Реализация лояльности
Ваше наследие как лидера лояльности
Наследие — это дар будущему и дар настоящему. Это суть того, кто вы — за что вы выступаете, как относитесь к окружающим и что вы даете миру вокруг вас.
Когда-нибудь вы уйдете из организации, в которой работаете сейчас. Какую память вы хотите оставить о себе? Что вы хотите, чтобы люди говорили о вас? Как изменится ситуация из-за того, что вы там были? Другими словами, какое наследие лояльности вы хотите оставить?
Медсестра из родильной палаты стояла в очереди в кофейне, когда к ней подошла женщина, которая вела маленького ребенка. Обращаясь к ней, женщина сказала:
— Я ношу вашу фотографию в моем бумажнике.
— Мою фотографию? — спросила удивленная медсестра.
— Пять лет назад мой сын родился недоношенным и вы были его медсестрой в отделении реанимации новорожденных. — Она взяла мальчика на руки и продолжила: — Вы помогли спасти жизнь моего сына, и я до конца своих дней буду вам благодарна.
Сказав это, женщина показала медсестре потрепанную фотографию, на которой та была изображена с младенцем. Они обе заплакали. Вспоминая об этом событии, медсестра сказала следующее:
«Нам не дано знать, какое влияние мы оказываем на людей, и именно об этом я думаю, общаясь с людьми на протяжении каждого дня. Теплое и искреннее приветствие или улыбка может произвести неизгладимое впечатление на посетительницу в лифте, которая только что узнала свой окончательный диагноз. Потратив время на то, чтобы выслушать коллегу, которому просто нужно поговорить, вы можете помочь этому человеку решить серьезную личную проблему. Поздравив сотрудницу с успехами, достигнутыми ее сыном в школе, вы можете поднять ей настроение на весь день. Вот моменты, которые показывают, как мы проявляем себя в качестве лидеров. Они служат фундаментом, семенами нашего наследия».
Какие семена своего наследия вы сажаете сегодня? Ваше наследие — это память, которую вы оставите у людей, и удовлетворение, которое ежедневно ощущаете, стремясь завоевать их лояльность. Подумайте о наследии, которое вы уже создали у своих клиентов и коллег. Останутся ли у них прекрасные воспоминания о том, как вы с ними контактировали, выслушивали их и заботились о том, чтобы предоставить им помощь, в которой они действительно нуждались? Существуют три вида наследия: наследие нелояльности, фальшивое наследие и наследие искренней лояльности.
Как мы уже видели, наследие нелояльности является результатом равнодушного отношения к нуждам окружающих, желания отделаться от них или, что еще хуже, нечестного обращения с ними. Кроме того, оно может стать результатом неправильной расстановки приоритетов: неумения акцентировать внимание на лояльности, излишней траты сил и времени там, где это не нужно, или бездумного следования правилам вместо того, чтобы делать нужное дело для другого человека.
Фальшивое наследие похоже на эмпатию, но это всего лишь фасад. Оно похоже на ответственность, но это всего лишь пустая риторика, а не предоставление реальных услуг. Оно похоже на щедрость и великодушие, но на самом деле является проявлением корыстолюбия. Бывало ли в вашей жизни так, что вас хорошо обслужили, но, когда вы выходили из магазина (или другой организации), его сотрудник говорил вам что-нибудь вроде «Вы получите бланк опроса. Вас не затруднит поставить мне высший балл?». Сталкиваясь с такими попытками повлиять на результат опроса, начинаешь сомневаться в искренности поведения сотрудника. Оно кажется лицемерным и фальшивым. Появляется мысль: что его волнует больше — помочь или получить высший балл?
Исследователь бизнеса и писатель Глен Льоппис пишет, что, чтобы завоевать истинную лояльность,
«вы должны знать и глубоко понимать, кто вы и что представляете как личность и лидер. Какие ценности и убеждения, которым вы следуете, влияют на ваш стиль руководства, ваше поведение, вашу позицию? Другими словами, речь идет о том, кто вы, о принципах, в которые вы действительно верите и которыми руководствуетесь. О каких основных принципах могут узнать от вас окружающие? Эти принципы должны представлять ваши самые долговечные идеи и идеалы».
