Активное продолжение укрепления отношений
Доведение дела до конца предполагает удовлетворение от хорошо сделанной работы, когда отзывы положительные, и коррекцию курса, когда отзывы отрицательные.
Менеджера магазина спорттоваров Кёртиса попросили позвонить покупателям, которые оставили негативные отзывы об оказанных услугах, из-за чего магазин получил низкий коэффициент удовлетворенности. Кёртис не любил эту часть своей работы и обычно откладывал ее насколько это было возможно. Однако он наконец взял себя в руки и начал звонить людям, которые, как он прекрасно понимал, были этими звонками недовольны. Эта часть работы была для него тяжким испытанием. Давайте послушаем разговор:
К ё р т и с: Миссис Садэк? Я Кёртис Лопес, менеджер магазина SportStuff.
С а д э к: Что вам нужно?
К ё р т и с: В ходе опроса удовлетворенности клиентов вы поставили нам всего три пункта из десяти. Вы знаете, меня это очень удивило, потому что мы серьезно относимся к обслуживанию покупателей. Может быть, вы расскажете мне об обслуживании, которое было предоставлено вам… минуточку… 23 мая.
С а д э к: Вы, ребята, шутите.
К ё р т и с: Что значит «шутите»?
С а д э к: Ваши люди смеялись надо мной на протяжении всего процесса покупки.
К ё р т и с: Я просто не могу поверить в то, что специалисты SportStuff поступают таким образом.
С а д э к: Специалисты? Не смешите меня. В чем они специалисты? В том, чтобы смеяться над покупателями? Если вы менеджер, то где вы вообще были? Я вас разыскивала.
К ё р т и с: Тогда у меня был выходной…
С а д э к: Вы менеджер, а вас там даже не было.
К ё р т и с: У вас когда-нибудь бывают выходные, миссис Садэк?
С а д э к: Вы просто тратите впустую мое время…
К ё р т и с: Хорошо, давайте сразу перейдем к делу. Что нужно, чтобы вы поставили нам не три, а десять пунктов?
С а д э к: Всего хорошего!
Кёртису никогда особенно не удавались такие звонки, но даже при всем том этот контрольный звонок был совсем неудачным. Кёртис все сделал неправильно и превратил разочарование в раздражение. Он начал защищаться и лишился всех возможностей превратить миссис Садэк в лояльного покупателя.
Что такое «идти до конца в укреплении отношений»?
Те, кто завоевывают искреннюю лояльность, эффективно укрепляют отношения с покупателями. Это связано с выполнением «задачи, которая должна быть решена». Откуда мы можем знать, что действительно выполнили задачу, если не удостоверимся в этом?
- Авторемонтная мастерская: «Как ведет себя то ветровое стекло на грузовике?»
- Компания по прокату спортивной формы: «Вашей команде понравилась новая форма, которую мы доставили на прошлой неделе?»
- Специалист по ремонту квартир: «Мы можем сделать что-нибудь еще, чтобы повысить качество покрасочных работ, которые мы выполнили для вас?»
- Фотограф: «Вашим детям понравилась новая семейная фотография? Если кто-нибудь недоволен, то мы с радостью сделаем все возможное, чтобы это исправить».
- Страховой агент: «Вы довольны тем, как мы рассмотрели вашу претензию? Что мы могли бы сделать лучше?»
Оказанные нами услуги могли быть весьма высокого качества, однако это не значит, что они таковыми остаются. Поэтому мы всегда можем что-то улучшать и должны задавать вопрос: «Что мы можем сделать лучше?» Если мы не будем постоянно повышать качество своей работы, это может подвергнуть риску лояльность наших покупателей. Контрольные звонки не так сложны, если мы действительно хотим быть полезными. Нам нравится, как об этом говорит эксперт по маркетингу Ребекка Уилсон:
«Если вы развиваете отношения с клиентами неохотно, избегаете этого или делаете это недостаточно искренне, то люди могут это почувствовать и будут относиться к вам соответственно. В свою очередь, если вы укрепляете отношения последовательно, уверенно, уважительно, проявляете желание делать это честно и заинтересованно, то люди могут заговорить… и они часто благодарны за это».
