Возражения против обязательств о покупке
Пока не даны обязательства, существуют лишь обещания да надежды — никаких планов.
С первых страниц этой книги я пытаюсь донести суровую правду: если не попросите, то ничего не получите. В ходе процесса продажи вы будете просить о первоначальных встречах и микрообязательствах, которые продвигают сделку к успешному закрытию. Но когда вы уже полностью представили все свои аргументы, наступает время последнего шага. Пора попросить о самой покупке.
Специалисты по продажам ищут методики успешного закрытия сделок с таким же рвением, с каким крестоносцы искали чашу Грааля. Но — как и в случае с этими средневековыми рыцарями — поиски оказываются тщетны, потому что ведутся не в том месте.
Не существует и никогда не будет существовать какого-то тайного кода, с помощью которого можно отпереть любые двери, ведущие к обязательству о покупке. Нет метода, который внезапно и без особых усилий с вашей стороны превратил бы потенциального клиента в реального покупателя. Такого попросту не бывает.
В своей революционной книге «Утраченное искусство закрытия сделок» (The Lost Art of Closing) Энтони Ианнарино последовательно и точно доказывает, что сам акт закрытия сделки не происходит одномоментно: это серия микрообязательств, которые возникают в течение процесса продажи. Вот почему для продвижения сделки к успешному закрытию так важно просить контрагента о следующих шагах — и получать его согласие.
Это не отменяет момента, когда вы прямо и в явной форме просите о том, чтобы собеседник дал обязательство о покупке. Во многих случаях, особенно при продажах с коротким циклом, вы должны попросить о покупке — уверенно и с конкретными деталями. И даже при комплексных продажах и при сделках с длинным циклом, когда закрытие гораздо больше напоминает не момент, а процесс, рано или поздно вы с покупателем должны заключить четкое соглашение о продвижении сделки вперед, к реальному закрытию.
Завершающая торговая просьба порождает возражения против обязательств о покупке. Бывает, что на просьбу сразу же отвечают «да», и это, конечно, потрясающе, когда так происходит. Однако более вероятно, что на стадии получения обязательств о покупке контрагент станет бомбардировать вас трудными вопросами, торговаться, выдвигать возражения. Такова правда жизни. Перед тем как успешно закрыть сделку, вам нужно справиться с возражениями, ответить на вопросы и выработать взаимовыгодные компромиссы.
Не тупи, это процесс продажи! (Правда о непреодолимых возражениях)
Впрочем, иногда возникают возражения против обязательств о покупке, которые очень трудно, а иногда и невозможно обойти. Торговые агенты сталкиваются с подобными возражениями на стадии просьбы дать обязательство о покупке из-за того, что в ходе процесса продажи они пропускали какие-то этапы, срезали путь и т.п. Особенно это касается этапа сбора информации о контрагенте.
Я могу до посинения обучать вас схемам и методикам обхода возражений. Но если вы норовите срезать путь в процессе продажи, освоение этих схем не поможет. Вы откатитесь к началу, потерпев неудачу и испытав разочарование.
Чтобы эффективно закрывать сделки, уметь выстраивать систему аргументов в пользу перемен, собирать боеприпасы, которые необходимы для минимизации возражений, и обретать рычаги давления, позволяющие успешно торговаться, нужно в совершенстве освоить весь процесс продажи, шаг за шагом. Это самое действенное средство от возражений против обязательств о покупке. Пропуск даже одной стадии процесса продажи резко увеличивает вероятность того, что на этапе закрытия сделки вы столкнетесь с возражениями.
Почти все продавцы, знакомые с процессом продажи, отдают себе отчет, насколько он важен. Они понимают последствия пропуска стадий. У большинства торговых организаций есть свои отработанные процессы продаж, все стадии которых соответствуют особенностям цикла продаж, а также степени сложности продукта. Эти организации регулярно проводят тренинги, обучая персонал отделов продаж.
И тем не менее талантливые, образованные, хорошо натасканные специалисты постоянно срезают путь, когда осуществляют процесс продажи. Пропуск его стадий сродни эпидемии. Я наблюдаю это каждый день — даже на примере моих собственных торговых агентов, которые отлично понимают всю опасность такой небрежности. Пропуск стадий процесса продажи — основная причина, по которой торговые агенты сталкиваются с таким упорным сопротивлением на этапе закрытия сделки.
Это не проблема логики, не проблема подготовки. Это проблема эмоциональная. Она возникает из-за нехватки эмоционального контроля, эмоциональной дисциплины. Специалистам по продажам не всегда удается регулировать свои деструктивные эмоции и управлять ими.
Вместо того чтобы продвигать процесс постепенно, шаг за шагом, они пропускают шаги, позволяют разрушительным эмоциям изменять свое поведение, отказываются осознавать свои реакции. Они назначают бессмысленные встречи, очертя голову кидаются в первичную беседу без заранее намеченного плана, рождают предложения и рекламные ходы при отсутствии необходимой информации, бросают вызов клиенту, не понимая, в какой ситуации тот находится; они не замечают влияния других ключевых фигур; они просят, не заработав право на такую просьбу.
Результаты продаж предсказуемы и основаны на том, как торговые агенты продвигаются к закрытию сделки на всем протяжении процесса продажи. Если вы следуете заранее намеченному и хорошо продуманному плану процесса, обращаясь к по-настоящему перспективным клиентам, для которых открыто окно покупки, вы совершенно точно будете закрывать больше сделок. Такова истина.
Хорошая новость состоит в том, что если вы успешно освоили процесс продажи, то можете вообще не сталкиваться с возражениями. Когда вы правильно проводите все этапы хорошо спланированного процесса продажи, успешное закрытие становится естественным результатом, и вы снижаете вероятность возражений против обязательств о покупке. Это не значит, что вы больше никогда не встретитесь с возражениями. Встретитесь. Но возражений будет меньше, и с ними будет легче справиться.
