Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Люди переходят на неполный рабочий день, чтобы решить конкретные задачи в своей жизни: заниматься воспитанием детей, получить степень магистра, ухаживать за престарелыми родителями. Но часто неполная занятость приносит столько же проблем, сколько и решает. В лучшем случае многие работают больше часов, чем изначально собирались. В худшем — видят, как их роль в компании медленно, но верно сходит на нет. Однако уже есть такой опыт, и у многих профессионалов появились успешные стратегии. Заметьте: мы подчеркиваем, что они сами нашли решения.
Многие топ-менеджеры сегодня согласятся, что неполная занятость приносит компании выгоду, но порой ложится тяжелой ношей на плечи сотрудников. Это происходит по двум причинам. Первая проста: большая загруженность. Успешное внедрение режима неполной занятости требует времени, энергии и креативности. Для многих руководителей, и без того измотанных огромным количеством повседневных трудностей, разработка и поддержание режима неполной занятости — дополнительная проблема. Вторая причина состоит в том, что многие компании не разъясняют руководителям подразделений, как управлять неполной занятостью сотрудников. У менеджеров отсутствует необходимая мотивация, и сотрудники с частичной занятостью остаются в одиночестве на относительно неизведанной территории. Составление карты неизбежно выпадает на долю самих «экспериментаторов».
За последние два года мы исследовали неполную занятость как часть широкомасштабного проекта, изучающего проблемы, связанные с поиском баланса работы и личной жизни в США и Канаде. Мы поговорили с 30 профессионалами, работающими неполный день, в восьми различных по масштабу компаниях, а также с 27 их коллегами и начальниками. Выборка включала в себя инженеров, финансовых аналитиков, специалистов информационных технологий и консультантов. Около 80% профессионалов, с которыми мы разговаривали, были женщины — в основном потому, что интерес к неполной занятости связан с воспитанием детей.
Наши исследования выявили общие аспекты в подходах успешных профессионалов, занятых неполный день. А именно — они:
На первый взгляд некоторые стратегии покажутся знакомыми. Вероятно, вы подумаете: сотрудники с полной занятостью используют ту же тактику, чтобы уравновесить требования работы и личной жизни. Но присмотритесь внимательнее. При схожести средств цели разнятся. Люди с неполной занятостью с помощью этих стратегий создают безопасную среду. Они стремятся сократить недоброжелательность со стороны коллег, работающих полный день. Они пытаются уменьшить двусмысленность, которая приводит в замешательство их менеджеров, коллег и близких — а иногда и их самих. И они стараются примирить организацию с концепцией неполной занятости. Далее мы рассмотрим эти стратегии в деле. Но для начала несколько слов о том, что наше исследование выявило относительно общего состояния сотрудников с неполной занятостью в мире бизнеса сегодня.
Почти 10% сотрудников работают неполный рабочий день. Однако, как показало наше исследование, значительная часть таких позиций по-прежнему основывается на неофициальных соглашениях. Созданные спонтанно усилиями работников и их начальства, они постоянно «подгоняются», чтобы соответствовать меняющимся требованиям работы (например, крупная презентация для клиента) и дома (грипп у ребенка). Когда в организации все-таки существует официальная политика в отношении предоставления работникам с неполной занятостью таких льгот, как отпуск и больничный, она обычно служит лишь грубым ориентиром. Мы обнаружили, что даже в рамках одной компании разные сотрудники, занятые неполный день, порой находятся в разных условиях по количеству часов, размеру оплаты и льготам. Так, например, в одном из отделов исследованной нами компании матерям, возвращавшимся после декретного отпуска, регулярно предоставлялись позиции с частичной занятостью. В подразделении двумя этажами выше такой режим работы совсем не рассматривался. «Даже не обсуждается», — лаконично заявил один из менеджеров.