Ребекка Уилсон подчеркивает, что контрольный звонок или подобное действие — это больше, чем простое проявление вежливости. Это возможность построить отношения. Именно в этом заключается самая важная причина последовательного и систематического отслеживания ситуации. Если мы рассматриваем взаимодействие с покупателем как «разовую» акцию, то покупатель, скорее всего, не будет ощущать связь с нами.
Задайте себе вопрос: кому вы будете лояльны — провайдеру, рассматривающему вас как первого в очереди, или провайдеру, относящемуся к вам с теплом и эмпатией, выполняющему задачи, которые вам действительно нужно выполнить, и звонящему вам, чтобы убедиться в том, что вы довольны?
Сегодня многие организации имеют целые системы отслеживания настроений покупателей. В состав этих систем входят опросы в интернете и на бумаге, рассылка SMS-сообщений, телефонные звонки, выполняемые роботами и живыми людьми. В каждом из них содержится просьба к нам оценить их сервис. Покупатели воспринимают их как «беспрестанное дерганье за рукав», пишет New York Times. По словам преподавателя менеджмента из Университета Вандербилта Ричарда Оливера, «частые просьбы заполнять все эти анкеты, особенно без какого-либо стимула, стали такими надоедливыми, что люди просто перестают это делать».
Означает ли это, что вам не следует продолжать поддерживать контакт с покупателями? Совсем нет. Поддержание контакта не требует сложных систем. И даже если ваша компания использует их, вам лучше напоминать покупателям о себе на свой лад — так будет лучше для вашей команды и ваших личных отношений с покупателем. Вы можете задавать им быстрые вопросы:
- «Что мы могли сделать лучше?»
- «Какую помощь вы искали?»
- «Что еще мы могли бы сделать для вас?»
Подобные вопросы помогают своевременно получить информацию, которой можно поделиться с членами команды. Неформальное общение с покупателями намного эффективнее, скажем, опросов по электронной почте. На самом деле исследования показывают, что вероятность получения полезной информации с помощью личной просьбы в 34 раза выше, чем с помощью рассылки опросника по электронной почте.
Мы можем каждый день получать эквивалент десятков «заполненных анкет», просто задавая пару вопросов покупателю. Разве это не лучше, чем ждать продолжения контакта после того, как покупатель раскритиковал нас в Yelp (онлайн-сервис для поиска на местном рынке услуг с возможностью добавлять и просматривать обзоры и рейтинги. Содержит элементы социальной сети. Получил наибольшее распространение в США. — Прим. пер.), Google или Facebook?
Если не учитывать этот неформальный механизм проверки результатов, то и некоторые опросы могут быть весьма полезными. В идеале они помогают выделить недовольных покупателей, чтобы позднее связаться с ними и понять причины их недовольства, исправить проблемы и не допустить их повторного возникновения в будущем. Нам следует также продолжать контактировать с теми, кто равнодушно относится к взаимодействию с нами, а также с нашими самыми довольными и мощными покупателями-«промоутерами». Каждый покупатель может научить нас тому, как стать лучше. У «промоутеров», например, часто есть великолепные идеи, поскольку они вносят вклад в наш успех. Кроме того, понимание того, кто в нашей команде хорошо работает с покупателями, и последующее выделение его достижений является одним из лучших способов вдохновить всю команду и создать атмосферу искренней и сильной лояльности.
Фальшивое поддержание контакта
Противоположностями нормального поддержания контакта с покупателем являются отказ от него, грубая ошибка, уход и следование принципу «с глаз долой — из сердца вон». Поступая таким образом, мы, очевидно, не берем на себя ответственность за завязывание и поддержание отношений с покупателем. Фальшивое поддержание контакта в равной степени безответственно. Оно включает в себя:
- проявлять интерес к покупателю исключительно для того, чтобы защитить себя;
- задавать вопросы, не проявляя интереса к ответам.
Пробивая покупки в кассе, мы иногда слышим вопрос сотрудника магазина: «Нашли все, что нужно?» При этом его голова опущена, он не устанавливает с нами зрительный контакт и, откровенно говоря, не похоже, что его волнует, все ли мы нашли или нет. Покупатели могут быстро определять эти механические и рутинные вопросы. Если для нас важна покупательская лояльность, то мы можем добиваться большего, даже если просто дружески попрощаемся с клиентом. Не укреплять контакт лучше, чем заниматься фальшивым укреплением контактов. Проявление искреннего интереса к тому, чтобы узнать, что мы могли сделать лучше, — это лишь начало пути к завоеванию лояльности со стороны покупателя.
