В бесконечность и за ее пределы

Его способность переносить людей в другой мир оказалась весьма выгодной. В дополнение к признанию публики и критиков, когда «Белоснежка» вышла, мультфильм собрал более 8 миллионов долларов только за первый год (эквивалент более 140 миллионам долларов по сегодняшнему курсу). На волне успеха на деньги, полученные от фильма, Уолт построил студию в Бербанке, Калифорния, и создал корпоративную культуру, которую бывший сотрудник Дон Ласк описал как «просто рай». Чтобы погасить долг, накопившийся из-за строительства студии, и чтобы поддержать их рост, Рой Дисней, брат Уолта и генеральный директор Walt Disney Productions, предложил сделать компанию акционерной. Уолт выступил против этой идеи, опасаясь, что акционеры будут вмешиваться в бизнес. В конце концов он все же поддался давлению, и компания действительно стала акционерной.

По мере роста компания сталкивалась с множеством новых проблем. Для начала культура Walt Disney Productions стала более стратифицированной. Льготы, которые раньше предлагались всем, теперь предлагались только занимавшим более высокие посты. По мере увеличения разрыва в заработной плате росло и внутреннее недовольство. Впервые Дисней столкнулся с противостоянием профсоюзам. Крах студии Диснея Utopia/Утопия в сочетании с давлением, вынуждавшим снимать больше экономически успешных боевиков, и творческими ограничениями со стороны бюрократии оставили его с чувством полного поражения в будущем¹⁰⁵. Walt Disney Productions стала более ограниченной и менее дальновидной, а Дисней пришел к убеждению, что бизнес больше не может служить механизмом для продвижения его Достойного Дела. Несмотря на разочарование, его видение оставалось таким же безграничным, как всегда. Вот почему Дисней решил совершить экзистенциальный поворот. Поэтому он уволился. Через пятнадцать лет после первоначального выпуска «Белоснежки» Уолт Дисней ушел, чтобы создать что-то новое.

Взяв все деньги, которые он заработал на продаже недвижимости, других активов и своих акций в Walt Disney Productions, с кредитом, который он взял под свой полис страхования жизни, в 1952 году Дисней создал новую компанию. Он назвал ее WED по своим инициалам и приступил к работе над новым проектом, который, как он полагал, мог бы продвинуть его Дело больше, чем все прежние, – он создавал реальное место, куда люди могли сбежать от реальности своей повседневной жизни. Он собирался построить самое счастливое место на Земле – Диснейленд.

В отличие от часто опасных и грязных парков развлечений, которые существовали в то время и которые, как правило, были просто случайным набором аттракционов, место, которое хотел создать Уолт, должно было быть безопасным, безупречным и «рассказывать» последовательную историю во время прогулки по всему парку. Здесь не будет никаких признаков тяжелого труда или неприятностей, ничего темного и убогого, скрывающегося в тени. Здесь люди должны полностью погрузиться в идеальную иллюзию. «Я думаю, что больше всего хочу, чтобы Диснейленд был счастливым местом – местом, где взрослые и дети могут вместе пережить некоторые из чудес жизни, приключения и почувствовать себя лучше благодаря этому», – сказал Дисней. Это место, «где вы покидаете Сегодня и оказываетесь в мирах Вчера и Завтра».

В то время как зрители могли только смотреть фильмы, в Диснейленде они могли оказаться в кинофильме. И в отличие от фильма, который является конечным, парк был чем-то, что могло продолжать развиваться вечно. В истинно бесконечной манере Дисней объяснил: «Диснейленд никогда не будет завершен. Его можно продолжать улучшать и добавлять новые истории. Кинофильм – это другое. Как только пленку смотают и отправят на обработку, мы с ним покончим. Есть вещи, которые можно улучшать до определенного момента, потом мы больше ничего не можем с ними поделать. Я всегда хотел работать над чем-то живым, над чем-то, что продолжает расти. Таков Диснейленд».

Как и многие предприниматели, Уолт Дисней поставил все на карту, когда начал свой бизнес. Однако строительство Диснейленда было, пожалуй, самым большим риском, потому что у него не было необходимости это делать. Он мог потерять гораздо больше, чем в первый раз. Таково положение бесконечно мыслящего, дальновидного лидера. Как только он понял, что компания находится на пути, который больше не может продвигать его Дело, он был готов поставить все на карту, чтобы начать сначала. Он ушел не потому, что увидел возможность заработать больше денег. Он не бросил разваливающийся бизнес. Он нашел лучший способ продвигать свое Достойное Дело и ухватился за него.