Более того, наше исследование показало, что многие сотрудники с неполной занятостью чувствуют неуважение к себе со стороны как коллег, так и организации в целом. Многие признались, что выслушали огромное количество насмешек в отношении своих «привилегий» (таких как сокращенный рабочий день). Другие пропускали подобные насмешки мимо ушей, но также ощущали дискриминацию. Некоторым, например, выделяли рабочее место в комфортной части офиса. Другие теряли право на годовые премии. Как сказал один финансовый аналитик, «приходится из кожи вон лезть, чтобы обойти сотрудника на полной ставке в борьбе за премиальные»: “Ты же работаешь неполный день, — говорят мне, — как ты можешь добиться успеха сверх ожидания?” Но если я превосхожу ожидания в те дни, когда работаю, я должен иметь право бороться за бонус наравне с теми, кто работает полный день».
Многие участники исследования признались, что приняли последствия своего статуса как должное. Но также отметили, что их уверенность в себе снижается и они начинают сомневаться, стоит ли этот режим работы потраченных усилий. «Когда кто-то ставит под сомнение мое положение, это порождает тысячи вопросов в голове, — сказала директор клиентских счетов из международной консалтинговой компании. — Приношу ли я столько же пользы, сколько остальные? Осваиваю ли я высокие технологии достаточно быстро, учитывая, сколько времени я отсутствую в офисе?» Подобные «уколы» несостоятельности, по словам некоторых профессионалов, могут переноситься на личную жизнь. Та же самая женщина добавила: «Когда я в офисе и мне кажется, что справиться с частичной занятостью чрезвычайно трудно, я спрашиваю себя: “Счастлива ли моя дочь, когда меня нет дома?”»
Из-за дискриминации многие сотрудники с неполной занятостью начинают оправдывать свой статус и становятся более агрессивными. Одна из топ-менеджеров, с которыми мы разговаривали, не сказала своим клиентам, что работает неполный день. «Я боялась, вдруг они подумают, что я не готова взять на себя нагрузку или не сделаю работу как надо. По этой причине, если встреча назначалась на четверг или пятницу, я всегда приезжала или присылала кого-то вместо себя. И всегда отвечала на звонки и письма». Другая сотрудница рассказала, что устала оправдываться и своими действиями свела на нет все выгоды своего графика. Например, если в ее выходной устраивался тренинг, она всё равно приходила; если ребенок заболевал в день важной встречи, она отправляла его в школу. Накануне сдачи крупного проекта работала вечерами и в выходные. «Оно того стоит, — убеждала она нас. — Таким образом компания знает, что я предана ей так же, как и она мне». (К слову, эта женщина не принадлежала к группе профессионалов, на основе которой мы сделали выводы об успешных стратегиях.)
Это экстремальные случаи. Но почти все респонденты признались, что работа регулярно просачивается в сферу их личной жизни. Многие приветствовали звонки домой в чрезвычайных ситуациях, посещали важные встречи в свои выходные и использовали технологии, чтобы оставаться на связи. Да, эти практики обычно описывались как исключения, но они возникали достаточно часто, чтобы понять, как сложно защитить границу между работой и домом.
К счастью, картина для профессионалов с частичной занятостью не мрачная — совсем наоборот. Давайте рассмотрим разработанные ими стратегии достижения успеха в своем уникальном статусе.
Большинство профессионалов с неполной занятостью — женщины, которые стремятся проводить больше времени с детьми. Однако причины поиска альтернативного рабочего графика разнятся так же, как и сами профессионалы. Одни участники нашего исследования работали неполный день, чтобы продолжать учебу; другие заботились о пожилых родителях. Поскольку у сотрудников может быть разная мотивация, они должны честно рассказать о своих приоритетах. Прозрачность служит залогом открытого, искреннего общения, способствующего распространению частичной занятости.
Кандидатам на неполную занятость не стоит предполагать, что работодатели автоматически угадают причины, по которым они хотят поменять свой статус. Многие начальники намеренно не вникают в подробности личных дел сотрудников из уважения к их частной жизни. Но незнание «жизненной истории» сотрудника имеет свои последствия. Ряд менеджеров и коллег из нашего исследования, например, отказывались связываться с сотрудниками, когда те находились дома. Обычно это приводило к увеличению загруженности профессионалов с неполной занятостью, потому что им приходилось затем исправлять ошибки, которых легко можно было бы избежать с помощью короткого телефонного звонка.