Почему мы не идем до конца, чтобы закрепить отношения с покупателем?
Это требует времени. «Как, — могли бы спросить вы, — я могу искренне и энергично укреплять отношения с одним покупателем и одновременно откликаться на просьбы других клиентов?» Конечно, эффективное укрепление отношений требует времени, но, по нашему мнению, на то, чтобы узнать о проблеме сейчас и решить ее, уходит намного меньше времени (и затрат), чем выжидать, узнать о ней позже и уже тогда быть вынужденным разбираться с ней.
Урегулировать конфликты — сложное дело. Подготовка персонала, связанного с обслуживанием клиентов, в основном сосредоточена на «реабилитации» после неудач или «ликвидации» (разминировании) конфликта. Разминирование — это работа, которой занимаются саперы. Вашей команде не придется смягчать гнев покупателей — по крайней мере, заниматься этим часто, — если ее члены будут практиковать правила и принципы завоевания и поддержания истинной лояльности. Однако ошибки и недоразумения случаются всегда. Поэтому мы покажем вам проверенный метод урегулирования конфликтов как с покупателями, так и с коллегами.
Как мы укрепляем отношения с покупателями?
В конфликтной ситуации покупатели хотят больше, чем просто снять напряжение. Они хотят, чтобы задача была выполнена. Именно здесь в действие вступает добросовестное и искреннее укрепление отношений. Давайте вернемся к истории Кёртиса и недовольной покупательницы миссис Садэк и посмотрим, как могла бы развиваться ситуация, если бы Кёртис эффективно использовал возможность укрепления отношений.
К ё р т и с: Миссис Садэк? Я Кёртис Лопес, менеджер магазина SportStuff.
С а д э к: Да?
К ё р т и c: Я понимаю, что вы столкнулись с настоящей проблемой, когда во вторник пришли к нам в магазин. Мы всегда стараемся обслужить наших покупателей как можно лучше, поэтому для нас было бы очень полезно, если бы вы смогли поделиться со мной о том, что случилось с вами во время посещения магазина.
С а д э к: Ладно, хорошо. Я купила у вас новый шагомер, чтобы измерять пройденное расстояние. Но не могла понять, как он работает. Разобраться в инструкции невозможно. Поэтому пришла за помощью. Я стояла и ждала несколько минут — никто не обращал на меня внимания. Когда мне наконец начали помогать, то все время прерывались и проявляли нетерпение — будто думали, что я это не понимаю, и хотели поскорее от меня избавиться.
К ё р т и c: Мне очень неприятно слышать это, миссис Садэк. Могу себе представить, как вам было трудно. Я хочу принести свои извинения. Это неприемлемо. Мы не хотим, чтобы покупатель чувствовал нечто подобное.
С а д э к: Я не могла понять, как синхронизировать его с моим компьютером, а ваши люди, кажется, смеялись надо мной.
К ё р т и c: Еще раз приношу свои извинения. Я бы хотел встретиться с вами и лично убедиться в том, что вы получили то, что хотели. Рад помочь вам. Есть ли у вас возможность зайти к нам еще раз?
С а д э к: У меня не очень-то много времени. Послезавтра ухожу в поход. Но прежде я бы хотела настроить этот прибор. Завтра днем у меня будет примерно час свободного времени, около четырех.
К ё р т и c: Миссис Садэк, я действительно хочу, чтобы до отъезда вы получили настроенный прибор. Можете зайти завтра в четыре?
С а д э к: Ну, не знаю. Сколько это будет стоить?
К ё р т и c: Я настрою ваш шагомер и синхронизирую его с компьютером совершенно бесплатно.
С а д э к: Что же, похоже, это хорошее предложение. Спасибо.
К ё р т и с: Миссис Садэк, сожалею, что вам пришлось столкнуться с этой проблемой. Жду вас завтра. Мы ценим ваши хлопоты.
