Как открыто делиться идеями и знаниями
Лидерство — это искусство давать людям платформу для распространения идей, которые работают.
Мы вступаем в эпоху, когда работа в сфере услуг будет все чаще и чаще выполняться машинами. И этот процесс развивается очень быстро. Дроны будут доставлять купленные нами товары, нашу еду станут транспортировать грузовики, передвигающиеся без участия водителя; взаимодействие с покупателями возьмут на себя чатботы (виртуальные собеседники). В наши дни почти все имеет некую функцию действий в самостоятельном режиме. Поскольку такая тенденция только усиливается, то и растет нужда в том, что машины сделать не могут, — создать некое человеческое измерение, используя принципы эмпатии, личной ответственности и, что важнее всего, щедрости. Следование принципу щедрости означает постоянные поиски новых способов сделать жизнь другого человека легче и лучше, предлагая для этого знания и инновационные идеи. Необходимость подобного вклада и объясняет, почему мы называем такую модель поведения «Открыто делиться идеями и знаниями». Однако если делать это, не следуя принципу щедрости, то модель будет сведена к жалобам, критиканству и, что неизбежно произойдет в расширяющемся мире всеобщей автоматизации, к равнодушию.
Что такое «открыто делиться идеями и знаниями»?
Помните, как в главе 3 мы рассказывали о продавце в красной жилетке, который не только потратил время на то, чтобы научить Ясира завязывать его новый галстук, но и дал ему несколько советов относительно того, как вести себя на собеседовании по поводу приема на работу? В главе 6 Франсин из большого магазина электроники великодушно потратила время на советы нашему другу по установке трансмиттера для телевизора, чтобы заработали колонки с каналом Bluetooth. После этого она показала ему видео в своем телефоне, в котором говорилось, как работает беспроводной динамик. Кес поделился знаниями о том, как автомобильные аккумуляторы создают неравномерное напряжение, отчего может показаться, что наши зарядные устройства для телефонов временами не работают. В каждом из этих примеров сотрудники открыто делятся своими знаниями и идеями.
В течение многих лет мы работали с несколькими сетями автосервисов, которые предоставляют всевозможные услуги от замены деталей до смены масла, шин и починки тормозов. Одним из самых эффективных способов завоевания искренней лояльности, который использовали сотрудники автосервисов, по нашим наблюдениям, выглядел следующим образом. Они говорили клиентам, что может понадобиться для их машин в будущем, но рекомендовали делать только то, что было необходимо для решения конкретной проблемы в данный момент: «Вам, возможно, потребуется заменить покрышки на задних колесах через полгода. Если бы это была моя машина, то сейчас я бы волновался только о передних колесах». Обучение клиентов и откладывание потенциальной продажи на более позднюю дату позволяет завоевать доверие и расценивается как проявление щедрости.
Делиться своими знаниями, чтобы помочь покупателям, — значит завоевывать их лояльность. То же самое относится к просьбе к покупателям делиться с нами своими знаниями — мы писали об этом в главе 7, когда рассказывали о том, как налаживать и поддерживать с ними контакт и узнавать у них, как мы могли бы обслужить их лучше. Ведь любому человеку приятно, когда окружающие интересуются его мнением и идеями, потому что мы все хотим приносить пользу, быть оцененными по достоинству и вносить вклад в общее дело.
То же самое относится и к нашим коллегам. Мы завоевываем их лояльность, делясь с ними информацией, помогающей им стать лучше, и спрашивая у них, какие идеи помогут нам улучшить работу. В этой главе мы сосредоточимся на информации, распространение которой можно рассматривать как коучинг, способствующий повышению эффективности работы. В главе 10 мы поговорим об укреплении лояльности при помоши стимулирования наших коллег делиться идеями ради улучшения работы команды.
Ложный (фальшивый) обмен идеями и знаниями
Под этим мы понимаем обмен информацией, не предназначенный для того, чтобы помочь или улучшить ситуацию. Жалобы, высказывание недовольства, критиканство или распускание слухов о других людях — это не тот обмен информацией, который мы имеем в виду, когда хотим завоевать искреннюю лояльность.