Наиболее успешные профессионалы в нашем исследовании обходили подобные «мины», четко объяснив начальникам и коллегам, почему они работают неполный день, какие вмешательства в их личную жизнь приемлемы и даже как долго они планируют работать неполный день. То есть они четко обозначали свои приоритеты. Одна успешная сотрудница, например, письменно обратилась к своим сослуживцам, объяснив, что переходит на частичную занятость, чтобы проводить вторую половину дня со своей дочерью, но по-прежнему считает работу очень важной и готова вернуться на полную занятость через полтора года. Другая женщина четко обозначала свои приоритеты, объяснив, что работает 20 часов в неделю, потому что в течение следующих 8–10 лет семья будет стоять у нее на первом месте. Эти два подхода к частичной занятости подразумевают два очень разных вида отношений между сотрудником и компанией. Однако оба могут способствовать успеху, так как они предельно ясны.
Чем четче сотрудники обозначают свои приоритеты, тем больше у них шансов встретиться со своими руководителями и разработать взаимно удовлетворяющие договоренности. Когда профессионалы однозначно определяют свои потребности, работодатели понимают, какого уровня ответственности от них можно ожидать — не только в самом начале «эксперимента», но и в дальнейшем. Представьте себе системного аналитика в крупной нефтяной компании. Впервые обратившись к руководству, он предельно откровенно описал свои приоритеты: «Я сказал им, что хочу принимать более активное участие в воспитании детей и получить диплом магистра делового администрирования. Я объяснил, что хочу работать неполный день — и что для меня это не подлежит обсуждению». Совместно они разработали подходящее решение — как оказалось, весьма выгодное — о частичной занятости на два года. Аналитик должен был работать два дня в неделю, и компания заверила, что ему не придется засиживаться допоздна. Одна из руководителей согласилась взять на себя часть работы, когда аналитика нет в офисе. Она объяснила это тем, что у сотрудника безупречный послужной список и успех проекта остается для него приоритетом.
Как и этот системный аналитик, все успешные сотрудники с неполной занятостью в нашем исследовании преуспевали ранее, работая полный день. Частичная занятость — надежный вариант только для тех, кто уже продемонстрировал свои выдающиеся качества в традиционной обстановке. Успешные сотрудники с неполной занятостью понимают, как устроена компания. Они изучили корпоративные правила, освоили и теперь готовы их поменять. Конечно, не каждый профессионал решится на такие бескомпромиссные условия. Но поделившись с организацией своими приоритетами, сотрудники добиваются уникальных результатов — как и в ту пору, когда работали полный день.
Если говорить откровенно, многие начальники и коллеги возражают против неполной занятости по одной и той же причине: они опасаются, что такая «вольница» нарушит привычный ход бизнеса, что сотрудники не выполнят работу в срок и что их полностью загруженным коллегам придется брать на себя недоделанные задачи. И эти страхи вполне обоснованны. Именно поэтому успешные профессионалы из нашего исследования не игнорировали и не приуменьшали их. Они активно брались за их решение.
Во-первых, многие помогали своей организации понять на практике, что частичная занятость предпочтительнее полного увольнения. Очевидно, что к этому аспекту нужно подходить деликатно. Конечно, никто не захочет услышать: «Вам еще повезло, что я вообще остаюсь!» Но и необходимости говорить об этом прямо нет. Начальники знают, что у профессионала за спиной успешная карьера — а также инсайдерская информация, связи и технический опыт. Им просто нужно напомнить, что произойдет, если такой сотрудник уйдет к конкурентам.
Во-вторых, успешные сотрудники «рекламируют» бизнес-модели своего режима, показывая, что работа по-прежнему выполняется качественно и вовремя. Один из основных способов сделать это — создать крепкий союз со своими коллегами. Профессионалы в нашем исследовании максимально задействовали своих сослуживцев в своем переходе с полной занятости. Так, одна инженер из службы поддержки клиентов обсудила переход на неполный день со всеми членами своей команды еще до того, как официально представила руководству эту идею: «С политической точки зрения мой начальник не мог мне отказать».