А значит, в процессе продажи ваша цель — собрать как можно больше информации, пораньше вывести потенциальные возражения на поверхность и нейтрализовать их тогда, когда вы можете это сделать. Кроме того, следует выстроить деловые взаимоотношения со всеми ключевыми фигурами и получить как можно больше ответов «да». Благодаря всему этому, столкнувшись с возражениями против обязательств о покупке, вы будете иметь и уверенность, и средства для прохода за барьер ответа «нет» и сможете по-настоящему вовлечь покупателя в проект.
Более подробно об этом написано в моей книге «Энергетический коэффициент продаж», где я с головой погружаю вас в процесс продажи со всеми его этапами.
Пятиступенчатая схема обхода возражений
«Все выглядит отлично, но надо будет обговорить это с нашей командой и еще поразмыслить, прежде чем мы что-то сделаем». Лицо, принимающее решения и сидящее напротив вас, закрывает свою записную книжку, тем самым показывая, что встреча окончена.
Вы, не удержавшись, выпаливаете: «Да о чем тут размышлять?» Почему-то этот вопрос звучит как-то не так. Вы сразу же осознаете, что слова не встретили понимания. Вы слишком сильно надавили.
Лицо, принимающее решения, хмурится и сухо отвечает: «Мы вам позвоним, когда будем готовы».
Все, игра окончена.
Вам дали смутное обещание и ниточку надежды — больше ничего. Бредя к машине, кладя трубку или закрывая окно видеосвязи, вы думаете обо всех тех способах, какими могли бы иначе разрулить ситуацию. Что ж, задним числом мы всегда все видим отлично.
Когда вы просите о покупке и получаете возражение, деструктивные эмоции обрушиваются на вас, словно груда кирпичей. Вас словно ударили под дых. Мозг отрубается, и вы, запинаясь, с трудом подбираете слова. Вы чувствуете себя униженным, ничтожным, утратившим контроль над ситуацией. Или замираете, точно олень в свете фар мчащейся на него машины. В таком состоянии вы не в силах придумать какой бы то ни было следующий шаг. А иногда вы становитесь чересчур настойчивы или, что еще хуже, ввязываетесь в спор.
В такие моменты очень легко воспринимать собеседника как противника или пытаться победить его в споре. Но результат подобных бесед зависит в первую очередь от вашей способности взять под контроль собственные эмоции, управлять течением разговора и оказывать влияние на эмоции собеседника.
Этого можно добиться при помощи пятиступенчатой схемы обхода возражений против обязательств о покупке (см. рис. 14.1).
- Признайте и посочувствуйте.
- Изолируйте и проясните.
- Минимизируйте.
- Попросите.
- Отступите к альтернативе.
Применение такой системы значительно увеличивает шансы на получение желаемого результата. В этой главе мы разберем каждую стадию на примерах, а потом объединим их.
Возражения против обязательств о покупке не укладываются в четкие рамки
Столкнувшись с просьбой дать обязательство о покупке, контрагенты могут выдвинуть вам самые разнообразные возражения.
«Нужно обговорить это со всей командой».
«Мы решили дать текущему поставщику еще один шанс реабилитироваться».
«Мой шеф должен дать свое заключение, прежде чем мы сможем предоставить какие-то обязательства».
«Придется отправить все это в финансовый отдел, чтобы они подробнее посмотрели цифры».
«Все выглядит отлично, но к нам скоро должны приехать представители двух других компаний со своими предложениями».
«Придется подождать до следующего квартала, прежде чем мы сможем что-то сделать».
«Мы не хотим давать долгосрочных обязательств».
«Мы предпочли бы сначала посмотреть это в пробном режиме».
«Ну не знаю, это немного больше, чем мы хотели заплатить».
«Ваши расценки все-таки слишком высокие».
«Мы просто не намерены ничего менять».
«Звучит отлично, но мы еще хотим убедиться, что ваше предложение — самое выгодное».
«Нас беспокоят кое-какие негативные отзывы о вашей компании, которые мы прочли в Сети».
«Нам совсем не нравится то, как ваша программа работает с…»
«Ваш конкурент предлагает функции, которых нет у вашего продукта».
«Мы не понимаем, почему ваш продукт стоит на 50% дороже, чем аналог вашего конкурента, хотя они, в сущности, одинаковые».
«А какие у нас гарантии, что ваша компания будет работать именно так, как вы обещаете?»
«Когда мы в прошлый раз внесли такое изменение, это привело к настоящей катастрофе».
В отличие от возражений на этапе поиска клиентов и возражений против микрообязательств (когда возможные возражения предсказуемы и их ограниченное, сравнительно небольшое, количество), возражения против обязательств о покупке не укладываются в четкие рамки. Тут все зависит от ситуации.
На данном этапе вы можете столкнуться с возражениями насчет цены и бюджета, времени, статус-кво, необходимости «обговорить это с моим шефом (комиссией, супругой, супругом)»; с замечаниями, что собеседник не уполномочен давать обязательство о покупке; с доводами, касающимися ваших конкурентов; с фразами типа «мне еще нужно это обдумать», «у нас сейчас нет в этом потребности», «это не вписывается в наш профиль», «мы не можем так долго ждать поставки», «нас не устраивают условия соглашения» и т.д.
Конечно, в простых транзакционных продажах (и/или в таких, где сделку закрывают одномоментно) возражения против покупки во многом выглядят так же, как возражения, которые возникают на стадии поиска клиентов. В таких ситуациях возражения против обязательств о покупке можно предвидеть, поскольку в подобных случаях у контрагента существует конечное число способов ответить «нет». Поэтому весьма разумно заранее выработать воспроизводимые сценарии обхода возражений на этом этапе.