Критиканство и сплетни могут особенно разрушительно подействовать на климат в коллективе. Сплетничанье способствует образованию социальных связей, однако последние часто оказываются неглубокими и хрупкими. Понятно, что те, о ком сплетничают, несут ущерб, потому что их репутация испорчена. Однако и те, кто распускает сплетни, платят свою цену. Сплетни подрывают авторитет личности, потому что выражают неуверенность и беспомощность и, следовательно, лишь подчеркивают собственную недостоверность.
Почему мы не делимся идеями и информацией?
У всех есть идеи и информация, которые могут помочь другим людям. Почему же тогда мы иногда сомневаемся, стоит ли ими делиться? Одной из причин может быть то, что мы уже слишком заняты. Кроме того, мы не очень верим в то, что окружающие будут слушать нас или серьезно отнесутся к тому, что мы говорим. Однако чаще всего причина того, что мы не делимся своими мыслями с членами команды, заключается в том, что мы не хотим их обижать или обострять ситуацию. Мы можем хорошо видеть их проблемы, но предпочитаем избегать потенциального конфликта. Возможно, нам не хватает уверенности в собственных способностях преподнести идеи так, чтобы они помогли члену команды. Естественно, что мы хотим поддержать его, а не задеть его самолюбие или нанести урон нашим отношениям.
Как мы делимся идеями и знаниями?
В дополнение к мини-собраниям по укреплению лояльности, на которых мы регулярно обмениваемся мыслями по созданию покупателей-«промоутеров» (о чем мы поговорим в главе 10), нам необходимо сформировать командную культуру, которая не только безопасна и надежна, но и стимулирует людей давать то, что Фред Райхельд называет «любовной обратной связью» друг с другом, — выражаясь проще, делиться с другими людьми мыслями и идеями таким образом, что это укрепляет их лояльность.
Подумайте о наставнике, который мог бы быть у вас как у члена спортивной команды, музыкального ансамбля, научного или рабочего коллектива. Нет ничего лучше, чем хороший наставник, который беспокоится о нас, побуждает нас становиться лучше и помогает нам побеждать. На пути к укреплению покупательской лояльности каждый из нас может воспользоваться коучингом, особенно в области изучения и применения принципов и методов завоевания лояльности. И коучинг не должен быть направлен от руководителя к подчиненному. Нам нужно, чтобы сотрудники обучали друг друга, а также и руководителя. На самом деле многие из принципов и приемов, о которых говорится в этой книге, входят в число наиболее эффективных методов, используемых наставниками в работе со своими сотрудниками и командами. Одновременно необходимо подчеркнуть, что, хотя целью этой книги подробный рассказ о коучинге не является, мы будем касаться его там, где его самые передовые методы пересекаются с принципами и основными моделями поведения, связанными с формированием искренней лояльности. Сейчас же, перед тем как поделиться своими мыслями о том, как обеспечить «любовную обратную связь» в контексте искренней лояльности, мы рассмотрим пример того, как не надо обучать сотрудников:
К ё р т и с: Сью, мне нужно с тобой поговорить. Послушай, твое поведение неприемлемо. Я только что разговаривал по телефону с покупательницей, миссис Садэк, и она устроила мне разнос. Как она почувствовала себя… честно говоря, то есть когда ты чуть ли не ей в лицо говорила, что она тупая? Говорю же, она спустила всех собак на меня.
