Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Многие профессионалы ищут возможность сделать свой график работы более гибким, чтобы не зависеть от расписания «с 9 до 5». Однако далеко не у всех компаний есть официальная политика или программы в поддержку альтернативного графика — и далеко не все менеджеры готовы или способны предоставить его членам своей команды. Но это не значит, что вы должны отказаться от идеи свободного графика, если он поможет исключить долгую дорогу на работу или избежать эмоционального выгорания. Это всего лишь значит, что ответственность за разработку плана, который подойдет вам, вашему начальнику и компании, лежит на вас.
Перед тем как начать добиваться введения гибкого графика, примите тот факт, что, скорее всего, вы будете бороться с устоявшимися порядками. «Традиционно менеджеры неохотно позволяли сотрудникам работать удаленно из-за недостатка доверия: действительно ли ты работаешь или ешь конфеты с друзьями?» — объясняет Стюарт Фридман, директор-основатель проекта интеграции работы и личной жизни в Уортонской школе бизнеса. Даже те начальники, которые доверяют своим сотрудникам, боятся, как бы их не обвинили в фаворитизме или падении производительности.
И все-таки некоторые менеджеры и организации пользуются преимуществами нетрадиционных графиков работы. Исследования Лотты Бейлин, профессора менеджмента Массачусетского технологического института и соавтора книги Beyond Work-Family Balance, доказывают: при гибком расписании сотрудники быстрее выполняют поручения, реже опаздывают и пропускают работу, а их настроение улучшается. Концентрируясь на этих преимуществах и предусмотрительно сформулировав на их основе свое предложение, вы значительно повысите свои шансы получить разрешение на альтернативный график работы.
Для начала определитесь, чего вы хотите добиться. Проводить больше времени с семьей? Меньше часов в офисе? Или же мечтаете избавиться от всех отвлекающих факторов, чтобы сосредоточиться на крупных долгосрочных проектах? Определившись со своей целью, решите, как ее достичь, эффективно выполняя свою работу. Ваши варианты могут включать в себя сжатую рабочую неделю, иное распределение служебных обязанностей, работу из дома и длительный отпуск. Конечно, не любой должности подойдет гибкий график. Перед тем как внести свое предложение, внимательно подумайте, какое влияние оно окажет на вашего начальника, вашу команду и вашу производительность.
Изучите политику своей компании в этом отношении и узнайте, есть ли в ней прецеденты гибкого графика. Вам не нужно изобретать велосипед, если он уже существует.
Немногие менеджеры осмелятся одобрить гибкое расписание, особенно если в вашей организации нет установленных протоколов. Развейте их опасения, представив свое предложение в виде эксперимента. «Включите испытательный срок, чтобы ваш начальник не беспокоился, что все развалится, — говорит Бейлин. — Ему или ей нужно увидеть новый способ работы».
В своей книге «Совершенное лидерство: как достичь баланса без помощи тренера» Фридман перечисляет девять видов экспериментов, которыми вы можете воспользоваться, чтобы аккуратно ввести гибкий график, — от удаленной работы до делегирования задач. Что бы вы ни предложили, гарантируйте путь к отступлению. Объясните, что, если ваше предложение не сработает, вы готовы попробовать другой подход или вернуться к обычному режиму. «Вы всегда можете отойти на первоначальные позиции, но в основном подобные эксперименты отлично срабатывают», — отмечает Бейлин.
«Наши исследования показали, что гибкий график работает, когда он принимается коллективно, а не один на один между сотрудником и работодателем», — говорит Бейлин. Ваше расписание влияет на команду, поэтому вам необходима поддержка всех ее членов. Объясните, какие цели вы преследуете, и спросите мнение сослуживцев. «Привлеките их к процессу планирования, — советует Бейлин, — и поставьте своего босса в известность, что вы приняли во внимание предложения коллег».
Привлечение членов своей команды поможет вам побороть еще одно распространенное опасение: некоторые начальники боятся, что, предоставив гибкий график одному сотруднику, они создадут прецедент — и все начнут просить такие же условия. Часто этот страх совершенно необоснован. Фридман подчеркивает, что существует разница между равенством и справедливостью, и на самом деле многие предпочитают традиционный график работы. «Не нужно давать всем одинаковые вещи, потому что не все хотят одинаковые вещи», — говорит он.
В первую очередь отмечайте выгоду, которую получит компания, а не личные преимущества. «Чего бы вы ни добивались, ваше предложение должно осознанно строиться не только вокруг вас и вашей семьи, — напоминает Фридман. — Вместо этого поставьте себе цель улучшить собственную производительность на работе и помочь своему начальству добиться успеха». Покажите, что вы приняли во внимание потребности компании, что ваше новое расписание не подорвет устоявшийся распорядок и что оно действительно принесет выгоду — например, повысит вашу производительность или опыт.