Однако по мере роста сложности процесса продажи умелое обращение с возражениями против обязательств о покупке требует тонкости, терпения, влияния и глубокого осознания ситуации. Сам процесс прохода барьера «нет» требует большего соучастия собеседника. При правильном подходе вы сумеете плавно перейти от возражения к торгу. Здесь-то наша пятиступенчатая схема и поможет обрести эмоциональный контроль над разговором и повлиять на покупателя так, чтобы он ответил «да».
Посочувствуйте собеседнику
Первая ступень схемы обхода возражений против обязательств о покупке состоит в том, чтобы представить себя на месте собеседника или собеседников, которые выдвинули данное возражение, и просто по-человечески посочувствовать им и показать, что вы понимаете их точку зрения.
Вот несколько примеров:
Покупатель: У вас слишком высокие цены по сравнению с конкурентами.
Вы: Я понимаю, почему у вас могло сложиться такое впечатление. Иногда и правда может показаться, что они чуть повыше, чем у наших конкурентов, а ведь никто не хочет платить больше, чем следует.
Покупатель: Я беспокоюсь, что у вас не хватит мощностей, вы не потянете сотрудничество с нашей компанией.
Вы: Это вполне обоснованное беспокойство. На вашем месте я бы тоже задал такой вопрос.
Покупатель: Мы не будем вашим самым крупным клиентом. Как мне убедиться, что вы про нас не забудете, как только мы подпишем контракт?
Вы: Похоже, с вами уже такое происходило. У вас никогда не должно складываться впечатление, что ваш бизнес не важен для партнеров.
Покупатель: Мне нужно будет еще об этом немного подумать, прежде чем мы пойдем дальше.
Вы: Понимаю. Когда речь идет о таком серьезном решении, вполне разумно еще какое-то время над ним поразмышлять и убедиться, что поступаете правильно.
Отметьте, что в каждом диалоге вы просто выражаете сочувствие своему контрагенту как человеку. Вы не относитесь к нему как к числу в таблице, не сбрасываете со счетов его озабоченность, не подвергаете сомнению его точку зрения, не пытаетесь его осудить или затеять с ним спор. Вы просто сочувственно говорите: «Я вас понимаю, и вполне нормально, что у вас возникли такие ощущения».
Кроме того, эта стадия служит «ступенькой», давая рациональной части мозга время (магическую четверть секунды), позволяющее этой области мозга поспеть за событиями и взять под контроль деструктивные эмоции, возникшие из-за мнимого отторжения. В результате темп разговора снижается, у вас есть время подумать и вы можете обрести контроль над своими эмоциями и над ходом беседы.
Мы уже знаем: когда потенциальный клиент возражает, он ожидает, что беседующий с ним торговый агент будет спорить или применять давление, чтобы попытаться выбить согласие. Клиент настраивается на конфликт. И когда вы кидаетесь в битву, это отталкивает собеседника.
Проявление сочувствия не только дает время подумать. Оно еще и позволяет раскрашивать паттерны, разрушая ожидания контрагента насчет того, как вы отреагируете на его возражения, и обращая его сценарий вам на пользу. Когда вы говорите, что понимаете точку зрения собеседника, вы завладеваете его вниманием, побуждая собеседника развернуться и потянуться к вам.
Согласие без осуждения заставляет собеседника почувствовать, что вы его понимаете, а для человеческих существ это очень мощная эмоция. Она позволяет потенциальному клиенту ощутить, что вы на его стороне, и помогает постепенно превратить разговор из противостояния в сотрудничество. Такой подход обезоруживает контрагента.
Изолируйте проблему
Наиболее деструктивная модель поведения при работе с возражениями — распространенное стремление накинуться на первое же выложенное на стол, совершенно не понимая, единственное ли оно, самое ли важное и реально ли вообще.
Процедура изолирования выделяет подлинную и насущную озабоченность. Случается, к примеру, что после такого изолирования вы обнаруживаете: первое возражение просто играло роль дымовой завесы.
Вы: Когда вы принимаете столь важное решение, разумеется, имеет смысл уделить время рассмотрению всех его возможных последствий. А что еще беспокоит вас по поводу нашего предложения?
Покупатель: Я только что узнал от нашего текущего поставщика, что переход к другому обойдется нам недешево. К тому же вы предлагаете нам более высокие расценки, чем у них, и я не уверен, что смогу убедить начальника в выгодности перехода.
Привычка бросаться на первое же возражение, возникающая из-за поспешности и неумения контролировать собственные порывы, побуждает досрочно прекращать разговор, упускать важные сигналы, портить деловые отношения, ввязываясь в спор. Пытаясь решить одну проблему, вы сталкиваетесь с новыми и новыми.
Чтобы эффективно справляться с возражениями против обязательств о покупке, вы должны изолировать каждое и придать ему тот или иной приоритет, прежде чем разговор пойдет дальше.
Вот несколько примеров:
Вы: Итак, вас волнует, что нам не хватит мощностей, отвечающих вашим требованиям. А что-нибудь еще беспокоит вас по поводу сотрудничества с нами?
Покупатель: Еще нас беспокоит, что если мы заключим с вашей компанией долгосрочное соглашение, то не сможем из него сразу выйти, если сотрудничество не задастся.
Вы: Вполне резонно. Значит, если я вас правильно понял, вас больше всего тревожит подписание долгосрочного соглашения, не позволяющего выйти из него досрочно?
Покупатель: Да. Нам просто нужно осознавать, что мы сможем из него выйти, если ваша компания не будет выполнять данные обещания.
Покупатель: Мне надо будет еще над этим немного поразмыслить, прежде чем мы пойдем дальше.
Вы: Когда речь идет о таком масштабном решении, вполне оправданно, что вы не жалеете на него времени. Надо все обдумать и убедиться, что поступаете правильно. Мне просто интересно узнать, что вас больше всего беспокоит по поводу моего предложения.