С ь ю: Я этого не делала. Она возвращала шагомер. Хотела получить назад свои деньги, но ты же знаешь, что мы не можем…
К ё р т и c (перебивает ее): Послушай, ты ведешь себя неправильно. Мы стараемся формировать лояльность у наших покупателей…
С ь ю (перебивает его): Но я не могла сделать то, что она хотела от меня…
К ё р т и c (очевидно, не слушая ее): Я неоднократно говорил тебе, что ты должна выслушивать людей, проявляя эмпатию. Если ты не можешь делать это…
С ь ю: Было очень много работы. У меня не хватало времени…
К ё р т и c (снова перебивает ее): Почему ты не научила ее обращаться с этим продуктом? Если бы ты научила ее, у нее бы не было этой проблемы. Я должен идти, Сью. Возвращайся и перечитай, как обращаться с покупателями, проявляя эмпатию. Я буду вынужден сделать отметку в твоем личном деле…
Хотя это не очень серьезный пример, мы можем извлечь из него кое-какие уроки. Во-первых, хороший наставник прежде всего является хорошим образцом для подражания. Неэмпатический-Безответственный-Скупой Кёртис делает все возможное для того, чтобы продемонстрировать Сью, как не следует проявлять эмпатию.
Во-вторых, хороший наставник является человеком, способным к двустороннему общению. Кёртис, напротив, общается односторонне. В этом нет никакой щедрости и великодушия. Мы часто думаем о коучинге как о «говорящей» дисциплине, но она в равной степени должна быть связана с умением слушать, чтобы узнавать, как мы говорили в главе 4. Между прочим, обратное — не давать подчиненным никаких указаний, ожидая, что они решат все проблемы без наставничества с нашей стороны, — также плохо. Это означает отказ от Ответственности, о которой мы говорили в главе 5. Некоторые руководители говорят: «Не подходите ко мне с проблемой — скажите, как вы собираетесь ее решать». Отлично, тогда я буду разговаривать с вами о проблемах, которые не могу решить своими силами. А если я могу решить их самостоятельно, то зачем мне нужно разговаривать с вами?
Таким образом, наставник, который хочет завоевать искреннюю преданность своих сотрудников, не вынуждает их менять свои методы. Эксперт по коммуникациям Джозеф Гренни говорит: «Когда людям говорят о том, что им надо изменить привычку, это обычно вызывает сопротивление… Весь фокус заключается не в том, чтобы читать своим сотрудникам нотации… Вместо этого задавайте вопросы — постройте семинар как интервью. Помогите им раскрыть их мотивацию».
Давайте теперь посмотрим, как Эмпатический-Ответственный-Щедрый Кёртис использует другой подход к коучингу Сью:
К ё р т и с: Сью, я очень высоко оцениваю твою работу за последние несколько дней, хотя тут было сумасшествие. Я просто хотел бы кое-что прояснить. Что ты помнишь о миссис Садэк, которая пыталась вернуть шагомер? Я хочу узнать твою точку зрения.
С ь ю: Ну, она принесла шагомер и сказала: «Я ни черта не понимаю в этой штуке и хочу получить свои деньги обратно». Она была сильно раздражена. Поэтому я спросила: «Могу я помочь вам разобраться в нем?» Но она стояла на своем. Она хотела во что бы то ни стало получить обратно деньги, но ты знаешь, что мы не можем делать это… кроме того, мы в тот день были страшно заняты.
К ё р т и c: В такие дни приходится тяжело. Меня волнует вот что — и, насколько я знаю, это волнует и тебя, — покупательница посчитала, что ты нетерпелива или насмешлива по отношению к ней. Ты знаешь, почему она так решила?
С ь ю: Я думаю, она считала себя тупицей, потому что сама не смогла разобраться, как обращаться с шагомером. Нам это очень мешает, потому что некоторым покупателям требуется намного больше помощи, чем другим.
К ё р т и c: Не одна ты так думаешь — это действительно мешает. А как тебе такая идея — существует возможность разговаривать с такими покупателями, используя более сочувственные выражения? Я могу поделиться ими с тобой. Мы можем поговорить об этом завтра минут десять? В девять часов. Что скажешь?
С ь ю: Да, я бы хотела знать, как вести себя с такими людьми. У меня бывает пара таких покупателей каждый день, и они всех задерживают.
В этот раз Кёртис проявляет эмпатию, выслушивая Сью и уважая ее чувства. Он берет на себя ответственность за помощь ей. Он проявляет великодушие, признавая, что Сью имеет добрые намерения и ее взгляд на эту историю следует рассмотреть так же, как взгляд покупательницы. Сейчас Кёртис наставляет Сью таким способом, который поможет укрепить ее лояльность к команде и повысить лояльность покупательницы к магазину, — и хрупкий баланс будет достигнут.