Видение, способствующее гибкости

Экзистенциальная гибкость – это способность инициировать полное разрушение существующей бизнес-модели или стратегического курса в целях более эффективного продвижения Достойного Дела. Именно бесконечно мыслящий игрок ценит непредсказуемое, ибо оно позволяет ему делать такие изменения. Там, где ограниченно мыслящий игрок боится чего-то нового или разрушительного, бесконечно мыслящий игрок наслаждается им. Когда бесконечно мыслящий лидер с ясным представлением о Деле смотрит в будущее и видит, что путь, по которому идет его организация, значительно ограничивает их способность продвигать Достойное Дело, они поворачивают. Или, если этот руководитель обнаруживает новую технологию, которая с большей вероятностью поможет ему продвигать свое Дело вперед, чем технология, которую он использует в настоящее время, он совершает поворот. Без этого чувства бесконечного видения стратегические сдвиги, даже радикальные, имеют тенденцию быть реактивными или конъюнктурными. Экзистенциальная гибкость всегда носит наступательный характер. Ее не следует путать с оборонительным маневрированием, к которому прибегают многие компании, чтобы выжить перед лицом новых технологий или изменения потребительских привычек. Многие газеты и журналы отказались от прежних бизнес-моделей, перейдя на цифровой формат, например, не потому, что они нашли лучший способ продвижения своего Дела, а потому, что были вынуждены измениться вместе с меняющимся миром. Хотя такие перемены необходимы, чтобы выжить, они редко вдохновляют людей внутри организации или разжигают их энтузиазм. Это может сделать экзистенциальный поворот.

Многие стартапы подпитываются больше страстью предпринимателя и его видением, чем имеющимися для продвижения ресурсами. Экзистенциальная гибкость воссоздает эту страсть к чему-то новому в периоды, когда компания уже пользуется успехом. Когда Уолт Дисней снова начал с WED, он привел группу людей из первоначальной компании, которые хотели разделить с ним новое приключение, как будто это было в первый раз. Они были готовы разделить риск, потратить часы своего времени, сделать все, что угодно ради успеха новой идеи. Они нашли энтузиазм Диснея заразительным и со страстью принялись делать то, о чем никогда и не мечтали. Поворот также омолодил страсть самого Диснея. «Черт возьми, мне здесь нравится!» – говорил он о своей новой компании.

Экзистенциальная гибкость не проявляется при основании компании, она возникает, когда компания полностью сформирована и функционирует. Для всех ограниченно мыслящих наблюдателей она экзистенциальна, потому что лидер рискует очевидной уверенностью в текущем, прибыльном пути, вступая на неопределенный новый путь, который может привести к упадку или даже гибели компании. С точки зрения ограниченно мыслящего игрока рисковать не стоит. Однако для бесконечно мыслящих игроков оставаться на текущем пути – еще больший риск. Они принимают неопределенность. Неспособность к гибкости, по их мнению, значительно ограничит способность продвигать Дело. Они опасаются, что сохранение курса может даже привести к гибели организации.

Опять же, мотивация бесконечно мыслящего игрока действовать гибко – в стремлении продвигать Дело, даже если это нарушает существующую бизнес-модель. Для ограниченно мыслящего игрока причина не сгибаться – явная защита текущей бизнес-модели, даже если она подрывает Дело. И если компания – это средство, которое лидер использует для продвижения Дела, то кардинальный сдвиг в стратегии, чтобы сохранить компанию в той или иной форме в течение очень долгого времени, также имеет первостепенное значение в бесконечной игре.

Экзистенциальная гибкость больше, чем обычная повседневная гибкость, необходима для управления организацией. И мы не должны путать с ней синдром блестящего объекта. По всему миру можно найти целую категорию разочарованных сотрудников, которые работают на благоразумных, иногда дальновидных лидеров, которые, как кошка, реагирующая на лазерную точку, стремятся преследовать каждую хорошую идею, с которой сталкиваются: «Вот оно! Мы должны сделать это, чтобы продвинуть наше видение!» Когда происходит экзистенциальный поворот, всем тем, кто верит в Дело, ясно, почему он должен произойти. И хотя их могут не порадовать потрясения и кратковременный стресс, которые могут повлечь за собой такие изменения, все они согласны, что перемены того стоят, и хотят их осуществить. Синдром лазерной точки, напротив, часто оставляет людей сбитыми с толку и истощенными, а не вдохновленными.