Ключевая фигура: Мне придется обсудить это со своей начальницей, прежде чем мы сможем принять какое-то решение.
Вы: Я это отлично понимаю, мне тоже приходится обговаривать серьезные решения со своим шефом. Можно задать еще один вопрос?
Ключевая фигура: Валяйте.
Вы: Мне просто интересно узнать, что в связи с моим предложением больше всего беспокоит именно вас — если не считать необходимости провентилировать этот вопрос с руководством.
Ключевая фигура: Если бы дело зависело от меня, мы уже сегодня подписали бы контракт.
Вы: Великолепно! А как насчет вашей начальницы? Какие у нее могут возникнуть поводы для беспокойства, в которых нам нужно будет вместе разобраться?
Вы: Отлично, я вас понял. А еще что-нибудь беспокоит вас в связи с нашим предложением?
Покупатель: Да, есть еще кое-что. Мне трудновато будет оправдать перед шефом рост ежемесячной платы.
Торговые агенты проваливают переговоры, когда начинают бездумную рекламу еще до того, как изолировали проблемы собеседника. Разрушительные эмоции вводят их в заблуждение, вынуждая поверить, будто для контроля над разговором нужно просто беспрерывно молоть языком. На самом деле это не так. Контроль всегда в руках того, кто задает вопросы.
Перед тем как двинуться дальше, всегда делайте паузу и проверяйте, не скрываются ли в траве еще какие-то препятствия. Если вы не поймете, что у собеседника есть и другие поводы для беспокойства, то потратите всю эмоциональную энергию на работу с первым же возражением — и тут вас неожиданно оглоушат новыми.
Проясните позицию собеседника
Контрагенты не всегда ясно и прямо излагают свои возражения. Иногда потенциальный клиент выражает озабоченность определенным образом (скажем, «у вас слишком высокие цены»), однако имеет в виду при этом нечто другое («цена подписки на софт вполне разумная, но я не вижу смысла в оплате профессиональных услуг по установке программы»).
В других ситуациях собеседник просто хочет избежать конфликта, поэтому выдает возражение, которое, как ему кажется, заткнет вам рот и быстро закончит разговор: «Мне надо об этом подумать» или «Нам нужно еще кое-какое время, чтобы изучить все варианты».
Иногда собеседник путается и выдвигает какие-то бессмысленные и нелогичные возражения. Иногда он выражает озабоченность, используя термины и фразеологию, которые для вас значат нечто совершенно иное, чем для него.
К примеру, контрагент выражает беспокойство по поводу того, хватит ли вам мощностей для удовлетворения спроса со стороны его компании. Однако на самом деле собеседник имеет в виду, что его фирма только что получила свой первый крупный заказ и теперь ей нужно постараться не сорвать сроки поставок продукции собственному клиенту. А поскольку из слов собеседника вы заключаете, что он сомневается в способности вашей компании соответствовать обычному для его предприятия ритму заказов, вы идете по этому ложному следу и в итоге теряете клиента, поскольку говорите с ним на разных языках.
Никогда, никогда не считайте, будто вы точно знаете, что имеет в виду потенциальный клиент. Всегда уточняйте. Строя необоснованные допущения, вы утрачиваете осознание контекста. Вы вводите в разговор возражение, которое и в голову не приходило собеседнику. Вы делаете из мухи слона. Или вообще упускаете из вида реальное возражение, о котором идет речь.
Главное на стадии уточнения и прояснения — задать вопрос, не допускающий краткого ответа: это побудит покупателя разговориться и высказать то, что его на самом деле волнует. Вы должны избегать при этом наводящих вопросов, которые подталкивают к одномерным ответам, иначе будете производить впечатление манипулятора, а это вынудит потенциальных клиентов воздвигать эмоциональные барьеры и переставать вас слушать.
Вот некоторые примеры проясняющих и уточняющих вопросов.
«Мне просто любопытно: вот вы сказали, что цены у нас слишком высокие. Что вы под этим подразумеваете?»
«О чем ваша начальница наверняка захочет узнать, прежде чем сможет двинуться дальше в этих переговорах?»
«Что вы имели в виду, когда сказали, что вас беспокоят наши сроки доставки?»
«Что именно в нашем процессе внедрения вас волнует?»
«Почему вы считаете…» и «Что вы имеете в виду?» — две мои самые излюбленные формы проясняющих вопросов: они побуждают собеседника разговориться.
Секрет обхода возражений не в том, что вы говорите, а в том, что слышите. Умение слушать приведет к желаемому результату. Оно поможет проникнуть под поверхность разговора и по-настоящему понять, что же удерживает клиента от сотрудничества с вами. Умение задавать отличные уточняющие вопросы и слушать — важнейший инструмент обхода возражений против обязательств о покупке. С этим инструментом ничто не сравнится.
Но когда вы сталкиваетесь с возражениями, слушать становится особенно трудно. В этой эмоционально напряженной ситуации очень легко поддаться собственным деструктивным эмоциям и начать без умолку болтать. Искусство слушания требует, чтобы вы осознавали, что, слушая, держите под контролем ход беседы и углубляете эмоциональную связь с потенциальным клиентом, а значит, притягиваете его к себе.
Вы не сможете проникнуть за барьер ответа «нет», если не осознаете реальных проблем, беспокоящих собеседника. Стадия изолирования и прояснения — это, в сущности, часть процесса сбора первоначальной информации о клиенте. Столкнувшись с возражением, посочувствуйте собеседнику, расслабьтесь и терпеливо задайте ему уточняющие вопросы. Ваша цель — чтобы все эти сведения оказались на виду, прежде чем вы начнете по-настоящему работать с полученным возражением.
Минимизируйте возражения
Вы уже знаете, что человек по природе своей не склонен к риску, старается сохранять статус-кво и избегает перемен, даже если эти перемены в его интересах.
