Книга: Истинная лояльность: Как взломать код верности клиента
Назад: Глава 11. Ваше наследие как лидера лояльности
Дальше: Примечания
Глава 12

Поддержание лояльности в коллективах и организациях

В этой книге мы поделились принципами и мысленными установками, которые помогают сформировать истинную лояльность, и продемонстрировали, насколько они эффективны для каждого взаимодействующего с клиентами человека как внутри, так и за пределами организации. Также мы показали, что ответственность за возникновение лояльности не зависит от должности и статуса; зачастую те, кто больше всего влияет на лояльность, обладают наименьшими официальными полномочиями.

К тому же мы осознали, что многие из начавших внедрять принципы и практики лояльности окажутся во главе лучших команд или даже станут руководителями других руководителей. Главное для вас теперь не только реализовать эти принципы, но и поддерживать их и беспрестанно совершенствовать. Достижение такой долгосрочной цели возможно лишь в том случае, если ваш коллектив сумеет превратить эти принципы и практики в неотъемлемую часть рабочего процесса.

Основой для их внедрения в повседневную работу станут 4 дисциплины исполнения, или 4ДИ, — методология FranklinCovey для достижения самых важных целей. Мы используем 4ДИ, чтобы предоставить вам подробный план действий, в том числе 11 посвященных лояльности мини-собраний, и познакомить вас с инструментом для отслеживания и измерения ваших достижений: операционной системой 4ДИ (4ДИ ОС). Мы на собственном опыте убедились, что такое сочетание методологии и технологии обеспечивает необходимые для осуществления долгосрочных изменений наглядность и отчетность. Если в дополнение к образу мышления лидера лояльности и соответствующим принципам и практикам вы будете использовать еще и 4ДИ ОС, то у вас и вашего коллектива в распоряжении окажется проверенная система по последовательному и постоянному формированию лояльности.

ДИСЦИПЛИНА №1: сфокусируйтесь на критически важных целях

Первая дисциплина — это дисциплина сфокусированности. В контексте этой книги Критически Важная Цель (КВЦ) кажется довольно очевидной: сформировать лояльность. Но подлинная сфокусированность требует, чтобы вы пошли дальше: следует определить не только чего именно вы хотите добиться, но и уровень лояльности, которого вы хотите достичь, и дату, когда вы достигнете этого уровня. Без подобной точности ваша команда будет сопротивляться полному вовлечению. Представьте себе состязание по бегу, в котором нет четко установленной финишной черты, — даже если вам нравиться бегать, вы очень скоро осознаете, что недостает кое-чего существенного: определения, в чем заключается победа. То же самое происходит и с коллективом, если цель не ясна. Независимо от того, насколько сильно ваша команда верит в значимость лояльности, их максимальная производительность будет достигнута только в том случае, когда путь к цели представляет собой игру, в которой победа реальна.

Добиться нужного уровня сосредоточения вам помогут ответы на следующие вопросы:

Что вы будете измерять?

Многие из наших клиентов уже имеют сложившиеся системы для измерения лояльности клиентов. В таких случаях измерение лояльности на основе этих систем — очевидный выбор для достижения вашей КВЦ. Однако следует убедиться, что используемая вами оценка напрямую связана с тем аспектом лояльности, который вы намерены усовершенствовать. К примеру, если ваша система измерения лояльности покупателей оценивает несколько аспектов обслуживания клиентов, такие как качество продукции, цены, реагирование на запросы и темп внедрения инноваций, общая оценка может оказаться слишком широкой. Лучшим вариантом было бы использовать оценку только тех пунктов, на которые нацелены принципы лояльности.

Если же системы измерения лояльности клиентов у вас нет, всегда можно воспользоваться разумной альтернативой, чтобы оценить уровень лояльности ваших клиентов на сегодня. Например, получить обратную связь от достаточной выборки ваших клиентов с помощью целевых опросов или телефонных разговоров, либо собрать отзывы о вашей компании на клиентоориентированных сайтах и в социальных сетях, либо даже создать фокус-группы для прямого взаимодействия с клиентами. Какой бы метод вы ни выбрали, помните, что способность измерять достижения в процессе формирования лояльности является главным условием вовлеченности вашего коллектива.

В какой точке старт?