Коучинг, который помогает сформировать лояльность, — это обмен мнениями, знаниями и идеями. Самая лучшая идея стоит немного, если мы не сможем эффективно ею поделиться и сделать так, чтобы другие ее использовали. Вот несколько правил укрепления лояльности, которые следует использовать, чтобы коучинг был эффективным:
- признайте, что работа выполнена хорошо;
- попросите разрешение поделиться идеями;
- объявите о своих намерениях;
- будьте позитивными и подбадривайте сотрудников;
- делитесь информацией, которая помогает людям делать правильный выбор.
Признайте, что работа выполнена хорошо
Люди будут более открыты к нашим идеям и наставлениям, если мы начнем с того, что видим и признаем хорошо выполненную ими работу. «Вы отлично работаете». Это признание должно быть честным и искренним, но не слишком длинным.
Попросите разрешения поделиться идеями
Простой вопрос типа «Можно мне поделиться с тобой некоторыми соображениями?» может послужить хорошим инструментом для налаживания контакта. Зачастую это работает лучше, чем «Я могу рассказать тебе о реакции покупателей?», потому что некоторые воспринимают слово «реакция» как негативное или критическое. Просьба о разрешении демонстрирует уважение к человеку и позволяет ему сказать нам, что он занят и когда освободится.
Объявите о своих намерениях
Заранее укажите, что просто хотите поделиться идеями, чтобы помочь им. Это никак не связано с критикой. «Я просто хочу быть полезным. Я заметил кое-что во время твоего разговора с миссис Садэк и хочу поделиться с тобой своими соображениями. Хорошо? Сейчас подходящий момент для этого?»
Будьте позитивными и подбадривайте сотрудников
Наши тон, мимика и жестикуляция должны быть теплыми и доброжелательными. Как мы уже обсуждали в главе 7, наши собеседники должны чувствовать, что мы на их стороне и заинтересованы только в их успехах. Они должны чувствовать, что мы придерживаемся трех основных принципов лояльности — эмпатии, ответственности и щедрости.
Делитесь информацией, которая помогает людям делать правильный выбор
Эффективный способ добиться этого — задавать продуманные вопросы: «Как, по твоему мнению, прошел разговор с миссис Садэк? Интересно, можно ли было по-другому разрядить ситуацию с шагомером? Как ты думаешь?» Предоставьте собеседнику возможность поделиться своими наблюдениями и чувствами. Лишь после того, как вы выслушаете его и проявите понимание его действий, поделитесь своими идеями, которые, по вашему мнению, могут принести пользу.
Коучинг, направленный на завоевание искренней лояльности, требует практики. Если выражаться просто, то мы хотим, чтобы каждый, с кем проводим коучинг, уходил от нас с мыслью «Он действительно переживает обо мне и думает о том, как поделиться этим со мной».
Ниже — еще один пример того, как руководитель проводит разъяснительную беседу с подчиненным, на этот раз в больнице. Джен — руководитель предродового и родильного отделения, Андреа — санитарка в этом отделении. Читая их разговор, обратите внимание на то, основано ли каждое указание на принципах и приемах завоевания искренней лояльности.
Д ж е н: Андреа, как сегодня идут дела?
А н д р е а (самоуверенно): Пока просто здорово.
Д ж е н: С самого начала нам нравится, как вы работаете, — с тех пор, как вы присоединились к нашей команде в прошлом месяце. Вы превосходная санитарка. Вы помните, что я говорила о том, что нам надо периодически разговаривать с глазу на глаз? Мы можем поговорить прямо сейчас?
А н д р е а: Конечно.
Д ж е н: Смена в четверг ночью. Это было ужасно, правда? Экстренное кесарево сечение во втором зале, почти всем нам пришлось бежать туда и помогать. А потом был мистер Ким и его жена в третьем зале, которой было плохо. Вы помните, как он просил вас прийти и помочь?