Поэтому наша задача заключается в том, чтобы делать следующее — принять установку лидера лояльности и черпать из источников эмпатии, ответственности и щедрости. Мудрый писатель Дэвид Брукс сказал:
«Примерно раз в месяц я встречаюсь с человеком, излучающим внутренний свет. Такие люди могут принадлежать к любому слою общества. Они кажутся очень хорошими. Они умеют хорошо слушать. Они дают вам понять, что вас ценят. Вы часто замечаете, как они заботятся о других, и, когда они делают это, их смех музыкален и их поведение пронизано благодарностью. Они не думают о том, какую превосходную работу выполняют. Они вообще не думают о себе.
Когда я встречаю такого человека, это дает мне силы на весь день. Но я признаю, что меня посещают печальные мысли: я достиг приличного уровня в карьере, но такого, как они, я не достиг».
Как и Дэвиду Бруксу, многим из нас предстоит пройти большой путь, прежде чем мы начнем «излучать внутренний свет». Однако это не должно нас расхолаживать. Мы можем быть лучше. Мы можем лучше слушать. Мы можем сделать так, что люди будут чувствовать, что их ценят сильнее. И поскольку мы делаем это, то становимся моделями в области завоевания лояльности окружающих.
Итак, кто же вы? Являетесь ли вы:
- Человеком, который излучает внутренний свет? Тем, кто хорош, умеет слушать и делает так, что люди чувствуют, что их ценят?
- Пожарным, который возвращается, чтобы подстричь газон человеку, у которого случился сердечный приступ?
- Специалистом по замене и ремонту автостекол, который снимает видео на языке жестов, чтобы помочь глухонемому клиенту?
- Продавцом, который удовлетворяет потребность — не просто продает галстук юному соискателю рабочего места, но и объясняет ему, как вести себя, чтобы получить работу?
- Медсестрой онкологического отделения, которая помогает пациенту пережить страшное известие?
Если да, то вы способствуете зарождению такого вида лояльности, которая появляется только благодаря наследию служения, — лояльности, которую мы в этой книге называем «искренняя лояльность». Те, кто завоевывает лояльность при разных взаимоотношениях с клиентами — как внутренних, так и внешних, — правильно расставляет приоритеты. Вспомните исследование, проведенное компанией Oracle, о котором мы говорили во введении: когда людям задавали вопрос о том, что оставило у них неизгладимые впечатления, перешедшие в верность определенному бренду, то 73% опрошенных назвали свой опыт общения с сотрудниками магазина. Те, благодаря кому в людях зародилась искренняя лояльность, в подавляющем большинстве случаев фокусируются на эмоциональной отзывчивости.
Выдающийся психолог Дэниел Гоулмен говорит:
«Самые успешные торговые представители (коммивояжеры) эмоционально отзывчивы настолько, что это дает им доступ к чувствам покупателя. Они проявляют эмпатию, чтобы провести тонкую настройку своего понимания эмоциональных потребностей покупателя и найти самый лучший товар или услугу, удовлетворяющую эти потребности, а компания фиксирует повышение заинтересованности покупателя».
Заинтересованность сотрудников — это тоже «о душе». Однако в слишком многих компаниях ни о какой душе нет и речи. Сотрудники не испытывают лояльность по отношению к своим работодателям и не вкладываются эмоционально в свою работу. Когда Херба Келлехера (сооснователя и председателя правления авиакомпании Southwest Airlines) спрашивают о великолепном послужном списке компании, он отвечает, что причиной его является то, что он всегда относится к сотрудникам компании как к клиентам. Он называет их «внутренние клиенты». «Когда вы относитесь к ним правильно, они будут правильно относиться к вашим сторонним клиентам. Это стало для нас мощным орудием в конкурентной борьбе».
Основатель компании по прокату машин Enterprise Rent-A-Car Джек Тэйлор исповедовал ту же философию. Сэнди рассказывал: при посещении филиалов компании Джек часто спрашивал сотрудников, весело ли им. «Джек, почему вы не спрашиваете их о количестве обслуженных заказчиков или цифрах продаж?» И он объяснил: «Потому что, Спорт (так Джек по-дружески называл меня и всех остальных), если им не весело, то все остальное не имеет значения!»