Проработав с гибким графиком в течение трех-четырех месяцев, оцените его успешность. Добиваетесь ли вы поставленных целей? Создает ли такой режим работы для кого-нибудь проблемы? Так как вы разработали свое предложение в виде эксперимента, вам нужно будет отчитаться перед начальством. «Соберите данные, подтверждающие вашу производительность. Покажите, что система работает», — советует Фридман. В противном случае будьте готовы предложить изменения.
Джули Рокко работала руководителем программ в компании Ford Motor Company, когда у нее родился первый ребенок. Она хотела вернуться на работу, но не представляла, как могла бы работать 12 часов в день и ухаживать за ребенком. Тогда она обратилась за советом к одному из наставников. Что же он порекомендовал? Воспользоваться ответственным подходом компании к гибкому графику работы, создав должность, которая бы ей подошла. Он также предложил ей поговорить с другой Джули — Джули Левин — о распределении обязанностей. Левин, мать двоих детей, прежде уже делила свои обязанности с коллегами и хотела прибегнуть к этой практике снова, в частности потому, что это дало бы ей возможность влиться в сферу центральной разработки проектов.
«Это очень похоже на выбор супруга, — говорит Левин о выборе подходящего партнера для разделения обязанностей. — Этот человек будет вашими глазами и ушами, когда вас нет на работе». Познакомившись друг с другом на «свидании вслепую», как они сейчас это называют, дамы решили предложить начальству Ford свои услуги в качестве пары. План был такой: каждая из них будет работать три дня в неделю, пересекаясь на один день: Рокко — по понедельникам, средам и четвергам, а Левин — по вторникам, средам и пятницам. Они решили не делить неделю пополам, чтобы не «терять темп» во время длинных периодов отсутствия. Каждый вечер, кроме среды, сотрудница, которая в тот день была в офисе, проводила полтора часа на телефоне, рассказывая о событиях прошедшего дня для той, что осталась дома. А в общие дни они либо работали вместе, либо, когда дел становилось слишком много, «разделяли и властвовали». «Наша задача — сохранять целостность, — сказали они своим начальникам. — У нас все одинаковое — перспектива, цели, видение, трудовая дисциплина. И вы получите от нас двоих больше, чем даст один человек».
«Мы сказали, что будем экспериментом», — вспоминает Левин. Управляющие Ford не только согласились, но и поставили пару во главе ключевого проекта компании 2011 года — выпуска нового Ford Explorer. Эксперимент закончился успехом: Рокко и Левин теперь известны во всей компании как «две Джули», динамичные близнецы. Обе говорят, что разделение обязанностей сделало их счастливее дома и на работе, а также эффективнее. «Один человек работает в течение 12 часов, возвращается домой и падает от усталости, а на следующий день все повторяется, — объясняет Левин. — [В нашем случае] так как тебе приходится анализировать произошедшее за день и делиться информацией с другим человеком, то, приходя на работу на следующий день, ты полна энергии».
Амит Десай проработал в Bayer Healthcare 11 лет, когда решил поступить на программу делового администрирования в Уортонской школе бизнеса. Это означало, что в течение двух лет ему нужно было раз в две недели проводить в школе всю пятницу и иногда приходить туда в четверг — то есть пропустить более 60 рабочих дней. А ведь Десай занимал должность руководителя проектов автоматизации!
В Bayer официально возможна удаленная работа и гибкий график, но специальные заявки рассматриваются в индивидуальном порядке, поэтому Десая попросили составить формальное предложение. Для начала он проанализировал похожую заявку, поданную другим сотрудником, и поговорил со своим начальником, который поддержал план с одним условием: в случае возникновения конфликтов Десай должен был отдать приоритет работе. Тот согласился и разработал предложение с подробным описанием учебной программы и своих целей при поступлении, списком учебных дней, их связи с рабочим графиком, а также указанием выгоды для компании. «Я смогу применять знания, полученные в выходные в школе, на работе в понедельник», — пообещал он начальству. Вице-президент компании утвердил его заявку.
Десай закончил программу магистра делового администрирования в 2011 году. Оглядываясь назад, он говорит, что такой режим работы не давал сбоев, потому что Десай тщательно координировал все с коллегами. Он всегда напоминал команде, в какие дни его не будет на месте (хотя это всегда были одинаковые дни), и отмечал их в календаре. «Никакого стресса не было, потому что мой начальник и мои коллеги всегда знали, где я», — говорит он. Как и было обещано, Десай отдавал приоритет работе, когда вдруг возникали конфликты. Он выполнял свои рабочие обязательства, одновременно преуспевая в учебе.
Войти с помощью соц. сетей: