Принцип щедрости

Потребность в щедрости

Когда вы отдаете свое имущество, то вы отдаете мало. Лишь когда вы отдаете себя, вы отдаете по-настоящему.

Халиль Джебран

Третий основной принцип лояльности, щедрость, прост и понятен. Щедрые люди — это добрые люди. Они тратят свои силы, чтобы помогать другим. Они думают о новых возможностях, о том, что они могут сделать для покупателей и коллег. Возможно, они потеряют в ближайшее время, но приобретут в будущем. Более того, они любят людей и относятся к ним как к гостям. Один наш друг поделился с нами историей:

У этого ресторана нет дней больших скидок и программ лояльности. В нем принято относиться к людям с щедростью — так, как мы относимся к гостям у нас дома. Человек, настроенный на проявление щедрости, в случае появления проблемы действует не так, как другие. Спросите себя: «Настроены ли мы на проявление щедрости?» — и подумайте о ситуациях, которые могут сложиться в вашей организации, которая работает в области:

• Розничная торговля: что вы думаете, когда видите покупателя, который входит в магазин с сумкой и чеком в руке? А как бы отреагировал щедрый человек?
• Служба поддержки программного обеспечения: возбужденный пользователь звонит и рассказывает о проблеме и срочном задании, которое он должен выполнить, но сразу нельзя понять, чем вызвана проблема — вашим программным обеспечением или его компьютером. Как в этом случае будет действовать щедрый человек?
• Здравоохранение: нетерпеливая пациентка хочет немедленно поговорить со своим врачом. Мы знаем, что это невозможно, поэтому как нам следует поступить?
• Государственное учреждение: звонит рассерженный гражданин с жалобой на плату за пользование. Какова наша немедленная реакция? Как в этой ситуации поступит щедрый человек?
• Гостиничный бизнес: клиент дрожащим голосом требует разговора с вашим начальником. Какие инстинкты и рефлексы возобладают? Как будет реагировать щедрый человек?

Щедрые люди и организации сначала проявляют доброту, а затем делают все возможное, чтобы дать больше, чем от них ожидают. Интернет-магазин обуви и одежды Zappos помогает покупателям найти обувь, которая отсутствует в его ассортименте. Знаменитая фирма по изготовлению сладостей из Копенгагена Anthon Berg дарит каждому покупателю шоколад. Компания по торговле спорттоварами Dick’s Sporting Goods принимает купоны с истекшим сроком действия. Приведенные примеры — это проявление элементарной вежливости. Нам же за многие годы стало известно множество случаев, когда простая щедрость может стать выдающейся — и завоевать искреннюю лояльность.

Что такое щедрость?

Это был обычный телефонный звонок в пожарную часть №4 города Бэйтаун, штат Техас. Когда Джон Маккормик подстригал свой газон, с ним случился сердечный приступ. Шестидесятипятилетний Маккормик давно имел проблемы с сердцем, но дежурная бригада сумела реанимировать его и, согласно инструкции, отвезла в больницу.

Однако пожарные не вернулись в свою часть. Они поехали к дому Джона Маккормика и закончили стричь газон на заднем дворе и перед домом, после чего навели порядок и поставили газонокосилку в гараж. Перед тем как уйти, они написали записку жене Маккормика и прикрепили ее к входной двери:

«Мы расстроились из-за того, что ваш муж не успел закончить подстригать траву во дворе, поэтому доделали это. Мы сожалеем, что ваш муж заболел, и надеемся, что он быстро поправится. Сообщите нам, если вам понадобится наша помощь.

Пожарная охрана г. Бэйтауна, Часть №4, смена А».

Пожарные не знали, что сосед сделал видео их доброго поступка и вывесил его на странице города Бэйтаун в Facebook. История получила невероятно широкое распространение, и на пожарную команду обрушился поток благодарностей и поздравлений, некоторые аж из Новой Зеландии.

«Было не так уж сложно просто помочь человеку в один из наихудших моментов в его жизни», — сказал один из членов команды. Но, совершив этот простой поступок, сотрудники пожарной охраны Бэйтауна продемонстрировали миру, что такое душевная щедрость. Часто для этого требуется совершить еще несколько шагов.

• Что побудило этих пожарных сделать то, что они сделали?
• Они искали лояльных покупателей?
• Они выпрашивали более высокие показатели удовлетворенности покупателей?

Конечно нет. Желание помочь земляку возникло у них в душе, а не было простимулировано некоей стратегией повышения покупательской лояльности. Было ли им нужно получить разрешение, чтобы так обращаться с этим человеком? Возможно. Когда-то их начальник разрешил им вести себя великодушно по отношению к жителям Бэйтауна. Стрижка газона заболевшего соседа не входит в их должностную инструкцию. Должно быть, в производственной культуре этой пожарной команды есть что-то, стимулирующее великодушную реакцию на нужды других.

А чем в большей степени руководствуетесь вы и члены вашей команды — должностными инструкциями, правилами и системами… или стремлением обогатить свою жизнь и отдать самих себя?

Иногда неустанные попытки повышения эффективности могут привести к тому, что доброта и щедрость становятся чрезмерными. Посмотрите, например, список из десяти вещей, которые покупатели считают самыми «раздражающими» (по данным Союза потребителей (Consumers Union)):

1. Невозможность поговорить по телефону с человеком.
2. Грубость персонала.
3. Необходимость прохождения длительной переадресации в ходе звонка по телефону.
4. Долгое ожидание ответа по телефону.
5. Бесполезное решение.
6. Назойливость персонала.
7. Навязывание дополнительных покупок.
8. Отсутствие извинений за нерешенные проблемы.
9. Проблемы при поиске продавца.
10. Скучные музыкальные заставки или реплики при удержании вызова.

Обратите внимание на то, сколько пунктов из списка касаются пустой траты времени покупателей — почти все. Принцип щедрости базируется на нетерпимости к перебранкам и любителям тратить время попусту. Как правило, подобное поведение вызвано правилами или системами, существующими в организации. В погоне за эффективностью некоторые организации раздражают своих покупателей, вынуждая их ждать, пока их обслужат.

Представьте себе, что соседи пригласили вас к себе на званый обед. Вы звоните в дверь. Никто не отвечает, но из переговорного устройства льется механическая музыка, и на ее фоне записанный на магнитофон голос сообщает вам, что вы очень важны и кто-нибудь вот-вот подойдет. Это продолжается примерно минут десять, пока не приходит сосед и не впускает вас в дом. Он тут же просит вас подождать на лестничной площадке, пока сам еще 15 минут поговорит с другим приглашенным. После этого сосед ни с того ни с сего удаляется. А вы идете его искать…

Тысячи покупателей каждый день переживают подобие этого абсурдного сценария. Однако некоторые из них привыкли к нему и терпеливо переносят все неприятности до тех пор, пока, наконец, им все это не надоест. Тогда они реагируют так, как любой обиженный человек: они выходят из себя, кричат и уходят. Даже если они остаются и страдают молча, то не бросают на нас взгляды, исполненные глубокой преданности.

Вот почему на нас произвела такое большое впечатление бургерная, в которой нашего друга не вынуждали ждать даже несколько секунд, чтобы вернуть сдачу. Это был всего лишь маленький жест, но он продемонстрировал, что руководство заведения хорошо подумало о том, как сэкономить время и силы нашего друга. Щедро расходуйте свое время, но экономьте время покупателей. Все, что вы можете сделать для того, чтобы сберечь время и силы покупателей, будет расцениваться как проявление щедрости. Именно поэтому:

• Zappos доставляет заказы раньше указанного срока;
• Burt Brothers Auto Services (сеть автосервисов из Северной Юты, США. — Прим. пер.) регулярно заканчивает обслуживание вашего автомобиля раньше срока;
• представители компании Enterprise пользуются портативными устройствами для проверки возвращаемых клиентами машин вместо того, чтобы вынуждать их стоять в очереди к окошку кассира.

Исключительная необходимость требует исключительной щедрости. Испытывающий проблемы покупатель никогда не забудет вас, если вы не щадите свои силы, чтобы быть щедрым. Леена рассказывает о своем опыте:

И все же щедрость не имеет ничего общего с раздачей «халявы», щедрость — значит облегчить покупателю решение какой-то проблемы. У большинства из нас жизнь хлопотная, напряженная и богатая стрессами. Что мы можем сделать для того, чтобы снизить уровень стресса у покупателя, а не усилить его?

Большинство из нас, просыпаясь по утрам, не думает о том, как стать более щедрыми. Но если мы хотим иметь преданных покупателей, это именно то, что мы должны делать. Одновременно нас постоянно должен беспокоить противоположный вопрос: что мешает нам быть щедрыми? По всей вероятности, самый большой барьер на пути к щедрости — это страх. Проявление щедрости может быть связано с риском. Покупателю может потребоваться больше нашего времени и ресурсов, чем мы можем ему дать и остаться в бизнесе. Члены коллектива могут потребовать больше, чем оправдывается их вкладом в общее дело. У многих из нас есть бухгалтеры, которые постоянно проверяют наши финансовые результаты. Поэтому весьма заманчиво подстраховаться и говорить «нет» всегда, когда что-то может нарушить хрупкое равновесие в книге бухгалтерского учета.

Однако наш опыт показывает, что покупатели редко требуют больше того, что вы можете им вполне обоснованно дать. Они обычно не ожидают, что вы приложите большие усилия, чтобы им помочь. На самом деле акт щедрости может быть таким же простым, как открывание двери, снятие телефонной трубки после первого звонка или отсутствие суматохи с поисками мелочи для сдачи, как в той самой бургерной.

Вам, скорее всего, не стоит бояться потери вашего бизнеса из-за чрезмерной щедрости. А вот обратное, однако, вполне возможно. По данным исследований, проведенных фирмой Gartner Inc., сегодня почти 90% американских компаний конкурируют между собой, главным образом по качеству обслуживания. По словам специалистов фирмы, «щедрость должна стать средоточием и правилом коммерческой деятельности. Щедрость к вашим партнерам, сотрудникам, клиентам и всем окружающим — это основа новой философии ведения бизнеса». И уж конечно, она должна стать базовым принципом работы персонала, работающего непосредственно с покупателями. Нам нужно знать, что такое щедрость — и какой она не должна быть.

Мелочность (или установка на проявление скупости)

Незадолго до Дня святого Валентина наш приятель зашел в местную кондитерскую купить печенья для домашнего застолья. Его дети очень любили посыпанное сахарной пудрой печенье в форме сердца. Он был рад, увидев несколько штук на витрине, и попросил продавца упаковать их, чтобы донести до дома.

К его удивлению, этот человек отказался продавать ему печенье.

— Тогда у меня его просто не останется. Мне будет нечего продавать, — заявил продавец.

Сначала наш приятель не нашелся что сказать. В конце концов он с сарказмом спросил:

— Ваш бизнес заключается в коллекционировании печенья или в торговле печеньем?

Однако продавец был упрям и отказался продавать печенье. Наш приятель вне себя ушел из кондитерской. С тех пор он ни разу не зашел туда.

У продавца в кондитерской был мелочный образ мышления, являющийся полной противоположностью щедрости. Психолог Шарам Хешмат считает, что мелочность делает людей близорукими. Конечно, близорукость в этом контексте — это недальновидность, то есть все, что вы видите только в данный момент. «Если вы купите все печенье, то у меня его не останется». Мысль о том, чтобы испечь больше печенья и заработать больше денег, кажется, вообще не приходила ему в голову. Он, как говорит доктор Хешмат, «демонстрирует пристрастие к “здесь и сейчас”». Здесь отсутствует «завтра», нет стремления к установлению отношений с покупателем, присутствует только данный момент.

Мелочное мышление является проблемой особенно для тех, кто стоит за прилавком, кто молод, неопытен, необучен и озабочен только тем, как протянуть сегодняшний день. Он может испытывать финансовые трудности, а это значит, что для него скупость — это реальность, которая вызывает страх. Он боится сделать ошибку, нарушить правила, которые понимает лишь частично.

Однако для большинства из нас первый импульс заключается в том, чтобы быть щедрыми. Психологи утверждают, что «щедрость — это очевидная реакция человека». Это объясняет, почему люди всегда готовы вмешаться и прийти на помощь тем, кто в этом нуждается. Мы принимаем эгоистичные решения только тогда, когда располагаем временем, чтобы обдумать их.

Поэтому если речь идет об организации, то откуда в ней берется установка на скупость и мелочность? В значительной степени — из поведения руководства. Если руководитель избегает таких вещей, как похвала, признание, поощрения, обучение, помощь советом и обратная связь, то в коллективе на первое место выходят страх и эгоизм, потому что сотрудники используют все средства для достижения того немногого, что им доступно.

Но если руководитель добр и не считается со своим временем ради коллектива, если он щедр на похвалы, готов делиться познаниями и советами, то коллектив будет стремиться к проявлению щедрости. В конечном счете щедрость — это черта характера, установка на изобилие, а не на скупость. Стивен Кови объясняет разницу между этими двумя установками:

«Большинство людей глубоко погружены в то, что я называю “менталитетом скупости”. Они видят жизнь как возможность иметь так много, словно в ней существует только один пирог. И если кто-то должен был получить большой кусок пирога, это означает, что другому достанется меньше… “Менталитет изобилия”, напротив, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности. Это парадигма того, что всего много и хватит на всех. Результатом этого является распределение престижа, признания, прибылей и принятия решений. Оно открывает новые возможности, варианты, альтернативы и творческие способности».

Щедрые люди верят в то, что вы всегда можете испечь больше пирогов (или булочек). Нет никаких ограничений относительно количества пирогов. Щедрые люди создают возможности, поэтому каждый может иметь столько пирогов, сколько захочет. Щедрые люди всегда думают о том, что можно сделать для покупателей из того, что никогда раньше не делалось. Они изучают прошлые правила и системы, чтобы сделать то, что наилучшим образом подходит покупателям. Исполнительный директор одного известного финансового института Среднего Запада США проповедует следующее:

«Ни один сотрудник никогда не будет испытывать неприятности из-за того, что делает то, что он должен делать… Есть только одна рабочая стратегия или один принцип, который вам нужен всегда. Доверяйте своим чувствам. Если они говорят, что все правильно и логично, то делайте это от имени члена коллектива. Не думайте о возможностях системы, политике или процедуре — сосредоточьтесь на том, что необходимо для члена команды, и позвольте руководителям позаботиться об остальном».

Эта философия щедрости окупится сполна и сыграет в пользу лидера, поскольку организация добилась успеха, намного превосходящего ожидания, — этот эффект исследователь бизнеса Фред Киль называет «отдачей от характера». Задача руководителя в этой компании заключается в том, чтобы научить сотрудников быть щедрыми, после чего «позаботиться об остальном».

Любой из методов, описанных в этой книге, может привести к обратным результатам, если ими злоупотреблять, и привести к разрушению лояльности. Щедрость не является исключением, в чем Сэнди убедился лично:

«Однажды в один из наших филиалов (фирмы, занимающейся прокатом машин) заглянул некий человек, желавший арендовать машину. Сотрудник филиала обратил внимание на то, что срок действия водительских прав этого человека истек, поэтому он не мог сдать ему машину в аренду законным путем. Сотрудник отвез клиента в Департамент по регистрации транспортных средств, чтобы тот получил новые права. Это было прекрасно для данного клиента, но ужасно для десяти других, которые ждали в филиале, пока сотрудник был в департаменте. Результатом этого поступка стала беседа о “соблюдении баланса”, которую провело с ним руководство».

Поэтому нам не следует относиться к этому бездумно. Тем не менее основное правило должно заключаться в том, что всегда следует делать то, что правильно для потребителя. Генеральный директор крупной фирмы, занимающейся продажей игрушек, рассказал нам о том, какое разочарование он испытал из-за инцидента в одном из магазинов фирмы. Молодая супружеская пара купила одежду и игрушки для ребенка, который вот-вот должен был родиться. Однако ребенка пара потеряла. Безутешная жена попросила своего мужа вернуть покупки. Он привез их в магазин и рассказал сотруднику о постигшей семью потере.

— К сожалению, я вынужден вернуть эти вещи. Возможно, когда-нибудь мы приедем к вам снова.

— Черт возьми, мне очень жаль, — ответил продавец, — но вы не можете вернуть покупки без чека.

Что тут началось! Компания заплатила ужасную цену в социальных сетях. Генеральный директор лично написал этой семейной паре, принес ей свои глубокие извинения и постарался сделать все от него зависящее, чтобы загладить вину. Однако компании был нанесен урон, и она усвоила важный урок: некоторые правила первичны — относиться к людям с щедростью (и эмпатией), а остальные — вторичны (требовать чек при возврате покупок).

