Как удивлять неожиданными поступками

Сделайте так, чтобы неожиданные поступки стали частью вашей системы обслуживания покупателей, и они станут распространять любовь.

Джон Йентч

Эту историю рассказал один из наших клиентов:

«Несколько лет назад наш пес стал плохо себя чувствовать, и мы отвезли его к ветеринару. Там мы узнали ужасную новость — пес болен раком на поздней стадии и никогда не выздоровеет. Мы были сражены. Персонал ветеринарной клиники был к нам очень добр — мы понимали, что они знают, насколько тяжело нам пришлось. После объявления диагноза санитар забрал Мило и через несколько минут принес его, закутанного в одеяло. Мы попрощались и ушли. Через несколько дней получили посылку. За несколько минут работники клиники сфотографировали его и сделали отпечаток его лапы, оформили это в рамку и прислали нам вместе со словами соболезнования. Это было так важно для нашей маленькой семьи, переживавшей боль утраты».

Что за люди работают в этой ветеринарной клинике? Какими принципами они руководствуются? Подумайте о том, как они повлияли на эту семью, не только продемонстрировав выдающуюся эмпатию, но и удивив ее неожиданным подарком, которого никто не ожидал.

Если говорить о завоевании лояльности клиентов, то мало что помимо неожиданных поступков может заставить их улыбаться и восторженно отзываться о нас. И наоборот, мало что усиливает энтузиазм и заинтересованность членов команды в той же степени, как восторг, который они испытывают, видя удовольствие покупателя. Отправка открыток и личных сообщений, запоминание имени покупателя, эксперименты с новыми идеями, направленными на улучшение обслуживания, — эти простые жесты укрепляют расположение покупателей и усиливают их лояльность. И вносят смысл и радость в нашу ежедневную работу.

Что такое «удивлять неожиданными поступками»?

Рассмотрим историю о пиццерии, которая оказалась несколько необычной. Пиццерия приносила самую большую прибыль и имела самую низкую текучесть кадров по сравнению с сотнями других пиццерий, входящих в сеть. Руководство компании решило изучить деятельность этой пиццерии «под микроскопом», чтобы понять, почему она так отличается от других. Оказывается, дело было в менеджере, который завоевал искреннюю лояльность клиентов и сотрудников.

Подобно сотням других подобных заведений, штат пиццерии составляли тинейджеры и студенты, стремившиеся заработать несколько долларов. Они приходили, повязывали передники, выполняли свою работу и шли домой. Обычно текучесть кадров в этой области бизнеса достигает заоблачных величин — ведь это всего лишь временная работа. Тут всегда низкая лояльность и практически полное отсутствие заинтересованности — но никто и не ожидает ничего другого. Но когда начиналась смена этого менеджера, работники проводили мини-собрание. Они были очень активны, вставали, залезали на скамейки, взволнованно переговаривались, а менеджер быстро делал записи. Он выделялся тем, что, проводя мини-собрания со своей командой, задавал только один вопрос: «Что мы можем сделать для наших клиентов на этой неделе такого, что мы никогда не делали раньше?»

Вопрос сам по себе вдохновляет членов команды. Все они умные люди, и менеджер хочет получить пользу от их незаурядного ума, а не только рук. Мини-собрание предоставляет возможность провести мозговой штурм и родить нестандартные идеи. Восхищенный менеджер разрешает подчиненным попробовать воплотить эти идеи. Вот некоторые из них.

Один член команды любил есть холодную пиццу на завтрак. Ему пришло в голову, что другие люди тоже могут любить холодную пиццу. «Что вы об этом думаете?» — спросил он во время мини-собрания однажды вечером. На следующее утро он и еще один сотрудник обходили автобусные остановки и предлагали людям, ожидавшим автобусы, купить оставшуюся пиццу. Несколько удивленные, но довольные пассажиры съели ее всю с аппетитом (в прямом и переносном смысле!). Вскоре члены команды начали продавать коробки с холодной пиццей каждое утро.