Можно заявить потенциальным клиентам, что они действуют под влиянием эмоций, а не логики, но, увы, никакими доводами вы не убедите человека в его неправоте. Никакие ваши слова сами по себе не заставят собеседника снять возражение или перестать беспокоиться о какой-то проблеме, связанной с вашим предложением. Клиент решает принять предложение и начать сотрудничество по собственным причинам, а не по вашим.
Минимизация — процесс сокращения эмоциональных масштабов возражения контрагента с одновременным увеличением ценности вашего предложения. Для этого вы напоминаете собеседнику о его страданиях, желаниях, потребностях, об открывающихся перед ним возможностях. Кроме того, вы напоминаете потенциальному клиенту о том, на что он уже согласился (о тех ответах «да», которые вы уже получили), и рисуете ему картину светлого будущего — лучшего, чем нынешнее его положение.
После того как вы изолировали и прояснили возражение, следует подорвать естественное стремление покупателя к сохранению статус-кво. Для этого вы напоминаете собеседнику об убедительных причинах двигаться вперед.
Хорошая новость в том, что к этому моменту на вашей стороне — мощный рычаг чисто человеческого влияния. На протяжении всего процесса продажи вы просили контрагента о целой серии микрообязательств и он их давал. Кроме того, вы постоянно выводили на поверхность проблемы потенциального клиента и работали с ними.
Выдвигая конкретное бизнес-предложение, вы излагали потенциальному клиенту рекомендации и возможные решения и удостоверились, что собеседник согласился с одним из предлагаемых вариантов и его ожидаемым результатом. Вот пример.
Вы: Триша, вы мне говорили, что одна из проблем, с которыми вам приходится иметь дело, — административная нагрузка, связанная с аудитом счетов ваших филиалов, потому что эти счета приходят от разных поставщиков, в разное время — и часто пропадают.
Я рекомендовал бы перейти на работу с единым поставщиком, в крайнем случае с двумя. К тому же мы сможем подключить вас к централизованной системе выставления счетов, так что вы сумеете четко отслеживать в реальном времени, когда какой счет авторизуется в ваших филиалах. В таком случае никакие счета больше не затеряются.
По моим оценкам, эта централизованная система сэкономит вам как минимум пятнадцать часов в месяц. К тому же, консолидировав поставки, вы каждый год будете экономить дополнительно 20% расходов благодаря большому объему заказов и соответствующим скидкам.
Триша: Да. Похоже, это будет для нас огромное усовершенствование. Сейчас-то мы все делаем вручную.
Карман, полный ответов «да»
Вы уже знаете, что человеческим существам свойственно всепоглощающее желание быть последовательными в своих мыслях, убеждениях, обязательствах и ценностях. Всякий раз, когда потенциальный клиент соглашается дать очередное микрообязательство, всякий раз, когда вы спрашиваете: «Как вы считаете, это вам подойдет?» и он отвечает «да», собеседник все больше вкладывается в то будущее состояние, которого вы желаете достичь (и которого он тоже должен желать достичь).
А если его поступок вдруг будет противоречить обязательству, которое он уже вам дал, это вызовет у потенциального клиента когнитивный диссонанс — явление, как мы уже знаем, болезненное.
И тем не менее в момент решения клиент колеблется, разрываясь между желанным будущим состоянием и мнимой безопасностью статус-кво. Для вас это решение кажется рациональным и очевидным. Оно понятно и обоснованно. Это вполне естественный следующий шаг. Но собеседник плутает в эмоциональной дымке.
Когда ключевые фигуры оказываются в ситуациях, где они должны принимать логичные решения, их бомбардируют собственные эмоции и собственные разновидности когнитивных искажений. А эмоции и логически обоснованный выбор часто противоречат друг другу. И в этой схватке верховенство принадлежит именно эмоциям.
Если вы попытаетесь воззвать к разуму и логике, это оттолкнет собеседника, подтолкнув его к сохранению статус-кво. Споры провоцируют на психологическое сопротивление. Из-за этого сделка может сорваться.
Вместо этого вы должны минимизировать опасения контрагента, четко обозначить преимущества, которые он получит от предлагаемых вами изменений, и обратить в свою пользу естественные страдания, вызываемые диссонансом, чтобы встряхнуть собеседника и вывести его из зоны комфорта. Научившись ловко маневрировать на этом эмоциональном минном поле, вы получите в свои руки особую власть — способность влиять на решения потенциального покупателя.
Вот пример подобной минимизации. Контрагент только что попросил дать ему еще немного времени на обдумывание вашего предложения.
Вы: Правильно ли я вас понял, что вам нужно подключить свой филиал в Финиксе к Сети не позже апреля?
Покупатель: Да, мы дали совету директоров такое обязательство.
Вы: А еще вы сообщили мне, что уже в первый день работы филиала нужна полностью смонтированная система коммуникации. Больше всего ваc беспокоило, чтобы поставщик обладал необходимыми мощностями, позволяющими ему вовремя все установить и проверить. (Сделайте паузу — пусть собеседник сам ее заполнит.)
Покупатель: Совершенно верно. Мы не можем пропустить этот срок. Все должно быть на месте, в том числе оборудование для видеосвязи в каждом конференц-зале.
Вы: Я вам показал план, вы сказали, что еще не встречали такого подробного и всеобъемлющего.
Покупатель согласно кивает.
Вы: Помню, вы говорили, что мы единственная компания, которая предоставляет именно то, что вам нужно.
Покупатель: Все так, но мне просто нужна еще пара недель, чтобы все как следует взвесить и оценить.
Вы: Я вас отлично понимаю. Права на ошибку нет, и вы во всем должны разобраться. Но меня заботит вот что. Для того чтобы полностью установить и запустить всю систему, требуется шестьдесят дней. Нам понадобится команда из десяти специалистов, чтобы вовремя завершить эти работы.