Когда дальновидный лидер совершает экзистенциальный поворот, внешнему миру кажется, что он может предсказать будущее. Но это не так. Он, однако, действует с четким и фиксированным видением будущего состояния, которого еще не существует – Достойного Дела – и постоянно ищет идеи, возможности или технологии, которые могут помочь ему продвинуться к этому видению. Алан Мулалли использовал свои совещания по обзору бизнес-планов в Ford, чтобы заодно посмотреть, что происходит в компаниях, не относящихся к их традиционным конкурентам. «Речь о том, чтобы всегда следить за всем, что происходит, и учиться на этом», – объяснил он. Там, где более ограниченный лидер также ищет возможности, его взгляд, как правило, находится в пределах своей отрасли: от балансовой ведомости до горизонта. Бесконечно мыслящий лидер с Достойным Делом смотрит за пределы своей отрасли и за горизонт – в место, которое можно увидеть, только с помощью воображения. Таким, безусловно, был тот случай, когда Стив Джобс сделал экзистенциальный поворот в Apple в начале 1980-х годов.

Как я писал в предыдущей главе, у Apple было очень четкое восприятие Дела. И семена этого Дела были посеяны задолго до основания Apple. Выросшие в Северной Калифорнии во время Вьетнамской войны основатели компании Стив Джобс и Стив Возняк относились к истеблишменту с глубоким недоверием. Им нравилась идея наделения людей полномочиями, чтобы они могли противостоять Большому Брату. Во время компьютерной революции 1970-х годов оба молодых предпринимателя увидели в персональном компьютере идеальный инструмент для того, чтобы бросить вызов существующему положению вещей. Они представляли себе время, когда благодаря персональному компьютеру отдельные люди смогут противостоять корпорации, а может быть, даже конкурировать с ней. После запуска Apple I и Apple II компания уже была очень успешной. Они работали над своей следующей итерацией продукта, когда в декабре 1979 года Джобс с горсткой руководителей посетили Xerox PARC, инновационный центр корпорации Xerox в Пало-Альто, Калифорния. Во время тура руководителям Apple показали одну из новых технологий, разработанных Xerox, которую назвали «графический пользовательский интерфейс» (ГПИ). Он позволил использовать компьютер, не зная компьютерного языка, такого как DOS. Вместо этого, с ГПИ, пользователи могли сразу использовать «мышь», чтобы переместить «курсор» на экране и «нажать» на визуальные «иконки» и «папки», располагавшиеся на «рабочем столе». Если видение Apple заключалось в расширении возможностей пользователей, то это нововведение позволило бы использовать компьютеры еще большему количеству людей, чем раньше.

После того как руководители Apple покинули Xerox PARC, Джобс поделился своей идеей. Apple пришлось изменить курс. Теперь они должны были инвестировать в ГПИ. Один из руководителей, пытаясь быть голосом разума, сказал: «Мы не можем». Он напомнил Джобсу, что Apple уже инвестировала миллионы долларов и бесчисленное количество человеко-часов в совершенно другом направлении. Отказ от этой работы якобы для создания нового продукта с нуля добавил бы значительную нагрузку на компанию. Согласно летописи Apple, исполнительный директор сказал: «Стив, если мы инвестируем в это, то взорвем нашу собственную компанию». На что Джобс ответил: «Лучше мы взорвем ее, чем кто-то другой».

Более ограниченному лидеру было бы трудно просто сойти с установленного стратегического пути, особенно если это означало отказ от внушительного количества потраченных времени и денег, которые уже были инвестированы, или от обещанного бонуса за производительность. Несмотря на затраты и стресс у сотрудников компании, для Джобса экзистенциальный поворот в Apple был единственным вариантом. Достойное Дело направляло его выбор, а не цена этого выбора. И сотрудники Apple согласились. Людям, которым нравилось работать в Apple, нравилось и что Джобс подталкивал их делать то, чего ни они, ни кто-либо другой раньше не делали. С этим настроением они встали на путь, который всего за четыре года привел их к созданию Macintosh – компьютерной операционной системы, которая полностью изменила персональные компьютеры. Впервые персональный компьютер действительно стал достаточно прост для любого человека. Microsoft была вынуждена последовать примеру Apple. Почти через четыре года после появления Mac, Microsoft выпустила Windows 2.0, первую версию Windows, схожую с той, что многие используют сегодня. Это программное обеспечение, было разработано, чтобы заставить PC работать, как Macintosh.