Сила предназначения

«Она сказала, что я не могу позволить нашей авиакомпании потерпеть неудачу из-за влияния, которое это окажет на ее жизнь матери-одиночки», – вспоминает он¹¹⁴.

Даг Паркер был назначен новым генеральным директором America West Airlines 1 сентября 2001 года. Десять дней спустя произошли события 11 сентября. Хотя многие предприятия пострадали, влияние на авиационную отрасль было особенно тяжелым. В последующие два года пассажиропоток в США снизился до уровня, которого не было со времен Второй мировой войны. Такие компании, как United и US Airways, подали на защиту от банкротства. А небольшой региональной авиакомпании, как America West, у которой не было такой подушки доходов, как у крупных авиакомпаний, казалось, что бизнес полностью рухнет.

Паркер был одним из первых, кто подал заявку на правительственный кредит от недавно сформированного Совета по стабилизации воздушного транспорта (ATSB), который предложил $10 млрд авиационной отрасли после 11 сентября. Но встреча прошла неудачно. Возвращаясь домой рейсом America West, Паркер чувствовал себя подавленным. «Это выглядело не очень хорошо, – вспоминает он. – Когда меня только назначили генеральным директором America West, у меня была самая короткая и наименее успешная карьера гендиректора в истории». Чтобы отвлечься от мыслей о прошедшем дне, он решил пойти на камбуз и поговорить со стюардессами. Там он встретил Мэри, выдающуюся стюардессу, для которой работа значила все. Не ее вина, что она работала в авиакомпании, у которой не было сил пережить потрясение всей отрасли. «Единственная надежда, что ей удастся избежать серьезного личного кризиса, – рассказывает Паркер, – была связана с ее работодателями, которым предстояло понять, как удержать компанию на плаву».

До встречи с Мэри Паркер заботился только о том, чтобы избежать краха, – ему нужно было просчитать цифры, необходимые для поддержания бизнеса. Речь шла только об управлении ресурсами. После встречи с Мэри это стало и личной миссией тоже. «Приверженность цели, большей, чем мы сами, заставила нас совершить то, что мы, вероятно, не смогли бы сделать, если бы просто работали на себя», – объяснил Паркер. С новообретенной страстью новый генеральный директор и его команда боролись за правительственный кредит, который казался невозможным во время обратного полета домой. Стремясь еще больше укрепить компанию и получить конкурентоспособную маршрутную сеть, Паркер привел America West к слиянию с US Airways в 2005 году и с American Airlines в 2013 году. «В этот момент миссия была выполнена, – с гордостью говорит Паркер. – American – крупнейшая авиакомпания в мире. Наша команда наконец-то была в безопасности».

Но что-то все равно беспокоило Паркера. «К началу 2016 года я начал сомневаться в цели своей работы, – сказал он. – Мы поставили перед собой цель, большую, чем мы сами, и я все еще появлялся на работе, но не чувствовал самореализации. Я просто работал ради денег? – он помнит, как спрашивал себя. – Ради престижа? Мне совсем не хотелось отвечать на эти вопросы утвердительно». Паркер начал спрашивать себя, не следует ли ему уйти из компании и продолжить делать то, что, как он выразился, «может лучше удовлетворить мое желание трудиться ради Дела, большего, чем я сам». Это распространено среди очень успешных людей. Закончив свою карьеру, они начинают создавать фонды или распределять свое богатство на благотворительность, работая, чтобы выполнить желание отдать, сделать «что-то» более филантропическое. Но предназначение – это не то, что мы обретаем только после успешной карьеры.

Стремление Паркера служить Мэри и ее коллегам, хотя и невероятно вдохновляющее, по сути было «лунным снимком». У него была конечная точка. Достигнув ее, Паркер снова отправился на поиски. Он испытал на себе, каково это – быть ведомым чем-то большим, чем ты сам. Это разожгло в нем страсть, чтобы заставить компанию преуспевать, как никогда раньше – не для его собственной славы, а для других. И он хотел снова испытать это чувство.