Теперь Кёртис действительно движется по пути завоевания лояльности миссис Садэк. Давайте подробнее рассмотрим, как он провел телефонный разговор с целью укрепления отношений с этой покупательницей.
Пять правил
Есть пять правил, о которых надо помнить, когда вы укрепляете отношения с клиентами, особенно в конфликтных ситуациях. Все эти пять правил присутствовали в разговоре Ответственного Кёртиса с миссис Садэк:
- исходите из того, что люди имеют добрые намерения;
- учитывайте эмоции, которые испытывает собеседник;
- приносите искренние извинения без единого намека на оборонительное поведение;
- спрашивайте, как можно исправить ситуацию;
- заверяйте собеседника, что доведете дело до конца, и делайте это.
Давайте рассмотрим каждое из этих правил с помощью сравнения двух звонков миссис Садэк: первого от Безответственного Кёртиса и второго — от Ответственного Кёртиса.
Исходите из того, что люди имеют добрые намерения
Во время первого разговора с миссис Садэк Безответственный Кёртис исходил из того, что она — вечно недовольная покупательница, которой никогда не угодишь. Ответственный Кёртис исходил из противоположного — из того, что она не намерена быть несправедливой. Если мы исходим из того, что недовольные покупатели пытаются воспользоваться возможностью, чтобы получить «халяву», то немедленно столкнемся с тем, что покупатели будут вынуждены защищаться. На самом деле нам нужно давать им возможность сомневаться, пусть даже и временно. Мы, со своей стороны, должны проявлять эмпатию, выслушивать их и делать все от нас зависящее, чтобы понять их точку зрения. Существуют ли такие покупатели, которые попытаются воспользоваться нами? Да, но они представляют собой исключение. Большинство — не такие. Кроме того, не стоит считать, что покупатели пытаются вас обмануть. Мы не собираемся раздавать магазин, но быстрое предложение компенсации за собственную оплошность — это не только хороший метод завоевания лояльности, но и порядочный поступок. Проявление доверия к людям обычно в конечном итоге оправдывает себя.
Учитывайте эмоции, которые испытывает собеседник
Под этим мы подразумеваем соответствие вашего ответа чувствам покупателя. Мы не говорим, что вы должны сердиться, если покупатель рассержен. Соответствие означает переход на сторону покупателя, пусть даже и временный.
Как только Безответственный Кёртис услышал «Вы, ребята, шутите», его сразу охватило раздражение. А вот когда Ответственный Кёртис выслушал рассказ покупательницы, он принял во внимание ее состояние, сказав: «Мне очень неприятно слышать это, миссис Садэк. Могу себе представить, как вам было трудно». Теперь он находится на ее стороне.
Как мы уже говорили в ходе нашей дискуссии об эмпатии, мы должны сперва установить эмоциональный контакт с покупателем и лишь после этого заниматься задачей, которая должна быть выполнена. Недовольным покупателям нужно «глотнуть психологического воздуха». Сильные эмоции подобны удушью — прежде чем думать о чем-то еще, вам нужно иметь возможность дышать. Человек, который охвачен гневом или разочарованием, в первую очередь нуждается в том, чтобы его выслушали, — ему нужен «эмоциональный кислород». Если человек расстроен, надо дать ему высказаться, «выпустить пар». Мы используем свое умение проявить сочувствие, установить искренний контакт и выслушать его, чтобы узнать его историю. Мы заодно с ним, а не против него.
Приносите искренние извинения без единого намека на оборонительное поведение
Искреннее извинение не только растапливает гнев, но и является правильной моделью поведения, когда мы виноваты. Даже если мы не виноваты, то можем проявить эмпатию, высказывая сочувствие покупателям и выражая сожаление за их неудачный опыт.
Забудьте о дежурных извинениях; деловое и неэмоциональное «я сожалею» только ухудшает ситуацию. Вспомните, что Безответственный Кёртис даже не пытался извиниться, в то время как Ответственный Кёртис принес свои извинения четыре раза. Понятно, что мы должны приспосабливаться к чувствам покупателя, и иногда все, что он хочет от нас услышать, — это искреннее «извините». Но в конфликтной ситуации нам, возможно, придется извиняться еще и еще до тех пор, пока мы не будем уверены в том, что покупатель действительно слышит нас и верит тому, что мы говорим.
Переход к оборонительной манере поведения, как сделал Безответственный Кёртис («Я просто не могу поверить в то, что специалисты SportStuff поступают таким образом»), — это верный путь к эскалации конфликта и ни в коем случае не хорошая идея. Возможно, мы почувствуем удовлетворение оттого, что выиграли схватку, а наш оппонент проиграл, но тем самым разрушается его лояльность. Как отмечает Сет Годин, вы всегда можете взять верх в споре, если это для вас важно:
«Вы способны победить в большинстве споров. Если вы будете чересчур усердно давить, пнете собеседника, выйдете из себя, немножко смошенничаете, поставив все на карту, то вполне сможете добиться своего. Но зачастую такая победа на самом деле означает поражение. Это объясняется тем, что подобный спор имеет место только один раз, а на кону наша репутация и наши покупатели».
Оборонительное извинение — это убийца лояльности. Подумайте о том, что случилось однажды в воскресенье, когда одна авиакомпания продала больше билетов, чем имелось мест, и выбрала пассажира, который должен был покинуть самолет. Авиакомпания имела законное право снять его с рейса, но он не хотел уходить, поэтому его вытащили из самолета, к тому же он получил ранение во время этой процедуры. Видео этого происшествия попало в интернет, вызвав протесты по всему миру.
Авиакомпания выпустила заявление в Twitter от имени своего председателя совета директоров, в котором извинялась за то, что «была вынуждена перерегистрировать» пассажиров. Однако в заявлении не было ни слова о мужчине, которого силой вытащили из самолета, травмировав его при этом. Затем в другом заявлении (также размещенном в Twitter) председатель совета директоров указал, что сотрудники авиакомпании «следовали утвержденной последовательности действий в подобных ситуациях», и назвал пострадавшего пассажира «воинствующим» и «драчливым». В ответ пользователи Twitter обрушились на авиакомпанию, и градус возмущения только повысился. Эксперты по маркетингу отметили, что ответ председателя совета директоров равносилен классическому «отказу от извинений» или пустому заявлению, которое признает сам факт, но увиливает от ответственности. Стоимость акций авиакомпании рухнула.
Во вторник авиакомпания выступила с еще одним заявлением от имени председателя совета директоров. К его чести, он заявил: «Я приношу искренние извинения клиенту, которого силой выставили из самолета, и всем пассажирам. Никто не должен подвергаться подобному обращению. Я хочу, чтобы вы знали, что мы принимаем на себя всю ответственность за происшедшее и будем работать над тем, чтобы загладить вину. Никогда не бывает слишком поздно начать поступать по совести». Что верно, то верно. Более того, никогда не бывает слишком рано начать поступать по совести.
Спрашивайте, как можно исправить ситуацию
Там, где Безответственный Кёртис был заинтересован только в повышении рейтинга удовлетворенности покупателей («Что нужно, чтобы вы поставили нам не три, а десять пунктов?»), Ответственный Кёртис сказал: «Я бы хотел встретиться с вами и лично убедиться в том, что вы получили то, что хотели. Рад помочь вам». Выяснив, какую задачу миссис Садэк хотела видеть выполненной, он определил линию поведения, которая давала возможность исправить ситуацию. Он предложил покупательнице больший объем помощи, чем она ожидала получить, — это хороший способ выйти из создавшегося положения. Это может быть персональное обслуживание или бесплатные арендные сутки. Вы можете погасить счет. Что бы это ни было, предложите это — и этот жест может помочь вам все-таки завоевать искреннюю лояльность покупателя.
Заверяйте собеседника, что доведете дело до конца, и делайте это
Не приходится сомневаться в том, что Ответственный Кёртис в точности доведет дело до конца. Он обозначил задачу, которую он выполнит, и указал срок ее выполнения. В результате позиция покупательницы значительно поменялась.
Замыкание контура
В дополнение к использованию пяти правил, направленных на ликвидацию конфликта и превращение потенциального недоброжелателя в «промоутера», Фред Райхельд рекомендует правило «замыкание контура», которое позволяет понять, что стало первопричиной проблемы, после этого ликвидировать ее. Реагируя на инцидент, когда пассажира силой вытащили из самолета, председатель совета директоров авиакомпании признал, что ситуация в целом представляла собой «системную ошибку» и что авиакомпания не обеспечила руководителей на разных уровнях «соответствующими инструментами, правилами и методами, которые позволяли бы им использовать свой здравый смысл… Это моя вина. Я должен это исправить».
Он был прав. Задача высшего должностного лица в организации заключается в том, чтобы гарантировать, что у нас хорошая система, но мы, как руководители и служащие, непосредственно работающие с клиентами, отвечаем за замыкание контура — даже если у нас не самая хорошая система. Если случается что-то плохое, задайте себе вопрос: «Что является главной причиной инцидента? В чем заключается стандарт, которому мы должны соответствовать? Почему мы соответствуем этому стандарту? Что мы должны сделать, чтобы не допустить или, по крайней мере, свести до минимума возможность повторения подобного инцидента?» Ответы на эти вопросы часто можно найти в ходе дополнительных бесед с покупателями, направленных на то, чтобы узнать больше деталей об инциденте.
Конечно, большинство покупателей не волнуют коренные причины их проблем, но мы должны их находить, чтобы не допустить повторения. Поэтому мы и говорим покупателям, что стремимся повышать качество работы, а их помощь в определении «узких мест» будет особенно полезна. Если покупатель чувствует, что нам действительно интересно его мнение, и мы ценим его желание им поделиться, то он превращается в нашего партнера в области повышения качества работы всей организации. Это, в свою очередь, укрепит его веру в нашу способность лучше его обслуживать.
Иногда нас спрашивают: «Должны ли мы дальше работать с покупателем уже после того, как его проблема решена, и если да, то когда?» Это зависит от различных факторов. В некоторых случаях мы согласны с экспертом по обслуживанию клиентов Джоном Мерманном:
«Когда это возможно, продолжите контакт c клиентом через достаточно большой промежуток времени, чтобы продемонстрировать, что предпринятые меры по исправлению ситуации были эффективны. Звонок по телефону или почтовая открытка демонстрирует индивидуальный подход и признательность. Проявление сочувствия и внимательности через тридцать дней после того, как проблема была решена, является сильным средством демонстрации того, что вы действительно заботитесь об отдельно взятом покупателе. Такого контакта после того, как раздражение улеглось, а предпринятые меры оказались эффективными, может быть достаточно для того, чтобы сохранить лояльных покупателей и завоевать лояльность других».
Представьте себе, что почувствовала бы миссс Садэк, если бы Кёртис позвонил ей через 30 дней и спросил, как шагомер проявил себя во время похода. Мы расскажем о такой модели благородного и неожиданного поведения в главах 8 и 10.
Иногда решение проблемы покупателя требует времени. Поэтому мы должны заниматься ею до тех пор, пока она не будет решена, независимо от того, сколько времени уйдет на это. Даже наша настойчивость сама по себе может помочь завоевать лояльность недовольного покупателя.
А как обстоит дело с теми, кто совершает покупки в интернете? Волнует ли их то, что мы возьмем на себя их проблемы и будем дополнительно связываться с ними спустя какое-то время после покупки? Немецкие ученые исследовали этот вопрос и пришли к выводу о том, что дополнительные контакты так же важны для онлайн-покупателей, как и для тех, кто делает покупки в магазинах. Все правила и рекомендации, о которых мы говорили, в равной степени применимы к покупателям, совершающим покупки в магазинах, интернете и по телефону.
Наилучший дополнительный контакт с покупателем может иметь две фазы: первую — быструю, вторую — отложенную. Не стоит затягивать решение проблемы; с другой стороны, не надо делать так: решили проблему и забыли о ней. Спешите, но медленно. Моментально замените тарелку супа, в которой обнаружен волос; через пару недель свяжитесь с клиентом (с помощью электронной почты, SMS-сообщения и просто позвоните), еще раз извинитесь и предложите щедрую компенсацию за повторное посещение заведения. Придумайте пометки для запоминания, в будущем они напомнят вам о необходимости связаться с клиентом.