В этой книге мы постоянно подчеркивали, что искренне лояльные сотрудники способствуют появлению искренне лояльных покупателей. А как мы можем завоевать сердца сотрудников, которые, в свою очередь, будут завоевать сердца покупателей? Моделируя, обучая и укрепляя знания, которые мы вместе получили в этой книге. Это самое важное из того, что вы можете сделать, чтобы завоевать лояльность, и оно почти ничего не стоит. Вооружившись принципами лояльности, приемами и инструментами, которые мы предоставили, вы обязательно создадите свое наследие лояльности.
Вот почему мы так много вкладываем в обучение людей использованию принципов, приемов и инструментов, направленных на завоевание искренней лояльности. Наша уважаемая клиентка, начальник Департамента по развитию человеческого потенциала в страховой компании Grinnell Mutual Insurance Синди Эйвери, считает, что обучение, разбитое на 11 мини-собраний, — «это больше, чем обучение обслуживанию клиентов: это обучение командной работе и лидерству. Это даже нечто большее: здесь речь идет о том, чтобы быть хорошим человеком».
Возможно, самый ценный практический инструмент, который вы можете позаимствовать из этой книги, — это мини-собрание, посвященное завоеванию лояльности. Если вы будете регулярно и достаточно часто проводить такие мини-собрания, основываясь на трех основных принципах лояльности — эмпатии, ответственности и щедрости, то быстро заметите огромные изменения в своей команде. Когда проведете все 11 мини-собраний, начинайте сначала. Убедитесь в том, что все члены вашей команды проходят постоянное обучение и принципы и приемы завоевания лояльности становятся их второй натурой. Чем больше мини-собраний вы проводите, тем глубже становятся дискуссии. Как говорит Сет Годин, «именно здесь происходит самое главное: складывается коллектив людей, которые хотят меняться вместе. Организуйте их, учите их и руководите ими».
Мы заканчиваем эту книгу тем, чем начали: лояльность начинается с вас. Установка лидера лояльности, базирующаяся на устойчивых принципах эмпатии, ответственности и щедрости, зарождается у вас в голове. Затем, поскольку вы следуете этим принципам ежедневно, вы учите других тому, как взрастить их в своем сердце. В итоге ваши сотрудники и подчиненные будут относиться друг к другу и к клиентам так же, как вы относитесь к ним самим. Старое выражение «Относись к другому так, как ты хочешь, чтобы он относился к тебе» приобрело особенную актуальность в наши дни, говорит профессор Дэйв Ульрих. «Лидеры, относящиеся к окружающим с уважением, видят, что оно распространяется в организации. Лидеры должны быть примером уважения и добропорядочности, которому будут следовать люди».
При этом не важно, на каком этапе карьеры вы находитесь, вы являетесь образцом лидера лояльности на данный момент. Сейчас вы сеете семена вашего наследия лояльности. Поэтому начните с ответа на несколько базовых вопросов:
- Как вы будете воздействовать на свою команду, чтобы начать проводить мини-собрания, посвященные лояльности?
- Когда вы проведете свое первое мини-собрание?
- Как часто вы будете проводить мини-собрания, посвященные лояльности? Еженедельно? Раз в две недели? Каждый день?
- Где вы будете проводить мини-собрания, посвященные лояльности?
- Когда вы получаете лучшую возможность проводить обучение членов своей команды по отдельности?
- Отлично. У вас есть план. Можете начинать.
Мини-собрание 11. Наследие лояльности
Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:
1. Похвалите.
А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.
Б. Расскажите о тех членах коллектива, которые лучше всех умеют удивлять неожиданными поступками.
2. Узнайте.
А. Чем мы хотим запомниться в конце каждого дня? Какую память о себе хотим оставить, уходя с этой работы?
Б. Какой смысл мы вкладываем в понятие «наследие лояльности»?
В. Кто из нашей команды (или где-то еще) лучше всех трудится над тем, чтобы оставить наследие лояльности?
3. Возьмите на себя обязательства.
А. Какое наследие хочет оставить каждый из нас? Каждый должен написать что-нибудь одно.
4. Запланируйте мероприятия.
А. Мы снова начнем с мини-собрания 1. Когда мы встретимся и кто будет его вести?
