Глава 11

Мужество вести за собой

Огромная вывеска в вестибюле штаб-квартиры корпорации сообщала об их Достойном Деле: помогать людям на пути к улучшению здоровья. И руководители организации верили в это. Они считали, что у компании есть цель помимо простого зарабатывания денег; и хотели использовать ее для продвижения чего-то большего. Они регулярно проводили встречи с медицинскими организациями, больницами и врачами, обсуждая, как они могли бы лучше совместно работать на благо пациентов. Однако ближе к концу этих встреч кто-то указывал на «слона в комнате»: «Но разве вы не продаете сигареты в своих магазинах?»¹⁰⁷

В феврале 2014 года CVS Caremark объявила, что прекратит продажу любых табачных изделий во всех своих более чем 2 800 магазинах. Это решение обошлось компании в $2 млрд в год в виде недополученных доходов. Это решение было принято, даже несмотря на отсутствие конкурентного давления – не было громкого общественного требования в его пользу, не было скандала или онлайн-кампании, принудившей их так поступить.

Новость была встречена поддержкой широкой общественности. Но Уолл-Стрит и ее эксперты были не слишком довольны. «Это может принести деньги в Стране Оз, – сказал Джим Крамер, один из финансовых комментаторов CNBC, – но Уолл-Стрит – это не Страна Оз. [Уолл-Стрит не говорит]. – «Знаешь, что? Я собираюсь купить CVS, потому что они хорошие граждане». Крамер продолжил: «Я пытаюсь вычислить прибыль на акцию. И прибыль на акцию для CVS только уменьшилась»¹⁰⁸.

Другие сторонние комментаторы согласились и увидели в этом решении толчок для конкурентов CVS. Один консультант по продажам и маркетингу из Иллинойса отметил, что результат этого решения – 700 пачек сигарет в неделю в каждом магазине, добавив, что «розничные торговцы знают, что завоевание взрослого потребителя табака генерирует дополнительные продажи во время того же визита»¹⁰⁹. Глядя через объектив конечных и бесконечных игр, я не могу не видеть в этой реакции на решение CVS исключительно конечный подход. Если бы деловая игра была конечной и будущее было легко предсказать, эксперты были бы на 100 % правы. Как выясняется, однако, игра бесконечна и будущее довольно непредсказуемо.

На самом деле эти 700 пачек сигарет в неделю в каждом магазине не просто ушли куда-то еще. Они никуда не ушли. Общий объем продаж сигарет фактически сократился. Независимое исследование, заказанное CVS, чтобы увидеть влияние их решения, показало, что общий объем продаж сигарет упал на 1 % во всех розничных сетях в штатах, где CVS имела 15 %-ую долю рынка или больше. В этих штатах средний курильщик покупает на 5 пачек сигарет меньше, или на 95 миллионов меньше, чем было продано за восемь месяцев. С другой стороны, количество никотиновых пластырей, проданных сразу после того, как CVS прекратила продажу сигарет, увеличилось на 4 %, что указывает на то, что решение CVS побудило курильщиков бросить курить¹¹⁰. Что касается упущенной выгоды, другие целевые компании, которые ранее отказались вести бизнес с CVS, обратили на нее внимание. Такие компании, как Irwin Naturals и New Chapter vitamins and supplements, чьи продукты доступны в Whole Foods и других магазинах здорового питания, наконец согласились разрешить CVS продавать их продукты¹¹¹. Этот шаг позволил CVS предложить больший выбор высококачественных брендов своим клиентам и открыть новые источники дохода. Когда компания с заявленной целью помочь людям жить более здоровой жизнью приняла смелое решение сделать ставку на эту цель, это не только помогло сделать американцев немного здоровее, но и оказало положительное влияние на общие продажи в их аптеках.

Конечно, есть много других факторов, которые способствовали росту акций CVS (которые вскоре после принятия решения изменили свое название на CVS Health). Но финансовое здоровье в бесконечной игре, как и физические упражнения, невозможно измерить ежедневными шагами. Это устойчивое наращивание, которое со временем дает критические результаты. Джим Кремер четко указал, что Уолл-Стрит не собирается покупать компанию только потому, что они хорошие граждане. Но клиенты и сотрудники отдали ей предпочтение. А более лояльные клиенты и более лояльные сотрудники, как правило, приводят к большему успеху компании. И чем успешнее компания, тем больше выгоды получают акционеры. Или я что-то упускаю?