Как только мы с вами согласимся двигаться дальше, нужно будет около тридцати дней, чтобы собрать всю эту команду вместе, и еще нам надо будет как можно скорее заказать оборудование, чтобы в последний момент ничего не искать и тем самым не усложнять установку системы.
Завтра до вашего крайнего срока останется ровно девяносто дней, а ведь нам еще нужно будет провести соглашение через юридические отделы — ваш и наш. Если вы будете оценивать наше предложение две недели, мы уже не сможем придерживаться того плана, который я вам представил. Реально ли отодвинуть ваш крайний срок установки системы на две-три недели?
Покупатель (трет висок, качает головой): Нет. Этот срок сдвинуть нельзя.
Вы: А значит, мы не можем себе позволить откладывать это решение даже на день. Мы предоставили план установки и внедрения, который оптимален для вашего проекта, вы сами с этим согласились. И вы согласились, что наше оборудование соответствует вашим стандартам качества, а когда ваши пользователи тестировали нашу программу, они дали ей более высокую оценку, чем другим платформам, которые вы проверяли. Мы вроде бы достигли взаимопонимания. И мы можем уложиться в ваш срок. Есть ли какие-то причины, которые мешают нам с вами двигаться дальше?
Покупатель: Думаю, нет. Ваши доводы справедливы. Какой у нас следующий шаг?
Отметьте, как мы терпеливо и не спеша минимизировали опасения покупателя принять неверное решение. Для этого мы напомнили ему те ответы «да», которые он уже нам дал. Кроме того, мы сумели использовать крайний срок, который маячит перед его компанией и породили в его сознании диссонанс.
Вот почему мне так нравится, когда покупатели должны уложиться со своей работой в какой-то определенный срок. Если же у них нет такого дедлайна, я стараюсь приложить все усилия, доступные мне в беседе с клиентом данного уровня, чтобы уже на стадии первоначального сбора информации и показа демоверсий убедить собеседника дать обязательства соблюдать определенный график в нашей с ним работе. Помимо этого — особенно в случае транзакционных и других сделок с коротким циклом — всякие специальные скидки, редкость продукта, ограниченный объем товара, определенные сроки доставки, возможная необходимость дозаказа создают ощущение срочности. А все, что создает такое ощущение, служит мощным оружием против стремления поддерживать статус-кво и сохранять свою безопасность.
Вы никогда не сумеете эффективно минимизировать возражение против обязательств о покупке, не собрав побольше ответов «да» в ходе процесса продажи. На стадии первоначального сбора информации о клиенте вы должны породить в нем осознание необходимости перемен и помочь ему самому четко сформулировать его собственные причины для этих изменений. Представляя рекомендации и решения, вы должны систематически заручаться согласием потенциального клиента с каждым планируемым результатом.
Всякий раз, когда контрагент соглашается дать какое-то обязательство, что-то изменить, приветствует вашу идею, или представление о будущем положении дел, или рекомендацию, — сохраните этот ответ «да». К тому времени, когда придет пора закрывать сделку, у вас должен быть полный карман этих «да». Если потенциальный клиент вдруг в последний момент струсит (а такое часто бывает), эти ответы «да» обеспечат вас тем рычагом влияния, который минимизирует поводы для беспокойства и провоцирует в клиенте полезный для вас диссонанс, а также для того, чтобы помочь покупателю преодолеть страх перемен и распрощаться со статус-кво.
Поймите меня правильно: когда речь идет о работе с возражениями против обязательства о покупке, выяснение информации о клиенте важнее всего. У вас не будет совершенно никаких шансов эффективно минимизировать эти возражения, если вы сократили или вообще пропустили стадию выяснения информации — одну из ключевых в процессе продажи.
Такое выяснение сведений о клиенте происходит путем особого рода вопросов. Тут-то и кроется главное волшебство процесса продажи. Уместный и правильно сформулированный вопрос способен посеять в контрагенте сомнения насчет его нынешнего поставщика, насчет процесса, который сейчас применяет его компания, насчет каких-то убеждений. Все это способно сподвигнуть контрагента на то, чтобы задуматься, на какой риск он пойдет, отказавшись действовать так, как вы ему советуете.
Если не считать сделок, изначально имеющих стопроцентную проходимость (бывают и такие), ничто в процессе продажи не оказывает такое благотворное влияние на вероятность победы, как эффективное выяснение информации о клиенте. Эти исследования — альфа и омега, начало и конец. Используйте процесс сбора сведений о потенциальном клиенте для того, чтобы:
- обнаружить потребности, проблемы, страдания, страхи, возможности;
- пробудить в собеседнике трезвое осознание себя и ситуации;
- бросить вызов сложившемуся положению вещей;
- пораньше извлечь на поверхность возражения, опасения, поводы для беспокойства.
Эта информация станет мощным оружием против статус-кво и склонности к сохранению безопасности — и при этом не навредит деловым отношениям с потенциальным клиентом. Такой подход позволяет воспользоваться естественным человеческим стремлением соблюдать свои обязательства и быть последовательным, поскольку вы напоминаете покупателю его собственные слова, а не окатываете его потоками бездумной рекламы, не спорите с ним, не давите на него, упорно излагая свои доводы и причины, пытаясь убедить собеседника, что он неправ.
Использование социальных подтверждений для минимизации возражений
Все мы давно убедились на опыте: человек следует за толпой, такова уж особенность его поведения. Мы склонны делать то, что делают другие. Когда нечто популярно, когда мы видим, что это делают другие, мы чувствуем, что вполне безопасно заняться тем же.