Паркер слышал выступление Боба Чэпмена, генерального директора производственной компании Barry-Wehmiller (по совпадению, о нем я много писал в «Leaders Eat Last» / «Лидеры едят последними»). Чэпмен – это откровенный сторонник идеи, что лучшие лидеры и лучшие компании ставят людей выше цифр. То, что его компания постоянно процветает сверх всяких ожиданий, отдавая приоритет людям перед философией прибыли, приводит к нему вновь обращенных и скептиков. Во время одной из таких бесед Паркера осенило – он узнал «лунный снимок», но еще не понял, в каком контексте тот был сделан. Деятельность по обеспечению людей работой и более высокой заработной платой могла быть важной вехой на его пути, но это не было Достойное Дело, способное вдохновить его на всю оставшуюся жизнь. «Нам нужно было создать среду, которая заботилась бы о них! Где их признавали бы и ценили за их большую работу; где руководители заботились бы о них; и где они возвращались бы домой в конце дня, чувствуя удовлетворение. Это была новая миссия, больше, чем я сам, – именно ее я искал», – взволнованно говорит Паркер о своей новой бесконечной гонке.

Так что же происходит, когда у генерального директора крупнейшей в мире авиакомпании появляется смелость изменить способ руководить – перейти от конечного к бесконечному мышлению?

Как и многие компании, которые ставят цифры выше людей, American Airlines не раз сталкивалась с проблемой доверия сотрудникам. Задолго до появления Дуга Паркера предыдущая руководящая команда договорилась о значительных уступках от профсоюзов во имя «помощи компании в управлении защитой от банкротства». В то же время были даны гарантии семи топ-менеджерам, что они получат бонусы в размере удвоенной зарплаты, просто чтобы остаться еще на несколько лет. Как будто этого было недостаточно, 41 миллион долларов был отложен для защиты пенсий топ-45 руководителей. Для рядовых сотрудников никаких льгот не предусматривалось.

Скандал в конечном итоге привел к отставке генерального директора Дональда Карти. В своем прощальном заявлении он выразил надежду на то, что его преемники попытаются создать «новую культуру сотрудничества, кооперации и доверия»¹¹⁵. Несмотря на публичные заверения, его преемник, Джерард Арпи, не смог этого добиться. Нарушения доверия и этическое выгорание продолжались. До тех пор, пока новая команда руководителей не будет готова сделать трудный выбор и пойти на жертвы, чтобы продемонстрировать, что они действительно достойны доверия, ничего не изменится. Паркер понимал, что громкие заявления о том, что все будет по-новому, мало что изменят. Он знал, что ему и его руководящей команде нужно найти в себе мужество сделать очень трудный выбор, чтобы продемонстрировать, что все на самом деле будет по-другому. Именно это они и сделали.

Их первый значительный шаг пришелся на 2015 год, когда они договорились о новом контракте для своих пилотов и бортпроводников, который сделает их одними из самых высокооплачиваемых в отрасли. Однако год спустя Delta и United подписали новые контракты с пилотами и бортпроводниками, обогнав American Airlines на 5 % для бортпроводников и на 8 % для пилотов. С позиции цинизма, все еще живой и здоровой, многие ошибочно полагали, что руководство знало, что это произойдет, и работало, чтобы поторопиться и привязать их к заниженным условиям на следующие пять лет.

«Говорить, что вы доверяете людям, – это просто слова, – говорит Паркер. – Чтобы подтвердить доверие, важно действовать так, чтобы соответствовать словам»¹¹⁶. Многие другие руководящие команды просто пожмут плечами и пообещают разобраться с этим на следующих переговорах по контракту. «Разве не в этом предназначение контракта?» – могут спросить они. Однако доверие создается не давлением или силой, оно строится путем действий, согласующихся с общими ценностями, особенно когда этого меньше всего ожидают. Доверие возникает, когда мы делаем правильные вещи, когда нас не заставляют. И видя, что их работники будут отставать от средних показателей по отрасли еще три или четыре года, а это просто было «не слишком хорошо для новых сотрудников American, и не согласовалось с нашими обязательствами», Паркер и президент компании Роберт Айс опубликовали совместное заявление¹¹⁷.

Руководители высшего звена решили повысить зарплату всем своим бортпроводникам и пилотам в среднем на 5 % и 8 % соответственно и ничего не просили взамен. Это решение обошлось компании более чем в 900 миллионов долларов в течение следующих трех лет. Они знали, что Уолл-Стрит возненавидит его, и они не ошиблись.