Действительно, как и предсказывали Крамер и другие аналитики, цена акций CVS упала на 1 % на следующий день после объявления, с $66,11 до $65,44 за акцию. Только чтобы вернуться к прежним показателям на следующий же день. Через полтора года после объявления и восемь месяцев спустя после того, как план был реализован, акции стоили $113,65, вдвое больше, чем до объявления, – и рекордно высоко для компании¹¹². А как насчет «золотого стандарта» финансовых показателей публичных компаний, о котором так беспокоился Джим Крамер, – прибыли на акцию? До объявления в декабре 2013 года CVS получили прибыль $1,04. После объявления она упала до $,95. К следующему кварталу она вернулась к $1,06, а затем выросла на 70 % до средних $ 1,77 в течение следующих трех лет¹¹³.

Принятие бесконечного мышления в мире потребления или конечного мышления может стоить руководителю его должности. Давление в пользу конечного мышления, с которым мы все сталкиваемся сегодня, является ошеломляющим. Для большинства из нас почти все карьерные возможности обусловлены тем, насколько хорошо мы играем в конечную игру. Добавьте к этому постоянную критику аналитического сообщества, давление со стороны частных акционерных компаний или венчурных фондов, привязку зарплат руководителей к стоимости акций, а не к эффективности работы компании (что, как ни странно, не всегда совпадает), наше эго и давление, которое многие из нас сами оказывают на себя, потому что мы ошибочно связываем собственную ценность или самооценку с тем, как мы выступаем в конечной игре. В итоге любые надежды сделать что-либо, кроме игры с конечным мышлением, кажутся полностью разбитыми. Поддаться давлению окружающих нас конечных игроков кажется простым и целесообразным выбором. Вот почему требуется мужество, чтобы принять бесконечное мышление.

Мужество вести за собой означает готовность рисковать ради неизвестного будущего. И риски реальны. Ведь гораздо проще ориентироваться на месяц, квартал или год, но принимать решения с оглядкой на отдаленное будущее гораздо сложнее. Такие решения действительно могут дорого нам обойтись в краткосрочной перспективе, они могут стоить нам денег или работы. Вот почему лидерство с бесконечным мышлением требует мужества, чтобы привести в действие стандарт, который выше закона, – стандарт этики. И когда на нас давят, вынуждая сделать что-то, нарушающее этический кодекс, требуется мужество, чтобы возвысить голос и указать на ситуацию, которую они создают. Также требуется мужество, чтобы предложить помощь по урегулированию. Требуется мужество, чтобы руководить, принимать решения, противоречащие нынешним стандартам бизнеса, и игнорировать давление внешних сторон, которые не задействованы и не верят в наше Достойное Дело.

Смелость в бесконечной игре – это не только наши действия. Даже лидеры с ограниченным мышлением могут рисковать. Мужество по отношению к руководству с бесконечным мышлением, – это готовность полностью изменить восприятие того, как устроить мир. Это мужество отвергнуть заявленную Милтоном Фридманом цель бизнеса и принять альтернативное определение. Когда у нас хватает смелости изменить свое мышление с конечного на бесконечное, многие решения, которые мы принимаем, например решение CVS прекратить продажу сигарет, кажутся смелыми тем, кто имеет традиционный взгляд на мир. Однако для тех, кто сейчас смотрит на мир сквозь призму бесконечной игры, такое решение, осмелюсь сказать, очевидно.

Так как же нам найти в себе мужество изменить свое мышление?

1. Мы можем ждать изменяющего нашу жизнь опыта, который потрясет нас до глубины души и бросит вызов тому, как мы видим мир.

2. Или мы можем найти Достойное Дело, которое вдохновит нас; окружить себя людьми, которым мы доверяем и которые доверяют нам, с которыми мы разделяем общее дело; определить достойного соперника, который будет подталкивать нас к постоянному совершенствованию; и напомнить себе, что мы преданы Делу больше, чем какому-либо конкретному пути или стратегии.

Первый подход вполне законен, и именно так многие из наших великих лидеров стали бесконечно мыслящими. Будь то трагедия, возможность или божественное вмешательство – что-то подтолкнуло их, иногда совершенно неожиданно, увидеть мир совершенно по-новому. Однако этот подход – своего рода азартная игра. Я бы не рекомендовал просто жить в ожидании.

Второй подход дает нам больше контроля. Все, что требуется, это немного веры, немного дисциплины и готовности к практическим действиям. Для многих это превращение может оказаться принципиальным. Однако помимо того, как он ощущается, такой сдвиг образа мышления действительно влияет на принимаемые нами решения и действия. Для тех, кто все еще видит мир через призму конечного мышления, наши действия могут показаться идеалистическими, наивными или глупыми. Тем, кто верит в то же, что и мы, наши действия покажутся смелыми. Для бесконечно мыслящих игроков эти смелые выборы становятся единственно доступными вариантами.