Чем больше людей делают что-то, верят во что-то, разделяют какое-то мнение, тем выше вероятность, что и нас затянет в эту толпу — иначе говоря, что и мы захотим делать то же самое или верить в то же самое. По сути, мы используем суждение толпы как замену собственного: это снижает когнитивную нагрузку и облегчает принятие решений в сложных обстоятельствах.
Это так называемая эвристика социального подтверждения. И это мощный инструмент для того, чтобы минимизировать опасения покупателя и убедить его двигаться вперед. Использование социального подтверждения особенно эффективно, когда покупатель уже готов выбрать вашу компанию, но все-таки сомневается, осуществятся ли на практике те результаты, которые вы ему пообещали, или задумывается, не подорвет ли внедрение вашего решения его бизнес.
На данном этапе разборы реальных случаев, письменные свидетельства, рекомендации, а также проверяемые результаты сотрудничества с другими клиентами отлично минимизируют тот уровень риска, который кажется покупателю возможным, и облегчают для него движение вперед. Но важно отметить, что никакой феи социальных подтверждений не существует. Эти свидетельства не возникнут сами собой.
Конечно, если вы работаете в крупной компании, отдел маркетинга снабдит вас разбором нескольких реальных случаев и прочими дополнительными материалами. Проблема в том, что обычно это стандартные информационные материалы. Социальные подтверждения действеннее всего, когда они исходят от частных лиц или компаний, которые похожи на потенциального клиента и расположены внутри его реальности.
Однажды я продавал сервис, которым и так уже пользовалось большинство потенциальных клиентов. Моя цель, таким образом, состояла в том, чтобы вытеснить их текущего поставщика услуг. На стадии закрытия сделки главное возражение моих контрагентов сводилось к опасению, как бы переход от одного поставщика к другому не стал для их бизнеса катастрофой. Покупатель, как правило, именно по этой причине упирался на завершающем шаге. А для моего конкурента это был главный козырь.
Сталкиваясь с таким возражением, я минимизировал его с помощью специальной подборки писем со свидетельствами других моих клиентов. В эту папку было подшито огромное количество ламинированных посланий от наших партнеров, с восхищением сообщавших на фирменных бланках о том, как гладко прошел переход к новому поставщику (нашей компании).
Мой процесс получения таких свидетельств отличался завидной простотой.
- Я брал на себя ответственность за работу компании и следил, чтобы все процессы установки и внедрения нашего продукта шли хорошо.
- После этого я спрашивал довольного клиента, не мог бы он письменно поведать о своих впечатлениях от результата. Мне почти всегда с готовностью отвечали «да».
- Я сам писал за них это свидетельство (обычно заранее). В этом состоял главный секрет: если бы я предоставил клиенту сочинение такого письма, он бы никогда его не написал.
- Я отправлял клиенту это свидетельство и просил распечатать на их фирменном бланке — или просил разрешения использовать этот текст вместе с их логотипом.
- Я внимательно следил, чтобы они исполнили эти просьбы. Люди часто бывают очень заняты, и иногда приходится напоминать им о тех обещаниях, которые они вам дали.
Так я обрел надежный инструмент для получения социальных подтверждений — биту, чтобы колошматить ей конкурентов. Когда покупатель в последний момент балансировал на грани решения, не зная, то ли заключить со мной договор, то ли сохранить статус-кво, моя подборка свидетельств клиентов почти всегда срабатывала.
Надо целенаправленно и систематически создавать инструменты для получения социальных подтверждений, помогающие покупателям поверить, что вы действительно выполните свои обещания. Вы должны просить клиентов давать вам свидетельства (и рекомендации в LinkedIn), собирать примеры реальных случаев сотрудничества с вами, поощрять написание рекомендаций. Не ждите, чтобы это делал за вас кто-то другой. И не стесняйтесь просить. Если не попросите — не получите.
Попросите
Минимизировав возражения собеседника, надо снова попросить его дать вам обязательство. Не мешкайте. Не нужно никаких колебаний. Не ждите, чтобы потенциальный клиент сам сделал за вас вашу работу. Просите о том, что вы хотите получить. Просите уверенно и с конкретными деталями.
Вы: Судя по этим цифрам, нам не имеет смысла ждать. Почему бы не приступить к делу?
Покупатель: Согласен. Каковы наши следующие шаги?
Если вы переложите на собеседника вашу работу, соображения о статус-кво снова вкрадутся в его сознание, и все кончится тем же «я хочу еще об этом подумать».
Сведем все воедино
Вы (представив свое предложение): Джим, из всего, что мы обсудили, напрашивается вывод: нам имеет смысл двинуться дальше. Нужна только ваша подпись на соглашении, и еще надо договориться насчет первого совещания о внедрении.
Покупатель (Джим): Звучит отлично, но мне понадобится еще немного над этим подумать, прежде чем двигаться вперед.
Вы: Когда речь идет о таком серьезном решении, вполне понятно, что вам нужно еще какое-то время на обдумывание. Вы ведь хотите убедиться, что поступаете правильно. Мне просто интересно, что вас больше всего беспокоит в связи с моим предложением?
Джим: Знаете, я рассказал нашему нынешнему поставщику, что мы подумываем отказаться от его услуг. Как раз перед вашим приходом они мне позвонили и сообщили, что этот переход обойдется нам недешево. А поскольку вы и так предлагаете нам более высокие расценки, чем у них, я не знаю, сумею ли обосновать перед начальством выгоду от такой смены поставщика.
Вы: Ну и ну! Надо же, как они стараются надавить на вас, чтобы вы продлили с ними контракт. А ведь они столько раз подводили вас с обслуживанием. Но я вполне понимаю, почему вам будет трудно обосновать эти незапланированные расходы перед начальством. Вам явно предстоит непростой разговор.
Джим (округляя глаза): Нам с ними [текущими поставщиками] нелегко, это уж точно. И они сами виноваты.