Этот принцип забыт во многих компаниях, причем особенно в крупных. В случае с авиакомпанией, которая оскорбила пассажира, вторичные правила взяли верх над первичным правилом щедрости, полагает автор и издатель журнала Fast Company Билл Тэйлор:

«Проблема заключалась не в сотрудниках авиакомпании, а в “культуре, базирующейся на правилах”, где 85 000 человек “не проявляют желание делать выбор”, о котором ничего не говорится в “сборниках должностных инструкций” и “гигантских наставлениях”, управляющих деятельностью компании. Другими словами, исполнители на всех уровнях делали то, что должны были делать, — они следовали правилам, — но в результате получился полный провал».

Мы видим, что вы в растерянности: «Так должен я следовать правилам компании или нет?» Наш совет вам будет абсолютно таким же, какой дал своей команде легендарный нью-йоркский ресторатор Дэнни Мейер, автор книги «Высокая кухня Дэнни Мейера» (Setting the Table): «Будьте щедрыми. Извинитесь и убедитесь в том, что ценность искупления выше, чем цена первоначальной ошибки». Если вам нужны преданные покупатели, то щедрость превыше всего, все остальное — вторично.

Даже когда происходит что-то плохое, а вы реагируете великодушно и благородно, то клиент с большей степенью вероятности сохранит свою лояльность к вам. Сеть гостиниц Marriott провела исследование своих клиентов и разделила их на три группы:

А. Во время пребывания не произошло ничего плохого.

В. Произошло что-то плохое, но специалисты Marriott решили проблему.

С. Произошло что-то плохое, но специалисты Marriott не решили проблему.

Специалисты опросили представителей каждой группы, остановятся ли те в будущем в отелях группы Marriott. Ответ оказался удивительным:

А: 89%.

В: 94%.

С: 69%.

Таким образом, получается, что те клиенты, чьи проблемы были решены, оказались более лояльными, чем клиенты, которые никогда не сталкивались с проблемами. Проблемы клиентов открывают великолепные возможности продемонстрировать эмпатию, взять на себя ответственность и быть щедрыми.

Иногда вы не можете обойти проблему, ведь есть прописанные процедуры. Вы не можете осуществить доставку, потому что в цепи выпало какое-то звено. «Будьте щедрыми c клиентами даже тогда, когда вы должны полностью отказаться от предоставления обещанной им услуги, — говорит специалист по проблемам маркетинга Леонард Берри. — Любая компенсация за ошибку, совершенную компанией, должна быть однозначно справедливой. Щедрость способствует укреплению доверия, а жадность его разрушает».

По словам Дэнни Мейера, «щедрость духа и великодушный подход к решению проблемы, за небольшим исключением, представляют собой самый эффективный из известных мне путей завоевания стабильного доброжелательного отношения к вашему бизнесу». Мейер также говорит, что значимость щедрости, доброты и гостеприимства — это «степень, в которой вы получаете удовольствие, когда доставляете удовольствие другим людям».

Наблюдения Мейера подкрепляются серьезной научной базой. «Самый лучший способ активировать канал положительных эмоций в головном мозге — это проявить щедрость, — говорит нейробиолог Ричард Дэвидсон. — Это действительно волнующее открытие в области нейробиологии… лучший способ для нас быть счастливыми — это быть щедрыми по отношению к окружающим. Действительно, существуют многочисленные свидетельства, подтверждающие это. Они говорят о систематических изменениях в головном мозге, связанных с проявлениями щедрости».

Исследования показывают, что щедрость не только укрепляет отношения, но делает работу более осмысленной:

«С точки зрения формирования отношений те, кто дает, устанавливают более глубокие и широкие контакты. Когда продавец действительно заботится о вас, укрепляется доверие, и вы с большей вероятностью сделаете покупку, вернетесь, чтобы совершить новые покупки, и приведете новых покупателей. С точки зрения мотивации помощь другим людям обогащает значение и задачи нашей жизни, демонстрирует нам, что наш вклад имеет значение для общего дела, и стимулирует нас работать упорнее, дольше и энергичнее».