Успех вашей команды в формировании лояльности будет отсчитываться как путь, пройденный от некоей стартовой линии. При наличии системы измерения этой точкой обычно становится последнее измерение оценки лояльности ваших клиентов. В случае, если система еще не создана, для определения точки отсчета вам, вероятно, понадобится провести грамотную оценку (на основе описанных выше типов данных), чтобы измерить уровень лояльности, формируемый вашей компанией в настоящее время. Если полученные данные не слишком точны, не беспокойтесь — истина где-то рядом.

Где ваша финишная черта?

Это тот уровень лояльности, которого вы обязуетесь достичь на данном этапе. Часто мы сталкиваемся с руководителями, которые верят, что следует ставить цели, намного превосходящие реальные возможности коллектива. При этом в частном порядке такие руководители признают, что будут удовлетворены, если такая задача будет выполнена на 80%. В результате подобного трюкачества ваша способность влиять на вовлеченность команды и достигнутые результаты может значительно уменьшиться. Вместо этого определите такой уровень лояльности, который стимулирует членов коллектива достичь высочайших показателей, но при этом остается реально достижимым. Другими словами, создайте КВЦ, которая является одновременно стоящей и досягаемой.

Какие вы ставите сроки?

Проще говоря, это тот день, когда вы и ваша команда должны будете отчитаться о достижении финишной черты. На языке четырех дисциплин мы обозначаем эти элементы как «От X до Y к Дате». С использованием этой конструкции вы можете сформулировать вашу КВЦ по лояльности четко и ясно, например: «Увеличить лояльность клиентов с 47 до 61 к 31 декабря».

Теперь, когда ваша КВЦ определена, у коллектива появилась четкая цель, на которой и следует сфокусироваться — и которой реально достичь даже с учетом обязанностей, лежащих на вашей команде в ее повседневной работе. КВЦ постоянно, словно компас, указывает на тот самый Критически Важный уровень лояльности. Когда ваша КВЦ занесена в 4ДИ ОС, она может выглядеть таким образом:

ДИСЦИПЛИНА №2: руководствуйтесь опережающими показателями

Вторая дисциплина — это дисциплина рычага. Под словом «рычаг» мы подразумеваем вложение всей энергии вашей команды в конкретные модели поведения — те, которые оказывают наибольшее влияние на лояльность. Опережающие показатели являются как бы «мерой» этих мощных моделей поведения.

Три основных принципа лояльности — это и есть подлинные движущие силы лояльности, их и следует использовать в качестве опережающих показателей. Проще говоря, ваши опережающие показатели — то количество раз в неделю, когда вы и ваша команда на практике используете эти принципы во взаимодействии с клиентами, как в пределах организации, так и вовне. На членов команды повлияет такая ваша аргументация: «Понимание принципов лояльности значимо лишь в той мере, в какой мы действуем в соответствии с ними, а лучший способ убедиться, что мы действуем в соответствии с ними, — это каждую неделю проверять себя.

Мы рекомендуем сформировать по одному опережающему показателю для каждого из трех основных принципов лояльности. Помните: на посвященных лояльности мини-собраниях 2–4 вы сфокусируетесь на эмпатии, затем на мини-собраниях 5–7 обсудите ответственность и, наконец, на мини-собраниях 8–10 уделите время щедрости.

Когда вы задействуете опережающие показатели, ваши данные на табло могут выглядеть так:

Ясно определенная КВЦ и опережающие показатели, благодаря которым члены вашей команды понимают, к чему приложить максимальные усилия, дают ответы на два самых значимых вопроса для эффективной работы:

Мы уверены, что простота и четкость этого плана могут ознаменовать новый уровень ваших возможностей руководить коллективом.

ДИСЦИПЛИНА №3: пользуйтесь информационным табло

Третья дисциплина — дисциплина вовлеченности. Она распространяется шире простоты и четкости дисциплин №1 и №2 и позволяет достичь большей результативности, предлагая вашей команде возможность взять на себя ответственность за завоевание лояльности.