Вторая идея основывалась на осознании того факта, что во второй половине дня, примерно в одно и то же время, пиццерия начинала ломиться от огромного количества клиентов, которые ехали домой с работы и заходили, чтобы купить пиццу навынос. Это доставляло неудобства как работникам заведения, которые оказывались перегружены работой, так и клиентам, вынужденным стоять в очереди. Проводя мозговой штурм во время мини-собрания, один сотрудник (большой поклонник автогонок) решил превратить парковку пиццерии в пит-стоп для проезжающих клиентов. Он предложил максимально быстро обслуживать клиентов прямо в машинах, не заставляя их ждать в очереди у прилавка. Поэтому было принято решение создать бригаду из четырех человек, которые принимали заказы, кредитные карточки, забирали с прилавка горячую пиццу и быстро двигали очередь. Клиенты высоко оценили идею. Работники каждый день устраивали соревнование, чтобы определить, насколько быстро они смогут доставить горячую пиццу прямо в руки прибывшему клиенту. Менеджер стоял в стороне и с улыбкой засекал время на секундомере. Затея превратилась в конкурс идей по поиску способов еще более быстрого выполнения работы.

Автором третьей идеи, обговоренной во время мини-собрания, стал член команды, обративший внимание на желоб для грязного белья в его доме, на который он кидал свои грязные простыни и пододеяльники. Он подумал: «Почему бы не сделать желоб для пиццы?» Идея заключалась в том, чтобы отправлять готовые пиццы на высокой скорости по желобу из кухни прямо на парковку, что избавило бы сотрудников пиццерии от необходимости бегать туда-обратно. Но как это сделать? В конце концов они взяли пластмассовый желоб для воды, оставшийся после карнавала, и проложили его прямо от печей в кухне через окно на парковку. Вскоре коробки с пиццей заскользили по желобу, экономя секунды и сберегая нервы клиентов. Теперь покупатели могли заранее отправить текстовое сообщение с указанием того, что они хотят, и по прибытии их уже ожидала свежая горячая пицца.

Во время каждого мини-собрания члены команды говорили о том, что и как работает, предлагали самые неожиданные эксперименты и придумывали, как воплотить их в жизнь. Когда идея оказывалась удачной, они радовались как сумасшедшие. Клиенты полюбили заведение и всегда с нетерпением ожидали появления очередного новшества. Эта уникальная франшиза стала предсказуемо непредсказуемой в хорошем смысле слова.

Прием, который использовал менеджер для завоевания искренней лояльности, был обезоруживающе прост: «Что мы можем сделать для наших клиентов на этой неделе такого, что мы никогда не делали раньше?» Вопрос стимулировал команду, вдохновляя умы и сердца сотрудников. Неудивительно, что текучесть кадров в заведении была настолько низкой. Персоналу просто нравилось там работать… они любили свою пиццерию. Способ, с помощью которого менеджер применял принцип щедрости, был совсем несложным: удивлять людей посредством неожиданных поступков, постоянно экспериментируя с новыми и креативными путями демонстрации своей заботы.

Фальшивые сюрпризы

Мы считаем фальшивым сюрпризом давать клиенту то, что он ожидает, — например, печенье с предсказанием в конце обеда в китайском ресторане или коробку с нитью для чистки зубов у зубного врача. Такие сюрпризы клиентов не удивляют и не вызывают у них восторга. Если мы хотим укрепить лояльность с помощью принципа щедрости, то нам нужно что-нибудь получше. Конечно, последнее, что хотят получить клиенты в качестве сюрприза, — это неприятные дополнительные расходы. Наш приятель поделился с нами нижеследующим примером:

Та большая угрожающая надпись на стене копировальной мастерской символизировала приверженность установке «надо быть бдительным», то есть прямой противоположности установки на проявление щедрости и великодушия. Поставщик услуг обязан сделать всё возможное для того, чтобы его клиенты не несли расходы за чужие ошибки. Однако хозяева копировальной мастерской поступили с точностью до наоборот, и вместо положительных ощущений от посещения наш приятель получил отрицательные. Его лояльность обменяли на 80 центов. Вот уж поистине «умен на пенни, а глуп на фунт».

В другом примере наш друг Фред Райхельд попал в пробку и приехал в аэропорт на час позже срока возвращения взятой напрокат машины. В конторе компании он столкнулся с несколькими неприятными сюрпризами (обратите внимание на то, что Сэнди работал не в этой компании). Вот что рассказал Фред:

«Во-первых, за лишний час, в течение которого мы пользовались машиной, прокатная контора взяла с нас 50% стоимости полного дополнительного дня. Разве 1⁄24 стоимости менее правильно? Кроме того, они взяли с нас еще почти $75, потому что бак был заполнен только наполовину. Сотрудник, который получал оплату, был по-настоящему расстроен этими непомерными сборами».

Компания может зарабатывать деньги с помощью неприятных сюрпризов (Райхельд называет такие доходы «плохой прибылью»), но это вызывает стресс у сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, и вынуждает самих клиентов отказываться от ее услуг.

Почему мы не удивляем (покупателей и коллег) неожиданными поступками

Во-первых, потому, что для того, чтобы придумать, как доставить удовольствие покупателям, и претворить идею в жизнь, нужно потратить дополнительные усилия. Всем известна отговорка «Я уже и так слишком занят своей основной работой, чтобы думать о дополнительных сюрпризах». К счастью, мы на такое не покупаемся. Дополнительная энергия, затрачиваемая вами на то, чтобы делать приятные мелочи, призванные продемонстрировать людям, что вы их цените, скорее вдохновляет вас, а не вытягивает силы. Простые вещи типа запоминания имени покупателя и любой подробности, которой он поделился во время последнего посещения вашей организации, может удивить и порадовать его. Написанная от руки записка с благодарностью может проделать долгий путь, чтобы показать людям, как высоко вы их цените, но написание ее не займет много времени.

Во-вторых, некоторые организации применяют правила, которые не позволяют сотрудникам быть щедрыми и великодушными, что нам и продемонстрировали примеры с копировальной мастерской и конторой по прокату машин. Представьте себе, как часто сотрудник должен сообщать клиенту плохую новость, зная, что тот будет разочарован, расстроен или рассержен. Требовать от сотрудников следовать таким правилам — это проверенный способ разрушить лояльность как клиентов, так и самих сотрудников. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, словно в микроскопе видят проблемы, с которыми они сталкиваются, и могут использовать это увеличенное изображение при поиске возможностей для улучшения впечатления клиентов. Исследователи из компании McKinsey отмечают:

«Находить общий язык с покупателем по-прежнему удобнее с помощью личного контакта. Короткого пути к установлению эмоциональных связей с покупателями не существует; здесь всегда необходимы гарантии, что каждый акт взаимодействия направлен на то, чтобы у покупателя остались позитивные впечатления. Для этого требуются не просто высококачественные товары и услуги, но мотивированные, обладающие возможностями сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Сделать так, чтобы покупатель был доволен, — для этого нужен заинтересованный и энергичный персонал, который может превратить впечатления отдельно взятого человека в удовлетворяющий клиента целостный цикл взаимодействия и продолжать работу таким образом, чтобы превратить этот цикл в конкурентное преимущество».

Другими словами, самое важное — это сосредоточиться на «улучшении цикла взаимодействия с клиентом». Итак, каким образом мы можем мотивировать контактный персонал работать над улучшением целостных впечатлений покупателя? Это удивительно просто — попросите сотрудников поделиться своими идеями!

Как можно удивлять неожиданными поступками?

Это просто. Во-первых, проведите в своей команде мозговой штурм, чтобы придумать новые идеи. Затем проверьте их на практике и посмотрите, как они работают. Множество великолепных идей, связанных с обслуживанием клиентов в фирме Enterprise Rent-A-Car, — от того, чтобы дать клиенту бутылку холодной воды в жаркий день, до того, чтобы забрать клиента из дома, офиса или ремонтной мастерской, — родилось на «нижних этажах» иерархии. Их придумали не в штаб-квартире компании — они родились в головах мотивированных сотрудников и генеральных менеджеров филиалов, которые непосредственно общаются с клиентами. Именно они ищут и находят новые пути к тому, чтобы сделать посещение контор по прокату автомобилей более легким и приятным для клиента. В тысячах филиалов Enterprise Rent-A-Car работает «дарвинизм» — то есть изменчивость и отбор. Сотрудники опробуют на практике разные способы повышения качества обслуживания клиентов, и те из них, которые работают, берут на заметку сотрудники других филиалов и внедряют (отбор).

Мозговой штурм в вашей команде. Задайте своим подчиненным вопрос: «Что мы могли бы сделать для клиентов из того, что никогда не делали раньше, чтобы им было приятно посещать нашу организацию? Как мы можем превзойти ожидания клиентов и продемонстрировать им, как мы о них заботимся?» Чтобы генерировать идеи, подумайте о вещах, которые потенциально могут вызывать раздражение или стресс у клиентов либо вынуждать их тратить время впустую. Когда клиенты колеблются или смущаются? Какие вопросы они задают из числа тех, которые задавать не должны? Как можно заставить их чувствовать, что их ценят? Для этого не нужно тратить много денег. На самом деле некоторые из самых лучших идей не стоят ничего. Фред Райхельд называет недорогие способы приятно удивить покупателя «скромное ошеломление».

Чтобы мозговой штурм был успешен, вам необходимо рассматривать много различных точек зрения. Если два человека имеют одинаковое мнение, то один из них лишний. Поэтому приглашайте на мини-собрание всю вашу команду и, если возможно, людей из других отделов или тех, кто занимает другие должности. И обязательно включите тех, кто чаще других непосредственно взаимодействует с покупателями.

Одно предупреждение: большая часть совещаний, посвященных мозговым штурмам, слишком скучна. А они должны быть «бурей», а не «моросящим дождем». Слишком часто бывает так, что мозговая атака выглядит как собрание группы людей, которые перечисляют несколько идей и спорят о них. Никакие мозговые штурмы не будут стоить времени и усилий, затраченных на их проведение, если идеи не высказываются быстро и свободно. Ниже мы приводим несколько правил проведения мозговых штурмов, чтобы они проходили весело и увлекательно, способствуя генерированию идей, стимулирующих появление и укрепление истинной лояльности:

• быстро записывайте идеи на доске;
• не оценивайте их на этой стадии, просто записывайте;
• просите группу высказывать как можно больше идей. Стремитесь к количеству, а не к качеству;
• поддерживайте высокую энергетику собрания. Никто не расслабляется. Постарайтесь сделать так, чтобы все стояли, а не сидели. Поощряйте самые сумасбродные идеи и высказывайте их.

Если поток идей начинает ослабевать, постарайтесь задать группе следующие вопросы:

• В чем, по мнению наших покупателей, заключаются настоящие задачи, которые мы должны решать?
• Давайте пройдемся по всему пути нашего взаимодействия с покупателями. Что мы можем сделать для того, чтобы оно стало проще и лучше?
• Что требуется для того, чтобы гарантировать, что ВСЕ наши покупатели будут любить нас?
• В чем мы не так хороши, как наши конкуренты? Что мы можем сделать, чтобы ликвидировать разрыв?
• Предположим, что наши покупатели могут полностью обслужить себя самостоятельно. Что мы должны сделать, чтобы помочь им?
• Если бы мы могли читать мысли наших покупателей, то какое мнение о себе узнали бы? Что мы должны изменить?
• Мы тоже покупатели. Чего бы нам захотелось, имей мы дело с нашей командой?

Самое главное — получайте удовольствие от происходящего! Всего за пять минут команда может выдвинуть и отбросить десятки идей. В то время как большая часть из них не будет работать, некоторые могут оказаться неплохими, а совсем небольшая часть — великолепными. Но преимущества мозгового штурма гораздо шире, чем высказывание идей. Члены команды видят, что их выслушивают, ценят, считают членами коллектива. Они чувствуют себя вовлеченными в общее дело — а это уже часть решения проблемы. Кроме того, зная, что мозговые штурмы будут проводиться регулярно, члены команды начинают готовиться к ним заранее. Они могут готовиться к дискуссиям:

• Выслушивая покупателей, чтобы узнать, какие настоящие задачи те хотят видеть решенными.
• Закрепляя и поддерживая контакты с покупателями, задавая им вопросы, чтобы понять, что мы могли сделать лучше.
• Изучая результаты опросов клиентов и комментарии покупателей в интернете.
• Исследуя идеи. Какими способами другие компании, подобные нашей, привлекают преданных покупателей? А что для этого делают компании, не похожие на нашу?
• Идентифицируя любые «неприятные сюрпризы», которые расстраивают покупателей. Как их можно избежать?
• Изыскивая пути улучшить качество обслуживания покупателей и облегчить им работу с нами.

Как только веселый и шумный мозговой штурм заканчивается, попросите членов команды подойти к доске или перекидному лекционному блокноту, куда вы записывали идеи, и отметить те три из них, которые понравились им больше остальных. Если существуют опасения насчет «нарушений на выборах», то дайте каждому человеку маркеры разных цветов. Члены команды могут отдать все три своих голоса одной и той же идее или выбрать три разные. Оценивая, какие идеи достойны внедрения, спрашивайте, может ли предлагаемое решение облегчить жизнь покупателям. Именно это удавалось сделать в пиццерии, о которой говорилось выше.

Затем распределите идеи, получившие наибольшее количество голосов, по двум корзинам. В одну пойдут идеи, которые ваша команда может реализовать прямо сейчас, в другую — идеи, реализация которых потребует участия руководства (например, изменение действующих правил и ценообразования, проведение рекламной кампании, расширение системы, новые инвестиции и т.д.).

Вот несколько примеров идей, которые ваша команда могла бы потенциально внедрить прямо сейчас:

• посылать собственноручно написанные благодарственные письма;
• запоминать имена и фамилии покупателей, поздравлять их с днем рождения с помощью SMS или электронной почты;
• приветствовать покупателей, вручая им недорогой подарок — например, печенье, цветок, бутылку воды или даже просто стакан воды.

Руководство отеля беспокоили клиенты, которые разочаровывались, когда просили о более позднем расчетном времени, но отказывались платить «лишние деньги» за номер. Сотрудники службы размещения и регистрации начали выяснять у клиентов, какие услуги они хотели получить от отеля, выписываясь позже: «Если не возражаете, сэр, я хотел бы спросить вас о причине, по которой вам нужно оставаться в номере до 14:00. Может быть, мы можем что-нибудь сделать для вас?» Иногда клиенты нуждались в спокойном месте, чтобы принять участие в селекторном совещании. Были случаи, когда они хотели до отъезда из отеля посетить фитнес-центр и им нужно было место, где можно принять душ и переодеться. Чтобы удовлетворить потребности клиентов, служба размещения нашла возможность предоставить им тихое помещение, где можно было поговорить по телефону, и обеспечила доступ в раздевалку фитнес-центра после выселения из гостиницы.

Вот несколько примеров «скромного сюрприза» — мелочи, которые стоят немного, но делают клиентов счастливыми, особенно если они демонстрируют эмпатию, ответственность и щедрость. Такие мелочи равносильны легкому выигрышу, который способствует укреплению отношений. Даже если маленькие сюрпризы стоят денег — например, запасной тюбик зубной пасты, который горничная оставляет в номере гостиницы, — то считайте их потраченными на то, чтобы помочь вам получить новых клиентов-«промоутеров».

Члены вашей команды обязательно выдвинут идеи, требующие участия руководства. Компания Disney получила всемирную известность благодаря впечатляющим представлениям, однако в свое время магазины Disney ничем не отличались от других себе подобных. Детям нравились вещи, которые там продавались, но сами по себе магазины не представляли ничего особенного. Относительно недавно компания полностью переделала дизайн магазинов, используя образ феи Пикси и «волшебное зеркало», чтобы любой ребенок считал даже получасовое пребывание там «лучшими 30 минутами».

Подумайте о вашей команде или организации, магазине или офисе — что интересного в них? Осмотрите окружающее вас пространство. Посмотрите, как вы представлены в интернете. Узнайте мнение членов коллектива. Что вы можете сделать, чтобы сделать ваше заведение более привлекательным и впечатляющим для клиентов? Что может послужить для них эквивалентом феи Пикси или «волшебных зеркал»?

Бесплатные занятия кроссфитом и тренировки на выносливость в Athleta (сеть магазинов спортивной одежды для женщин из Калифорнии. — Прим. пер.), занятия йогой в одном из магазинов Lululemon (канадская сеть магазинов по продаже принадлежностей для занятий йогой. — Прим. пер.), оказание косметических услуг в молле Nordstrom (сеть моллов со штаб-квартирой в Сиэтле) в Западном Голливуде, эспрессо-бар и парикмахерская в магазине Frank and Oak (сеть магазинов со штаб-квартирой в Ванкувере) в Торонто показывают, что многие торговые сети переходят от чистой торговли к завязыванию отношений с покупателями. Другими словами, компании, которые хотят «оставаться в игре», стараются придумать мероприятия, развивающие и поддерживающие лояльность их покупателей.

Проводите продуманные эксперименты, чтобы посмотреть, какие из предложенных идей работают. Выберите одну из предложенных членами вашей команды идей, которую можно внедрить немедленно, и проведите эксперимент. Организации, думающие о формировании искренней лояльности у своих покупателей, постоянно ищут новые способы продемонстрировать им, как сильно их ценят.

Несколько лет назад один ресторан провел эксперимент, чтобы узнать, оказывают ли влияние на лояльность посетителей подарки. В один из дней сотрудники ресторана встречали посетителей приветствием «Спасибо, что зашли» и предлагали им бесплатную чашку йогурта или небольшой брелок. На следующий день не было ни приветствий, ни подарков. На следующий день — опять приветствия и подарки. И так далее. Ресторан чередовал эту процедуру в течение нескольких недель. В конце концов исследователи выяснили, что комбинация из приветствия и подарков оказала огромное влияние на суммы, потраченные клиентами: на 46,4% больше! Другими словами, посетители, получившие скромный неожиданный подарок — чашку йогурта или брелок, — тратили почти в полтора раза больше денег, чем посетители, не получившие ничего. Кроме того, посетители, получившие подарок, намного чаще помещали в интернете положительные комментарии. «Авторы исследования пришли к выводу, что предприятия розничной торговли должны приветствовать своих покупателей и, если это возможно, делать им небольшие подарки».

Конечно, это не должно выглядеть как раздача «халявы». Приятные неожиданные поступки — это необязательно вручение подарков. Это может быть просто время, потраченное на то, чтобы стимулировать энтузиазм покупателей или освободить их от нервотрепки и стресса. Сенатор Боб Керри говорит: «Неожиданное проявление доброты представляет собой самый мощный, самый дешевый и самый недооцененный инструмент, предназначенный для того, чтобы человек поменялся». Вот некоторые примеры.

• В магазине Ace Hardware Store в городе Меквон (штат Висконсин, США) вас не только тепло приветствуют, но и запоминают, как зовут, и помогают при реализации любого проекта. Вам не просто продадут гриль или машину для уборки снега, к вам приедут, научат этим пользоваться и не возьмут денег. Вот почему маленький магазинчик процветает, несмотря на то что вокруг полно огромных магазинов предметов домашнего обихода.
• В закусочной сети Chick Fil-A (американская сеть закусочных быстрого обслуживания, специализирующаяся на блюдах из курятины. — Прим. пер.) менеджер обязательно останавливается около каждого столика и спрашивает, не нужно ли принести еще напитка. Часто ли с вами такое случается в сетевом ресторане быстрого обслуживания?
• Стюардессы (и стюарды) авиакомпании Southwest Airlines во время обычного предполетного инструктажа пассажиров часто шутят или поют, демонстрируя им свои певческие или комедийные таланты.
• Компания Bose Speakers предоставляет покупателям короткие видеоролики с ответами на наиболее часто повторяющиеся вопросы, что экономит время и нервы как клиентам, так и сотрудникам компании.

Сюрпризы для клиентов не должны быть мудреными или дорогими. Смешные идеи вроде желоба для пиццы или простые вещи типа бутылки холодной воды в жаркий день могут со временем существенно повлиять на ситуацию. «Простой жест — от собственноручно написанной открытки до свежего печенья — может стимулировать потребительскую лояльность на рынке с сильной конкуренцией, — говорит эксперт в области предпринимательства Скотт Гербер. — Даже короткий разговор по телефону может сделать больше с точки зрения завоевания доверия ваших покупателей на долгие годы, чем какой-нибудь купон или код для получения скидки, — это абсолютно точно».

Поэтому проверяйте те идеи, которые вызывают живой интерес у вашей команды. Внедряйте их в ограниченном масштабе, чтобы риск был минимальным. Смотрите, какие из них работают. И в случае успеха радуйтесь как сумасшедшие. Наша коллега Джилл Питерсон поделилась приведенной ниже историей:

«Обычно, когда прилетаю в международный аэропорт Лос-Анджелеса, я терпеть не могу брать там машину напрокат. Однако, прилетев туда в последний раз, я подумала, что попробую взять машину в Enterprise. К моему удивлению, это оказался неожиданный и приятный опыт. Когда мы вошли, очередь была длинной, но двигалась очень быстро, и вскоре меня проводили на улицу, чтобы я выбрала подходящую машину для себя. Пока сотрудница компании обходила машину со всех сторон, чтобы убедиться, что та в хорошем состоянии, она доброжелательно задавала мне стандартные вопросы, которые всегда задают, сдавая машину напрокат. А затем произошло приятное, но совсем неожиданное событие. Я как раз садилась на водительское сиденье, когда она сказала: “Это моя визитка. Если у вас будут проблемы с машиной, то вот номер моего мобильного телефона, вы можете позвонить мне или отправить SMS, и я обязательно сделаю так, чтобы о вас позаботились”. ЧТО?! Она дала мне номер своего мобильного телефона на случай, если у меня будут проблемы с машиной? Я была сражена. Связывалась ли я с ней, пока была в Лос-Анджелесе? Нет. Но этот маленький жест вселил в меня уверенность, что я смогу это сделать, если что-нибудь пойдет не так».

Мы не знаем, является ли вручение визиток клиентам экспериментом в рамках данного филиала или новой инициативой, охватывающей все филиалы этой компании. Это не важно. Важно то, что это неожиданный поступок, который способствует появлению новых клиентов-«промоутеров» компании Enterprise.

Проявление лидерских качеств. Практика удивления клиентов неожиданными поступками

Как и в случае с другими методами завоевания лояльности, критически важно, чтобы мы, как лидеры лояльности, являлись образцом поведения, которое хотим видеть у наших подчиненных. Щедрость и великодушие, которые демонстрируем мы, прямо влияют на отношение наших подчиненных к покупателям. Сотрудники смотрят на своих руководителей, чтобы узнать, что является нормой и что ценится в организации. Кроме того, лидеры создают культуру. Удивите членов вашей команды неожиданными вещами или поступками — сделайте это бесплатно или потратьте немного денег. Отправьте поздравительные открытки ко дню рождения, угостите булочками, вручите подарочный сертификат на небольшую сумму. Каждый раз, когда ваш подчиненный делает что-то, стимулирующее появление еще одного покупателя-«промоутера», поощряйте его.

Регулярно встречайтесь с вашими подчиненными, чтобы провести мозговой штурм. Сделайте это своим приоритетом. Рассматривайте разные точки зрения, поощряйте участие и заверьте каждого члена коллектива в том, что все идеи приветствуются. Не бойтесь экспериментировать. Обязательно внедряйте лучшие идеи и доводите их до ума. А после этого радуйтесь как сумасшедшие, если идея работает.

Доверьтесь своим подчиненным и наделите их полномочиями самим решать, когда вручать покупателю нежданный сюрприз. Подумайте о том, как обеспечить сотрудников ресурсами, которые они могут использовать по своему усмотрению для завоевания лояльности покупателей. Сеть отелей Ritz Carlton разрешает каждому сотруднику потратить до $2000 на то, чтобы сделать клиента счастливым и довольным. Это, конечно, крайность, но данное правило полностью совпадает с философией сети: «Мы в Ritz Carlton — это леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Ваши сотрудники могут время от времени ошибаться? Учитывайте это. Берите ошибки на заметку и учите своих сотрудников, как в следующий раз сделать лучший выбор.

Ну и в заключение проверьте ваши новые правила, чтобы они гарантированно не создавали систему, которая приносит «плохие доходы» — $75 за заполненный лишь наполовину бак арендованной машины, который стоит всего $20 на бензоколонке. Мы же не хотим, чтобы члены коллектива оказывались в печальном положении, когда им приходится сталкиваться с покупателем из-за правила, которое оставляет у обоих чувство неудовлетворенности. Если правила мешают вашей работе, направленной на укрепление лояльности покупателей, то возьмите на себя ответственность, обратите на это внимание вышестоящих руководителей и помогите им найти выход из ситуации.

Мини-собрание 10. Как удивлять неожиданными поступками

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.

Б. Расскажите о тех членах коллектива, которые лучше всех делятся знаниями и идеями.

2. Узнайте.

А. Когда нас приятно удивили? Какие чувства это вызвало?

Б. Что мы делали раньше для того, чтобы удивить наших покупателей (в хорошем смысле?)

В. Как можно облегчить жизнь наших клиентов или сделать ее более интересной?

Г. Что мы можем предложить, чтобы удивить наших покупателей?

Д. Кто из членов нашей команды особенно хорошо умеет делать маленькие сюрпризы?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли бы сделать для того, чтобы удивить наших покупателей?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?

Отправить