А н д р е а (защищаясь): Да, но я была занята — заполняла тележки.
Д ж е н: И он очень расстроился. Можете рассказать мне, что произошло?
А н д р е а: Я заполняла тележки лекарствами и прочими вещами — они были пусты после случившегося аврала. А этот парень выскочил и начал кричать, что я стою и ничего не делаю, когда его жена умирает.
Д ж е н: Вот это да! Звучит серьезно.
А н д р е а: Конечно! Она не умирала, и я сказала ему об этом. В любом случае я ничего не могла сделать для нее. Поэтому попросила его потерпеть, потому что у нас чрезвычайная ситуация в соседней палате и сестры подойдут к ней.
Д ж е н: Расскажите, что было дальше.
А н д р е а: Он убежал в бешенстве и сказал, что будет жаловаться руководству на эту паршивую больницу, и на то, как здесь оказывают помощь, и на меня, и на мое безразличное, ленивое поведение.
Д ж е н: Это очень расстраивает.
А н д р е а: Я просто проигнорировала его. Не уверена, что это было правильно.
Д ж е н: Не думаете, что вам следовало вести себя по-другому?
А н д р е а: Да, но я не знаю как. Я действительно не могла ничего сделать для нее, я же не медсестра!
Д ж е н: Я понимаю. Вы, должно быть, чувствовали себя довольно разбитой. Не возражаете, если я поделюсь с вами некоторыми мыслями?
А н д р е а: Конечно.
Д ж е н: В подобных ситуациях я в первую очередь думаю о принципе эмпатии. Вспомните о нашем мини-собрании, когда мы говорили об эмпатии и приемах, которые необходимы, чтобы проявить ее…
А н д р е а: Да, сначала установить искренний контакт.
Д ж е н: Как вы думаете, вы могли бы установить такой контакт с мистером Кимом?
А н д р е а: Не знаю. Возможно, я могла бы прекратить заполнять тележки и поговорить с ним.
Д ж е н: Тем самым вы могли проявить эмпатию. И это так просто. Иногда, когда мы по-настоящему заняты, установить искренний и крепкий контакт сложно. Но чем больше вы работаете над этим, тем быстрее это превращается в привычку. А затем… просто слушайте. Иногда, когда такие пациенты, как Ким, расстроены, они просто хотят, чтобы их кто-нибудь выслушал.
А н д р е а: Вы считаете, надо просто остановиться и слушать?
Д ж е н: Да. Это так просто — слушать. Слушая, вы начинаете понимать, в чем заключается проблема. Вы можете узнать, в чем заключается задача, которую надо решить.
А н д р е а: Верно. Сейчас я это вспоминаю.
Д ж е н: Итак, в чем, по-вашему, заключалась задача, которую надо было решить?
А н д р е а: Потратить минуту на то, чтобы немного успокоить их обоих? Может быть, принести ей стакан воды или еще одно одеяло?
Д ж е н: Так же просто, как то, что вы говорите. Я не думаю, что они ждали, что вы поможете ей безболезненно тотчас родить. В чем они действительно нуждались — это в эмпатии, в том, чтобы кто-нибудь дал им понять, что о них не забыли. Это задача, которую может решить любой из нас.
А н д р е а: Но как же тележки?
Д ж е н: А как вы думаете?
А н д р е а: Мне кажется, здесь всегда можно найти компромисс.
Д ж е н (с короткой усмешкой): А разве не так?
А н д р е а: Я могла найти секунду, чтобы помочь миссис Ким, и потом закончить с тележками. Теперь я это понимаю.
Д ж е н: Думаю, что вы правы. Знаете что? С вами все будет хорошо, Андреа. Я рада, что вы в моей команде.
А н д р е а: Спасибо. Я тоже.
Как, по вашему мнению, такой стиль коучинга повлиял не только на решение проблемы, но и на укрепление искренней лояльности к Джен и больнице? Из приведенной ниже таблицы вы увидите, что Джен следовала всем трем основным принципам лояльности и применила большую часть основных приемов.