И все-таки переход на частичную занятость изменит способ выполнения работы. В консалтинговом бизнесе, например, где большое значение придается обслуживанию клиентов, сотрудник с неполной занятостью не всегда будет доступен. Его коллегам неизбежно достанется дополнительная работа, а это приведет к разногласиям даже в самом слаженном коллективе. Именно поэтому успешные профессионалы с частичной занятостью прикладывают огромные усилия, убеждая коллег, что они не просто так получают специальные привилегии. Иногда для этого стоит напомнить, что, трудясь меньше, они и зарабатывают меньше.
И всегда очень важно представить дополнительные обязанности, которые возлагаются на коллег и подчиненных, в качестве возможностей. Таким образом, успешный профессионал распределит задания между коллегами в зависимости от их потребностей в развитии, например позволив сослуживцу, которому нужно поработать над своими организационными навыками, провести встречу вместо себя. Так он поможет своим товарищам извлечь выгоду из дополнительной работы, которую они получают.
Наконец, подготовка бизнес-модели для неполной занятости часто требует от сотрудников перепроектировать свою работу таким образом, чтобы в конечном счете они выполняли тот же объем работы, но эффективнее. Профессионалы с частичной занятостью, которых мы изучали и которым удалось достичь такой высокой производительности, почти всегда были сильно мотивированными, преданными своему делу, инициативными людьми. Возьмем, например, менеджера по обслуживанию клиентов телефонной компании. Она взялась за работу на полставки. Ее предшественница работала в той же должности полный рабочий день. Объем работы совсем не уменьшился. Напротив, он даже увеличился. Но теперь сервис-менеджер делает свою работу в два раза быстрее.
Так часто бывает. Все успешные профессионалы с частичной занятостью в нашем исследовании могли привести множество примеров своей способности выполнять больше работы за меньшее время. И руководители, опрошенные в нашем исследовании, согласились с этим. Менеджер двух инженеров, которые трудились неполный рабочий день, заявил: «Производительность наших специалистов, работающих неполный день, пожалуй, вполне сравнится с производительностью тех, кто присутствует в офисе пять дней в неделю».
Наше исследование показало, что успешные специалисты, работающие неполный день, по-разному подходят к темпам и организации своей работы. Так, одна дама, финансовый аналитик в электроэнергетической компании, распределяла свои дни в офисе, работая по понедельникам, средам и пятницам. По ее словам, преимущество такого режима состояло в том, что она оставалась в курсе ситуации в офисе и ее разум постоянно был настроен на работу. Но другая специалистка в нашем исследовании — делопроизводитель крупнейшей нефтяной компании — поддерживала рабочую концентрацию прямо противоположным образом. Она работала с понедельника по среду каждую неделю.
Независимо от расписания, успешные профессионалы с частичной занятостью устанавливают режимы работы, прозрачные для коллег и начальства. Эти режимы помогают им разделять работу и дом в собственном сознании. С точки зрения компании, как мы обнаружили, природа выбранного режима гораздо менее важна, чем его регулярность. Точно так же успешные сотрудники из нашего исследования разграничивали дом и работу при помощи личных ритуалов, которые опять-таки помогали им понять, где они находятся и в какой момент.
Но успешные специалисты не останавливаются на организации собственной работы. Они также обращают внимание на то, как движется работа, когда они отсутствуют. Одна женщина, системный аналитик, рассказала, например, как ее коллеги работали спустя рукава вплоть до четверга, когда она появлялась в офисе. По этой причине она установила систему контроля, с помощью которой виртуально следила за подчиненными в свои выходные дни. Каждый день или около того она оставляла сообщения голосовой почты и отправляла электронные письма, обеспечивая бесперебойность работы. Установленный порядок коммуникации помогал ей понять, когда необходимо проявить строгость. Кроме того, он напоминал ее коллегам, что она всегда рядом.
Разумеется, рутину проще хвалить, чем на самом деле практиковать. Бизнес всегда находится в движении, и иногда возникают чрезвычайные ситуации. Неожиданно назначаются встречи, внося сумятицу в плотный график работы профессионала с частичной занятостью. Именно поэтому, организуя свой режим работы, такие специалисты должны установить некоторые разумные правила относительно своего участия в собраниях.