27 апреля 2017 года, когда American сделала заявление, реакция Уолл-Стрит была предсказуемо неодобрительной. Один аналитик, Кевин Крисси, специализирующийся на авиаиндустрии в Citi-банке, писал своим клиентам: «Это расстраивает. Труд снова оплачивается в первую очередь. Акционеры получают остатки»¹¹⁸. Письмо от группы аналитиков J.P. Morgan вторило ему: «Мы обеспокоены передачей богатства AAL почти в 1 миллиард долларов группам их сотрудников», – говорится в первой строке письма. «Мы понимаем желание American «заложить фундамент доверия» с их трудовыми заинтересованными сторонами…» Далее объяснялось в письме: «Но мы считаем, что это последнее соглашение заходит слишком далеко. На наш взгляд, решение поднять планку заработной платы не означает необходимости ее достичь. Иногда сроки выполнения обязательств просто случайны»¹¹⁹. Под «случайными», я думаю, они имели в виду «возможно, несправедливо, но в нашу пользу». К счастью, у руководителей American Airlines хватило мужества принять решение об укреплении своей компании, не принимая во внимание мнение J. P. Morgan и мистера Крисси о ежегодных бонусах для команды.

К сожалению, именно ограниченность мышления таких людей, как мистер Крисси, и аналитики J.P. Morgan влияет на рынок. American предсказали, что они потеряют до 5 % стоимости своих акций. На следующий день после объявления их акции фактически потеряли 9 % своей стоимости. Хорошая новость заключается в том, что ограниченное мышление часто оказывает краткосрочное воздействие. Менее чем за две недели акции восстановили свою первоначальную стоимость. Фактически с момента повышения зарплат цена акций American продолжает расти. Несмотря на это, многие на Уолл-Стрит утверждают, что American была бы более прибыльной, если бы не повышала зарплату своим сотрудникам. Еще раз демонстрируя свое пристрастие к ресурсам, а не к воле. Ограниченные мыслители не понимают, что вложение в людей в конечном счете принесет пользу компании, клиенту и их инвестициям (и, вероятно, также не признают, что именно их руководство подтолкнуло цену акций вниз).

Генеральный директор крупной публичной компании указал мне на то, что аналитики Уолл-Стрит склонны писать для сообщества с краткосрочным мышлением. Поэтому они пишут то, что продвигает их интересы, – конечные цели. Отвечая на вопрос обо всей этой кратковременной аналитической болтовне, Паркер признал, что ее трудно полностью игнорировать. Мы «должны работать над этим, поскольку в ней легко увязнуть», – сказал он¹²⁰. Хорошая новость в том, что Паркер, его команда и совет директоров упорно работают, чтобы меньше реагировать на шум и оставаться сосредоточенными на долгосрочной перспективе.

American Airlines все еще находится в начале своего нового путешествия. Но поскольку сейчас они проповедуют более долгосрочную идеологию, чем в прошлом, неудивительно, что они привлекают внимание более долгосрочных инвесторов – тех, кого меньше заботят краткосрочные колебания, таких как Тед Уэшлер. Уэшлер – один из четырех инвестиционных менеджеров Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, компании, хорошо известной своими долгосрочными позициями; они редко продают свои инвестиции. (Кроме того, долгосрочные акционеры, такие как Berkshire Hathaway, имеют собственных аналитиков и не склонны поддаваться влиянию двадцатичетырехчасового цикла финансовых новостей.)

Баффет – Оракул из Омахи, один из самых успешных инвесторов в истории, один из богатейших людей, почитаемый в финансовых кругах всего мира, когда-то писал, что авиакомпании были одними из худших объектов инвестиций, которые можно было сделать. Как он объяснил в письме акционеров Berkshire Hathaway 2007 года: «Худший вид бизнеса – тот, который быстро растет, требует значительного капитала для стимулирования роста, а затем зарабатывает мало или вообще не зарабатывает денег. Подумайте об авиалиниях. Здесь прочное конкурентное преимущество стало неуловимым еще со времен братьев Райт. Действительно, если бы в Китти-Хок присутствовал дальновидный капиталист, он оказал бы своим преемникам огромную услугу, застрелив Орвилла»¹²¹. Стоит отметить, что на момент публикации этой книги Berkshire Hathaway являлся крупнейшим акционером American Airlines. И когда Дуг Паркер сообщил им о своем намерении повысить зарплату стюардессам и пилотам в середине срока контракта, Уэшлер дал Паркеру свое благословение. Шутка в том, что все эти ограниченные мыслители, которых не устраивает лидерская перспектива Паркера, вероятно, еще будут инвестировать в American, если решат, что смогут на этом заработать.