Многие руководители испытывали некую изоляцию, будучи, казалось бы, единственными, кому важно достичь поставленной цели. И правда, часто процесс управления напоминает античный миф о Сизифе — вы толкаете тяжелый камень вверх по склону, только чтобы увидеть, как он катится вниз, зная, что придется делать это снова и на следующий день. Но мы предлагаем вам задуматься над важнейшим вопросом: почему руководитель — единственный, кто катит камень? А что, если вся ваша команда начнет толкать этот валун? Именно это и происходит, когда члены коллектива чувствуют, что действительно влияют на исход этой игры — они играют на победу.

Для этого 4ДИ ОС предоставляет вам табло, предназначенное для вовлечения всей команды. Однако важно помнить: дисциплина заключается не в самом по себе создании табло, а в поддержании его привлекательности. А это вы можете сделать лишь в том случае, когда команда воспринимает табло как некую навигационную систему, помогающую выиграть. Допустим, к примеру, что вы проводите с коллективом посвященное лояльности мини-собрание 3: «Установление контактов, базирующихся на искренности». Ваше табло на неделю может выглядеть так:

На этом мини-собрании становится очевидно, что члены коллектива не достигли того количества контактов, на которое рассчитывали ранее. Визуальное отображение табло высвечивает отставание, а выделение цветом (красный) позволяет ощущать это отставание как безотлагательное. Как руководитель теперь вы можете не просто сообщить, как обстоят дела, но и сосредоточить все усилия на обсуждении причин: почему это произошло. И, что еще более важно, вы можете помочь всей команде сфокусироваться на решении этой проблемы, чтобы превратить красный цвет в зеленый.

ДИСЦИПЛИНА №4: разработайте график отчетности

Четвертая дисциплина — дисциплина отчетности, и это самая важная дисциплина. Первые три дисциплины — это проектирование игры, в которой победа достижима, четвертая же дисциплина — то, каким образом вы будете играть. Без нее всегда найдется что-то более срочное, что потребует вашего внимания и помешает беспрестанно двигаться по направлению к КВЦ. Такой бесконечный поток неотложных дел мы сравниваем с вихрем. Вы и ваш коллектив крутитесь в этом вихре каждый час каждого дня. Среди находящихся в этом вихре неотложных дел все согласятся, что лояльность имеет значение, и у каждого появится благое намерение создать ее, но, скорее всего, этого никогда не произойдет — по крайней мере на том уровне, на который вы рассчитывали. Формирование лояльности всегда будет важным, но никогда не покажется безотлагательным.

Дисциплина №4 разрывает этот замкнутый цикл, предоставляя вам и вашей команде лично совершать действия, которые еженедельно будут влиять на результат. Совершая несколько небольших действий и выполняя их последовательно, коллектив увеличит счет, а главное, взрастит более глубокое чувство доверия и уважения друг к другу. К моменту, когда четвертая дисциплина войдет в привычку, ваша команда уже не просто будет совершать эти действия, но будет делать их вопреки бушующему ежедневно вихрю неотложных дел.

Лучшая возможность внедрить дисциплину отчетности в вашей команде — проводить результативные мини-собрания, посвященные лояльности. В основном коллектив затрачивает на такие еженедельные мини-собрания около 15 минут. Некоторые находят фокусирование и энергичность мини-собраний настолько ценными, что начинают проводить их каждый день. Выбор за вами, но необходимый минимум — раз в неделю. Если вы оставите между посвященными лояльности собраниями больший промежуток времени, то, скорее всего, обнаружите, что членов вашей команды снова поглотил вихрь неотложных дел.

Повестка дня для мини-собраний, посвященных лояльности, была рассмотрена в первой главе. Напомним ее:

  1. ХВАЛИТЬ. Найдите время, чтобы отдать должное эффективности работы ваших сотрудников и достигнутых ими успехов. Если представится случай, выделите конкретного члена команды за его личный вклад на этой неделе.
  2. УЧИТЬСЯ. Поначалу это может означать изучение принципов лояльности и обсуждение того, почему эти принципы и методы важны. Когда ваша команда полностью усвоит каждый принцип, обучение может включить ролевую игру для развития навыков применения конкретного принципа или же мозговой штурм, позволяющий понять, в каких областях и каким образом команда может совершенствоваться.
  3. БРАТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. В этой части каждый член коллектива озвучивает обязательство за свою роль в создании лояльности на этой неделе. Сотрудники принимают обязательства перед вами как своим руководителем; но, что более важно, они берут их друг перед другом. Таким образом, обязательства становятся не только профессиональными, но и личными. На следующей неделе в этой части мини-собрания сотрудники расскажут, сумели ли выполнить взятые на себя обязательства. Это важный аспект по формированию ответственности, которая необходима для достижения высоких результатов. Помните, что основная задача коллектива заключается в выполнении опережающих показателей. Поэтому взятые обязательства должны быть сосредоточены на том, как часто и насколько хорошо сотрудники их выполняют, а также на том, что можно сделать для повышения производительности.
  4. ПЛАНИРОВАТЬ ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ. Этот, заключительный пункт включает в себя не только назначение дня, времени и места проведения следующего мини-собрания, посвященной лояльности, но еще и назначение задания, согласно которому кто-то из команды на следующей неделе сможет провести обучение по следующему принципу лояльности.

4ДИ ОС может предоставить мощную поддержку вашим посвященным лояльности мини-собраниям. Четкое отображение результатов по опережающим показателям в сочетании с прогрессом на пути к вашей КВЦ лояльности позволит членам команды праздновать, когда они выигрывают, или же выявить причину неудачи. Не меньший эффект оказывает и возможность фиксировать обязательства и отслеживать их выполнение.

Давайте взглянем на табло, на котором отображены и обязательства:

Из приведенного выше примера видно, что обязательства (справа) включают в себя как выполнение опережающего показателя, так и совершенствование навыков члена команды. Когда обязательство выполняется в течение недели, сотрудник просто помечает его как выполненное. Такое обновление может быть выполнено в режиме реального времени через любой компьютер, смартфон или планшет, на котором имеется браузер, или через приложение 4ДИ ОС (4DX OS, доступно на iPhone и Android).

Когда все эти элементы активированы, 4ДИ ОС дает вам ответы на важнейшие для формирования лояльности вопросы:

Создание истинной лояльности — многообещающий пункт назначения на пути сферы обслуживания. Оно может преобразовывать руководителей, их команды и даже целые организации, карьеры и жизни людей. Соответствующий образ мышления и принципы лояльности — верные ориентиры на этом пути. Наследие руководителя, который пользуется ими, может надолго пережить его пребывание в должности. Четыре дисциплины исполнения совместно с 4ДИ ОС — простые инструменты, которые позволят вам и вашему коллективу воплотить эти яркие идеи в жизнь и сделать их постоянной частью процесса исполнения вашей миссии.

Поддержание лояльности с несколькими командами

До сих пор мы намеренно фокусировались на использовании четырех дисциплин исполнения и 4ДИ ОС для создания лояльности с помощью только одной команды. Теперь сменим масштаб и посмотрим на них с точки зрения старших руководителей, в обязанности которых может входить управление несколькими командами, чьи совместные усилия направлены на одну и ту же цель.

4ДИ ОС предоставляет множество дополнительных возможностей, разработанных специально для старших руководителей, которые должны руководить несколькими командами. Один из самых полезных инструментов — Табло руководителя.

С помощью этого отчета, включающего любые или все команды на протяжении какого угодно периода времени, вы можете отслеживать продвижение ваших команд. В приведенном выше примере оценивается применение принципов и практик лояльности 17 перечисленными командами (по одной на строку), в частности:

Вот лишь часть сведений, которые легко можно получить с помощью этого наглядного инструмента отслеживания. Простым нажатием на каждую ячейку таблицы вы сможете получить дополнительную информацию о наметившихся тенденциях, скользящих средних, датах пропущенных мини-собраний, не выполняющих взятые обязательства членах коллектива и многом другом — факты, которые имеют решающее значение для управления несколькими командами одновременно. Наше намерение заключается не столько в презентации операционной системы 4ДИ, сколько в демонстрации того, как подобные возможности важны для повышения лояльности с позиции старшего руководителя.

Независимо от того, возглавляете ли вы работающую с клиентами команду или управляете руководителями, использование инструментов и методологий 4ДИ может помочь вам реализовать принципы и практики лидерства лояльности и поддержать на вашем личном пути, чтобы оставить за собой наследие лояльности.

Назад: Глава 11. Ваше наследие как лидера лояльности
Дальше: Примечания