Вы: А помимо цены перехода, что еще вас беспокоит в связи с нашей сделкой?
Джим: Больше ничего. Если бы не вся эта их болтовня про неустойку из-за досрочного прекращения контракта, я бы давно подписал соглашение с вашей компанией.
Вы: Какую сумму они вам называют? Во сколько вам, по их мнению, обойдется разрыв контракта?
Джим: Они пока еще готовят цифры, но мой менеджер по работе с клиентами намекнул на десять с лишним тысяч.
Вы: Понятно. Джим, когда мы с вами обсуждали проблемы с обслуживанием, которые у вас возникали при работе с этими ребятами, вы сказали, что это обходится вам примерно в 1100 долларов в месяц по перерасходу на зарплаты и примерно в 4200 в месяц по упущенным продажам. Я правильно запомнил эти цифры?
Джим: Да, вроде бы все так.
Вы: Думаю, мы оба можем согласиться, что план, который я предложил, облегчит работу вашей сервисной службы с проблемами клиентов, а это повысит клиентскую лояльность. (Сделайте паузу, чтобы ее заполнил покупатель.)
Джим: Мне нравится этот план. И я действительно думаю, что он нам подойдет.
Вы: А еще я помню, как вы сказали, что ваша начальница злится на вас из-за упущенных продаж и что для нее это самая насущная проблема. Именно поэтому вы и согласились со мной встретиться. Если упростить громоздкий процесс и избавить ваших клиентов от всех этих трюков, которые им приходится проделать ради небольшой покупки, можно будет мгновенно решить эту проблему. И тогда Анджела будет довольна, правда?
Джим: Поэтому нам и нужно внести такие изменения. Она будет в полном восторге, если мы справимся с проблемой продаж.
Вы: Мы с вами хотим одного и того же — чтобы начальство было довольно. А еще я хочу облегчить вам жизнь и избавить вас от этих ненужных споров с руководством. Мы просто покажем Анджеле, что в финансовом смысле такой переход оправдан.
Давайте прикинем. Сейчас вы теряете 63 600 долларов в год из-за того, что держитесь за своего нынешнего поставщика. Конечно, вы правы: сотрудничество с нами действительно означает, что вам придется заложить на это чуть более серьезные расходы в своем ежемесячном бюджете.
Но если мы вычтем отсюда убытки от упущенных продаж и перерасхода по зарплатам, получится, что вы экономите 34 800 долларов в год.
Даже если считать, что переход обойдется вам в десять тысяч, как утверждает ваш текущий поставщик, все равно вы в первый же год получите возврат инвестиций почти 25 000.
Хорошая новость: они в этом году уже попытались то же самое проделать с RoCo, это еще один мой клиент. Сьюзен Майерс играла в этой компании ту же роль, которую здесь играете вы. Она жестко торговалась и в конце концов добилась, что неустойка, которую приходится заплатить поставщику за досрочное прекращение контракта, составила меньше двух тысяч. Я уверен, что вы тоже на такое способны. И я знаю, что Сьюзен с удовольствием вам подробно объяснит, как она вела с ними переговоры. Что скажете?
Джим: Я не смотрел на это под таким углом. Приятно узнать, что нам не одним пришлось иметь дело с этими ребятами. Я был бы рад, если бы вы меня познакомили со Сьюзен.
Вы: В сущности, этот переход сразу же даст вам значительную экономию. К тому же увеличится лояльность клиентов и объемы продаж, не говоря уж о том, что мы облегчим жизнь вашим сотрудникам. Думаю, мы собрали достаточно доказательств в пользу этих перемен, и Анджела их примет без всяких проблем.
Джим (улыбаясь): Согласен.
Вы: Судя по этим цифрам, нам не имеет смысла откладывать процесс установки. Может, двинемся вперед?
Джим: Конечно. Каковы наши следующие шаги?
Отступите на заранее подготовленные позиции
Даже если вы отлично справились со всеми стадиями процесса обхода возражений, вы все равно можете получить на выходе «нет». Это разочаровывает и вызывает досаду. Но следует избегать «рукопашной», которая разрушит деловые отношения с потенциальным клиентом, так что нужно держать под контролем свои эмоции.
Кроме того, вы должны завершить этот разговор, добившись от собеседника альтернативного обязательства — чтобы процесс продажи не останавливался. Если на выходе вы получите туманное «Мне понадобится обсудить это с коллегами. Может, позвоните нам в конце следующей недели?» или еще какую-нибудь скользкую чепуху, высока вероятность того, что сделка забуксует, зачахнет и издохнет.
Несмотря на то что вы не добились обязательства о покупке, нельзя уходить с пустыми руками. Вы можете попросить:
- о назначении следующей встречи;
- о начале процесса внедрения;
- о возможности показать клиенту еще одну демоверсию;
- о пробном периоде использования вашего продукта;
- о приобретении меньшего объема;
- о приобретении иного продукта или иного пакета продуктов.
Заранее сформулируйте самые лучшие альтернативы или запасные варианты (лучше проложить несколько таких путей, а не один) — еще до того, как начать встречу, где будет обсуждаться закрытие сделки. Полезно загодя отработать и разыграть по ролям все возражения, с которыми можете столкнуться на данном этапе.
Отработайте худший сценарий. Выложите на стол все потенциальные возражения и реакции — и проведите их через пятиступенчатый процесс. Как следует попрактикуйтесь, пока не станете легко справляться со всеми.
Я обнаружил на собственном опыте, что эта практика помогает наращивать иммунитет к препятствиям, готовит к управлению своими деструктивными эмоциями и существенно облегчает быструю выработку решений, продиктованных текущей ситуацией. Кроме того, вы наверняка убедитесь: после всего этого планирования и тренировок реальные возражения, с которыми вы столкнетесь на стадии закрытия сделки, покажутся куда более терпимыми, чем раньше.