С другой стороны, жадность стимулирует образование гормона стресса кортизола. Ученые обнаружили, что люди, которые с трудом делятся с окружающими своими ресурсами, начинают чувствовать стыд. Чем они скупее, тем больший стыд ощущают и тем выше уровень испытываемого ими стресса.

Щедрые и великодушные сотрудники с большей вероятностью помогут друг другу, будут больше заинтересованы в своем деле и дольше оставаться на работе. «Все больше и больше исследований демонстрируют силу альтруизма, — говорит профессор Университета Висконсина Дональд Мойнихен. — Помощь окружающим делает нас счастливее. Альтруизм — это не форма мученичества, у многих он работает как элемент здоровой системы психологического вознаграждения».

Подводя итог, можно сказать, что щедрый человек завоевывает лояльность и любовь других. Щедрость превращает покупателей и членов коллектива в ваших сторонников. Сколько сторонников мог использовать ваш бизнес? Но еще важнее то, что щедрость укрепляет чувство вашей уверенности в себе и в вашей работе.

Проявление лидерских качеств — принцип щедрости

Три основных принципа лояльности — это эмпатия, ответственность и щедрость. Эмпатия позволяет нам понимать чувства другого человека, ответственность подразумевает нашу способность решать проблемы этого человека, а щедрость означает, что мы вернемся, чтобы подстричь газон для больного человека, который сам не может это сделать. Благодаря своему лидерству вы можете создать команду из щедрых людей. Если берете на работу новых членов команды, то берите людей, которые по-настоящему щедры.

Руководство коллективом

Щедрые лидеры дают своему коллективу максимум возможного — помощь советом, обратную связь, обучение, поощрение, поддержку, маленькие сюрпризы. Щедрость не всегда означает раздачу поощрений. Бонусы, получаемые время от времени, — это приятно. Однако члены коллектива по-настоящему нуждаются вот в чем: они хотят чувствовать, что их идеи и вклад в общее дело оцениваются по достоинству. «Когда сотрудник чувствует, что его игнорируют, это может сильно повлиять на его моральное состояние и чувство уверенности, так же или даже сильнее, чем может повлиять “материальная” щедрость. В худшем случае это приводит к тому, что человек ощущает себя ненужным».

Вот почему так важен открытый обмен информации внутри команды. Искреннее общение позволяет членам команды чувствовать себя частью бизнеса и мотивирует их помогать. Автор книг по проблемам бизнеса Эрика Андерсен отмечает, что команды более лояльны к тем лидерам, которые «не гнушаются делиться информацией и не скупятся на заслуженные поощрения». Если мы сконцентрируемся на следовании третьему принципу лояльности, это превратится в привычку и станет для нас естественным.

Вот несколько советов, которые могут оказаться полезными.

Задайте сами себе вопрос: «Являюсь ли я щедрым?» Решите, каким человеком вы хотите быть. Какой установке вы следуете — установке на изобилие или установке на скупость? Вам комфортнее, когда вы делите приобретения от успеха с другими или когда ставите его в заслугу только себе? Открыты ли вы для идей, которые предлагают члены вашей команды, или идея в любом случае должна быть вашей? Вы считаете себя скорее добрым и внимательным или бездушным и грубым человеком? Вы благородны и великодушны или скаредны и мелки? «Щедрые лидеры смотрят на мир сквозь призму изобилия, в котором можно больше приобрести, чем потерять, — говорит исследователь философии бизнеса Маргот Андерсен. — Это не значит, что они действуют как “добрая фея”, которая исполняет желания всех, кто попросит. Они скорее отдают приоритет установлению крепких и искренних контактов с членами собственной команды».

Ищите возможности для предоставления «помощи». Ставьте под вопрос весь процесс, через который проходят ваши покупатели. Писатель Адам Гопник отмечает: «Люди принимают мотивированные решения, вкладывая средства в то, что им нравится и доставляет удовольствие; думать только о продукте, а не о социальном процессе в целом — это ошибка». На каком этапе можно «облегчить жизнь» покупателю и членам команды? Где мы вынуждаем их ждать? Что, возможно, досаждает им или сбивает их с толку? Вы помогаете им бороться со стрессами или только усугубляете их?

Действенный способ завоевания лояльности покупателей заключается в том, чтобы облегчить им иметь дело с вами. «Необходимо уменьшать напряжение на протяжении всего жизненного цикла клиента, — говорится в исследовании компании Corporate Executive Board. — Наши исследования показывают, что снижение напряжения клиента на пред- и послепродажных точках контакта с покупателями влияет на его лояльность, и это влияние можно измерить».

Будьте щедрыми и великодушными. Персонал, непосредственно взаимодействующий с покупателями, каждый день принимает решения относительно того, верить или не верить покупателям. Покупатель может захотеть вернуть покупку, хотя политика вашей организации не предусматривает такую возможность. Покупатель может оспорить сумму, указанную в счете. Покупатель может сорвать на вас свое раздражение после долгого ожидания помощи. Возможно, вам это не покажется справедливым, но если лояльность покупателя — это ваш приоритет, то вам не нужно требовать абсолютной справедливости. Иногда продуманный жест лучше справедливости. Дайте своим сотрудникам возможность поступать так, как нужно покупателю.

Некоторые покупатели могут оказаться склонными к манипуляциям или нечестными, но вероятность этого не очень велика. Мы часто делаем то, что называют термином «фундаментальная ошибка атрибуции», исходя из того, что люди в своих действиях руководствуются низменными побуждениями. Когда покупатель проявляет нетерпение или раздражение, это обычно происходит не из-за того, что он очень нехороший человек, а потому, что ситуация складывается так, что вынуждает его вести себя подобным образом. То, что он недоволен вами, совершенно не означает, что он жесток по отношению к животным или его не любят внуки. Поэтому проявите к нему дополнительную заботу и найдите способ устранить раздражение независимо от того, в чем оно выражено.

Набор новых членов команды

Некоторые люди невероятно щедры от природы. Биолог Хелен Фишер обнаружила, что щедрость ассоциируется с одним из четырех основных типов темперамента, связанных с определенными генами и конфигурациями гормонов. Она называет щедрых людей «пионерами», потому что они всегда держат в уме ситуацию в целом, имеют способности к творчеству и богатое воображение, предлагают удивительные выводы и идеи привлечения покупателей. Кроме того, они мотивированы на создание привязанностей внутри сообщества.

Хороший способ поиска и приема на работу щедрых от природы людей — это оценка их во время групповых собеседований. Например, сотрудники кадровой службы авиакомпании JetBlue Airways «наблюдают за тем, как претенденты взаимодействуют друг с другом». Этот прием позволяет им «оценивать способность к налаживанию отношений и коммуникабельность намного глубже по сравнению с беседой один на один». Например, работая с группой потенциальных сотрудников, обойдите их и попросите каждого рассказать какую-нибудь историю о смешной или неловкой ситуации, в которую они попадали. Затем понаблюдайте за реакцией других кандидатов. Они проявляют интерес к выступающему или погружены в размышления о том, что говорить им самим? Оценивайте выражение их лиц и язык тела, чтобы распознать в них естественную щедрость по отношению к другим.

Два метода щедрых людей

Методы, которые используют щедрые люди, можно свести к двум основным:

• открыто и доброжелательно обмениваться знаниями и идеями;
• удивлять неожиданными поступками.

Мы считаем эти методы основными с точки зрения следования принципу щедрости, поэтому подробно рассмотрим их в следующих двух главах. А сейчас давайте спросим себя, как мы распространяем щедрость на наших покупателей и членов команды. Ищем ли возможности для того, чтобы проявить доброту? Для того, чтобы сэкономить им время и избавить от забот? Для того, чтобы удивить новыми и волнующими ощущениями?

Мини-собрание 8. Потребность в щедрости

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.

Б. Расскажите о тех членах коллектива, которые особенно хорошо умеют налаживать и сохранять контакты с покупателями.

2. Узнайте.

А. Расскажите о том, кто был щедр к вам. Что вы чувствовали при этом?

Б. Почему мы хотим быть щедрыми? Что это меняет?

В. В чем заключается риск проявления излишней щедрости?

Г. Что мешает нам быть щедрыми?

Д. Кто из членов нашей команды особенно щедр по отношению к другим?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли бы сделать для того, чтобы стать более щедрыми по отношению к нашим покупателям и друг к другу?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?

Отправить