Не игнорируйте мощь повторных контактов. Им вы обязаны тем, что можете вернуть доверие недовольных покупателей. Журнал Forbes пишет об этом так:
«Что происходит, когда покупатель жалуется на определенные качества вашего бренда, но не получает ответ? С большой степенью вероятности он упомянет о своей неудовлетворенности в разговорах с друзьями, коллегами по работе и членами семьи, в результате выставив вашу компанию в дурном свете. Ну а если подобного “сарафанного радио” недостаточно, то эффект значительно усиливается в результате использования социальных сетей. Как-никак, ваши недовольные покупатели имеют в своем распоряжении превосходный инструмент для того, чтобы поделиться со всем миром своим разочарованием. Когда в результате рассказа раздраженного покупателя его лучший друг начинает воспринимать ваш бренд в негативном свете — это не очень хорошо. Когда тот же раздраженный покупатель негативно влияет на восприятие вашего бренда сотнями своих контактов в социальных сетях — это значительно хуже».
Проявление лидерских качеств — правило дополнительных контактов для укрепления отношений с покупателем
Если вы менеджер, то члены вашей команды не смогут эффективно осуществлять дополнительные контакты с покупателями до тех пор, пока вы им не позволите заниматься этим. Мы все бывали в ситуациях, когда люди не могли решить нашу проблему, потому что им не было разрешено этим заниматься, и такая ситуация расстраивала их так же сильно, как и нас. Вы, как лидер лояльности, хотите руководить командой, члены которой могут брать на себя ответственность и самостоятельно решать проблемы. Мика Соломон говорит: «Берите на работу за добросовестность: внимание к нюансам, способность и желание доводить дело до конца». Но вне зависимости от состава вашей команды, будучи последовательными, вы сможете научить своих подчиненных основным правилам дополнительных контактов с покупателями. В этом заключается важнейшая часть вашей работы.
Когда вы звоните покупателям с целью закрепления отношений, приглашайте членов коллектива присутствовать при разговоре. Предлагайте им сопровождать вас, когда вы сами проводите дополнительную беседу с покупателями. Позволяйте им критиковать вас. Когда случается неприятный инцидент с покупателем, разрешите членам своей команды наблюдать за тем, как вы применяете правила, — исходите из добрых намерений покупателя, встаете на его сторону, приносите искренние извинения, стараетесь исправить ситуацию и следуете своим обязательствам. Не бросайтесь из стороны в сторону. Встать на сторону покупателя не означает, что вы выступаете против члена своей команды. Если он совершил ошибку, обсуждайте это с ним наедине.
Используйте те же правила в отношениях с членами своей команды. Исходите из того, что они имеют добрые намерения, даже когда ошибаются, — конечно, они не приходят на работу, планируя наделать ошибок. Учитывайте их эмоции, хотя бы даже и временно, убедитесь, что они знают, что вы понимаете их чувства. Помимо всего прочего, выполняйте до конца все взятые вами обязательства перед членами команды. Старайтесь решать проблемы сразу, не запуская их. В главе 9 мы рассмотрим, как делиться знаниями с членами команды таким путем, который позволяет завоевать их лояльность.
Мини-собрание 7. Активное продолжение укрепления отношений
Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:
1. Похвалите.
А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.
Б. Расскажите о членах коллектива, особенно хорошо умеющих находить реальную работу, которую надо выполнить.
2. Узнайте.
А. Почему мы хотим поддерживать контакт с покупателями?
Б. Какие проблемы возникают в ходе общения с покупателями? Что мы могли бы сделать для того, чтобы предотвратить возникновение этих проблем в будущем?
В. Когда проблема возникает, исходим ли мы из того, что наши покупатели имеют добрые намерения? Как это может сказаться на нашем отношении к ним?
Г. Что значит «встать на сторону покупателя» в конфликтной ситуации? Что значит «учитывать его чувства»? Как можем встать на сторону покупателя, не обязательно соглашаясь с ним?
Д. В чем разница между ложным и искренним извинением?
Е. Если есть проблема, то что мы можем сделать для того, чтобы загладить вину или исправить ситуацию?
Ж. Кто из членов вашей (или другой) команды является образцом в области поддержания контактов с покупателями с целью укрепления отношений с ними?
3. Возьмите на себя обязательства.
А. Что мы могли бы сделать для того, чтобы более эффективно поддерживать отношения с покупателями?
4. Запланируйте мероприятия.
А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?
