурсы которых позволят им запустить на своем рынке сервис, способный конкурировать с Amazon или Alibaba, чтобы закрепить за собой этот канал взаимодействия с клиентами?

В 2015 году ICBC стал предлагать через Rong E-Gou услуги для предпринимателей, и на сегодняшний день 3000 компаний продали товаров (от офисных принадлежностей до промышленных роботов) на 218 млрд долларов. Более 250 000 покупателей воспользовались платформой. В данном случае ICBC создавал не банковскую платформу или канал взаимодействия, а искал способ встроить банковскую услугу в повседневные торговые операции. Почему? Потому что понимает: его конкуренты уже предлагают банковские услуги на своих платформах, и клиенты, имеющие возможность выбрать взаимодействие без помех, предпочтут не «обратиться в банк», а получить финансовую услугу от компании – владельца платформы. Уверен, что ICBC ни за что не запустил бы подобную платформу электронной торговли, если бы не успехи Tencent и Alipay в последние годы. Как думаете, во сколько обошелся ICBC запуск сервиса Rong E-Gou – 200 млн, 400 млн долларов? Уж точно не меньше. Еще недавно такие инвестиции в онлайн-ретейл – далеко не основное направление банковского бизнеса – сочли бы необоснованными.

Однако в данном случае решение ICBC было совершенно оправданным.

В мае этого года на рынок интернет-ретейла вышла банковская группа Emirates NBD, запустившая платформу SkyShopper, на которой продавцы со всего мира могут формировать специальные предложения для клиентов Emirates NBD. Почему банки подобного уровня ищут новые возможности участия в торговых операциях? Прежде всего потому, что информация и действия, которые предполагают использование банковских услуг, всё больше перемещаются в мобильную и онлайн-среду, а реклама на щитах, телевидении и в газетах уже не доходит до адресата. Сегодня, если вы хотите, чтобы клиент использовал ваши банковские сервисы, их всё чаще приходится предлагать как дополнение к другой операции, например как возможность получения кредита для совершения онлайн-покупки. Кроме того, если клиент использует банковские услуги, встроенные в платформы других поставщиков, банк теряет возможность получать информацию о его действиях.

Согласно исследованию, проведенному одной пекинской газетой в марте 2017 года, 70 % потребителей в китайских городах говорят, что могут спокойно выйти из дома без наличных денег и без банковских карт. В июле 2017 года в газете The New York Times сообщалось, что многие города Китая почти полностью отказались от расчетов наличными и банковскими картами из-за огромной популярности мобильных платежей. Как сказал премьер-министр Сингапура в обращении к нации в августе 2017 года, китайские туристы не понимают, отчего Сингапур настолько отсталый, что там до сих пор приходится использовать наличные деньги. Тогда же он заявил, что Сингапур должен в кратчайшие сроки перейти на безналичные платежи, и объявил о запуске соответствующей государственной программы.

Коммерческие банки и платежные системы MasterCard, Visa и Union Pay не стали ведущими игроками в сфере мобильных платежей в Китае. Почему? Потому что она не предполагает использование ни пластиковых карт, ни POS-терминалов, ни, боже упаси, банкоматов. Экономику захватывают новые экосистемы. Если сегодня ваш банк всё еще предлагает в Китае дебетовые карты, вы наверняка ломаете голову над вопросом, как снова заставить клиентов пользоваться ими для иных целей, кроме онлайн-покупок. Если последней внедренной вами инновацией была услуга открытия банковского счета в мобильном приложении и доставка карты на дом клиенту, то по китайским меркам вы неудачник.

В этом новом мире выпускать пластиковые карты (или пользоваться ими) не имеет большого смысла. В 2016 году количество мобильных платежей в Китае превзошло количество операций по карте в нем же. В 2018 году объем мобильных платежей в Китае превзойдет объем транзакций по кредитным и дебетовым картам во всем остальном мире. Спад в использовании пластиковых карт в Китае – это только начало.

Компания Uber всколыхнула рынок автокредитования, запустив лизинговую программу Xchange Leasing. В прошлом году один из чикагских дилерских центров Nissan обеспечил себе 41 % выручки благодаря программе Uber Xchange, при этом его выручка за первый квартал по сравнению с предыдущим годом выросла на 200 %. Китайский аналог Uber, компания Didi Chuxing, тоже запустила лизинговый сервис в 2016 году.

Возможно, вы слышали о таких сервисах кредитования малого бизнеса, как Kabbage и OnDeck Capital в США или Funding Circle в Великобритании, но в данную сферу активно входят также игроки уровня Amazon, Square и PayPal. Компания Amazon за прошлый год выдала займов малому бизнесу на 1 млрд долларов, а в целом за время работы сервиса, то есть с 2011 года, – на 3 млрд долларов более чем 20 000 малых предпринимателей. Компания Alibaba также быстро наращивает кредитный портфель, выдав займов бизнесу на сумму 50 млрд юаней (7,5 млрд долларов) и за один только День холостяка открыв кредитные линии более чем 100 миллионам клиентов.

Даже гостиничная сеть Marriott приняла стратегическое решение сотрудничать с Alipay, чтобы привлечь китайских туристов: в августе 2017 года в Marriott объявили, что начнут принимать платежи с электронных кошельков Alipay в отелях сети по всему миру. То же самое сделали желтые такси Нью-Йорка.

Эти примеры показывают, что банковские услуги всё чаще встраиваются в небанковские сети и платформы, что позволяет бизнесу предлагать финансовые услуги с привязкой к конкретной ситуации клиента. Вот в чем суть изменений: в мире банкинга с 1400-х годов до 1995 года каждая банковская транзакция или покупка продукта совершалась через канал, которым владел и управлял сам банк, будь то отделение, колл-центр, брокер или сеть банкоматов. Сегодня, напротив, большая часть повседневных банковских операций совершается через небанковские каналы (такие как мобильные приложения, интернет, голосовые помощники). Через десять лет небанковские каналы станут еще и основным источником прибыли.