Логично, что люди, работающие неполный день, должны посещать все собрания, когда находятся в офисе: ведь пропускать их — это нечто вроде политического заявления. Оно подразумевает: «Меня не волнует установившийся порядок в этой организации. Я прихожу и ухожу, когда захочу». Мало кто намерен сделать подобное заявление. Однако наши исследования показывают, что удивительно большое число успешных профессионалов пропускают встречи даже в те дни, когда находятся в офисе. Одна дама — системный аналитик, с которой мы беседовали, — настаивала на необходимости защищать свое рабочее время: «Я избегаю собраний, как чумы, потому что они — пустая трата времени». На самом деле успешные специалисты с частичной занятостью опираются на свою осведомленность о режиме работы организации, принимая непростые решения о том, какие собрания они могут спокойно игнорировать, а на каких должны обязательно присутствовать.
Что касается ритуалов, то мы обнаружили, что они важны, потому что укрепляют границы между работой и домом. Они необходимы профессионалам, работающим неполный день, для поддержания их деликатного режима деятельности. Так, один из участников исследования рассказал, как каждую неделю, что бы ни произошло, он тренирует баскетбольную команду своей дочери и посещает все матчи. Другая сотрудница, которая не работает по пятницам, намеренно оставляет свой ноутбук на работе вечером в четверг. Третья заполняет домашнее время уроками шитья и игры на фортепиано. «Я не поклонница расписаний, — призналась она, — но сознательно распланировала свое время».
В отличие от рутины, ритуалы имеют символический характер, поскольку заставляют специалистов вкладывать в дела не только время, но и эмоции. Мы разговаривали со многими профессионалами, работавшими неполный день, которые в чем-то участвуют — от садоводческих клубов до танцевальных коллективов и групп по изучению Библии. Эти занятия требуют обязательств по отношению к людям и местам, никак не связанным с работой и часто не связанным с детьми и домом. Такие ритуалы оказываются одними из самых эффективных, потому что они разрывают связи с уже знакомым миром и позволяют наладить новые.
Индивидуальная природа частичной занятости делает каждого специалиста, работающего неполный день, организационным новатором со всеми вытекающими из этого рисками. Как и в случае с любыми рискованными инвестициями, профессионал с частичной занятостью нередко нуждается в «стороннике», который поддержит его инициативу. Возьмем для примера опыт IT-специалиста из газовой компании. Сотрудница, имеющая троих детей, страдала от переутомления, похудела и с трудом выполняла свои обязанности. Руководство сочувствовало, но не представляло, как осуществить переход на частичную занятость без ущерба для компании. Без поддержки высшего руководства она не могла преуспеть. Но сотрудница все равно боролась за изменение своего режима работы. Она разговаривала со многими вышестоящими коллегами, пока наконец не нашла полного понимания у одного из них. Он предложил нанять еще одного человека на неполный день. Таким образом, необходимую работу они смогли выполнять вместе.
Все успешные специалисты на частичной занятости в нашем исследовании нашли поддержку у руководства, которое позволило преодолевать препятствия и избежать провала. Особенно это касалось женщин, вернувшихся из декретного отпуска и предполагавших (ошибочно), что они автоматически получат работу на условиях неполной занятости. Сторонники нужны и после достижения согласованности относительно того, как достигнуты договоренности по организации работы по неполной схеме посещения. Часто эти неравнодушные вмешиваются в случаях, когда клиенты, менеджеры и коллеги подозревают, что сотрудники с частичной занятостью не выполняют своих обязательств. Нередко им приходится выступать посредниками, чтобы защитить своих подопечных от чрезмерных требований клиентов. Но, кроме того, сторонники ставят менеджеров в известность о вкладе и потенциале специалистов с частичной занятостью, чтобы компания имела их в виду в плане продвижения по службе, бонусов и выбора заданий.
Наконец, сторонники профессионалов с частичной занятостью держат их в курсе всех дел. Они следят за тем, чтобы их подопечный знал обо всем происходящем за кулисами. Один такой сторонник, например, предупредил своего системного аналитика, что тот был недостаточно заметен в последние пару месяцев: «Я думаю, тебе стоит поговорить с командой, — посоветовал он. — По слухам, некоторые недовольны, что ты так отдалился в последнее время». Со временем хороший сторонник принимает на себя некоторую ответственность за успешную организацию работы сотрудника с частичной занятостью, становясь его наставником и защитником.
Не существует единого образа идеального сторонника, но наше исследование показало, что все они реформаторы с широким кругом знакомств. Своей харизмой хорошие сторонники влияют на сотрудников компании на всех уровнях. Они также с пониманием относятся к тяжелой участи специалистов, работающих частично, поскольку их супруги или партнеры сталкивались с подобными проблемами. Иными словами, поддержка часто носит личный характер.
В дополнение к сильному стороннику специалист должен создать сильную сеть союзников в организации, чтобы не оказаться в изоляции. К сожалению, из-за интенсивного графика работы сотрудники с частичной занятостью часто фокусируются на работе. На то, чтобы поболтать с коллегами в коридоре, уже не остается времени. Как сказал один консультант компании по связям с общественностью: «Я хочу держаться подальше от политики и всего, что с этим связано. Я хочу сосредоточиться на своей работе. Все остальное мне мешает».
Такое поведение вредит профессионалу, который и без того проводит много времени вне офиса. Рабочие сплетни, в частности, помогают оставаться в курсе происходящего. Более того, поддержание связей оказалось настолько важным, что мы стали определять успешного специалиста с частичной занятостью как человека, который продуктивно использует рабочее время. Возьмем пример Ивонн, финансового аналитика с частичной занятостью в электроэнергетической компании. Она заметила, что сохранение социальных связей стало одним из главных факторов ее успеха. «Некоторые люди говорят, что я прихожу только на обед! — сказала она. — И я действительно редко обедаю одна. Ведь именно так я получаю неофициальную информацию, которая мне нужна для успешной работы».
Кроме знакомства с офисными новостями в неофициальных беседах, частично занятые профессионалы постоянно должны подчеркивать то, что у них есть общего с коллегами, работающими полный день. Утверждая: «Я не так уж и отличаюсь от тебя», они могут заверить сослуживцев, что не пользуются никакими привилегиями у руководства. Так, например, дама — старший аудитор газовой компании успешно парировала завистливую реплику коллеги по работе. «Он подошел ко мне на тренинге и спросил: “Что ты здесь делаешь? Тебе оплачивают обучение?” — “Да, — спокойно ответила я, — как и всем остальным сотрудникам”».
Главная задача специалистов — сделать свое присутствие ощутимым, несмотря на редкие посещения офиса. Интересно, что каждый успешный участник нашего исследования придумывал то, что позволяло ему оставаться заметным в организации, несмотря на многие часы отсутствия. Некоторые, например, оставляли голосовые сообщения в те дни, когда их не было в офисе. Кто-то руководил своими проектами, а кроме того, поддерживал проекты коллег, демонстрируя вовлеченность в работу. Одна из участниц подготовила целую серию встреч, запланированных и объявленных заранее. «На случай, если у кого-то появятся сомнения, — с вызовом сказала она. — Я никуда не ушла и собираюсь остаться надолго». Успешные профессионалы разными способами напоминают, что их нельзя игнорировать.
Возможности частичной занятости появились более 20 лет назад — это эксперимент с неоднозначными результатами. Он предоставляет женщинам больше времени для воспитания детей, но не гарантирует решение проблемы баланса между работой и личной жизнью. Многие люди с частичной занятостью вынуждены работать больше, чем это предусмотрено контрактом, и страдают из-за представлений о второсортности своего статуса.
В то же самое время частичная занятость доставляет компаниям неудобства. Она поднимает очевидный вопрос о том, кого назначить на замену. Кроме того, она рождает и другие, более принципиальные мысли о природе профессиональной деятельности как таковой. За что именно платят профессионалам? За время или результат? И если на сроки и оплату труда устанавливаются ограничения, как это должно справедливо отражаться на работе?
Успешные специалисты с неполной занятостью напрямую сталкиваются с этими трудностями. Пять стратегий, которые мы выделили на основе опыта участников нашего исследования, в совокупности преодолевают эти трудности. Они не только помогают профессионалам выстроить отношения с компанией, но и делают саму компанию восприимчивее к возможностям частичной занятости.
Войти с помощью соц. сетей: