Идейная слепота

У меня есть подруга, которая так сосредоточена на Деле своей компании, как будто забыла, что в мире есть и другие точки зрения, кроме ее собственной. Моя подруга, к сожалению, считала любого, чье мнение отличалось от ее, неправильным, глупым или морально коррумпированным. Она страдает от Идейной Слепоты.

Причина слепоты – глубокое погружение в наше Дело или убежденность в «неправильности» Дела другого игрока, которое мешает распознать его сильные и слабые стороны. Мы ошибочно полагаем, что другие недостойны сравнения просто потому, что мы с ними не согласны, они нам не нравятся или мы находим их морально отвратительными. При этом мы не осознаем, в чем они на самом деле эффективнее или лучше нас и чему мы действительно можем поучиться у них.

Идейная Слепота притупляет смирение и увеличивает высокомерие, что, в свою очередь, тормозит инновации и снижает гибкость, необходимую для долгой игры. Будучи не в состоянии честно и продуктивно постоянно совершенствоваться, мы в конечном итоге повторяем ошибки или продолжаем делать что-то по-старому, даже если это плохо работает. Кроме того, высокомерие увеличивает вероятность того, что любыми слабостями нашей организации могут воспользоваться другие игроки. Все это способствует истощению воли и ресурсов, которые нужны, чтобы оставаться в игре. Всякий раз, когда я пытаюсь показать своей подруге, что те игроки, которых она презирает, в действительности хороши в определенных вещах, и она должна уважать их за это, она насмехается надо мной и называет предателем, потому что я осмеливаюсь сделать комплимент ее конкуренту.

Как бы трудно ни было признать игрока одним из наших Достойных Соперников, особенно если мы находим его неприятным, сделать это – оптимальный способ самим стать лучшими игроками. «Чем больше я расспрашивал этих парней, тем яснее понимал, что успешные преступники были хорошими профилировщиками», – объяснил Джон Дуглас, бывший начальник подразделения ФБР и пионер криминального профайлинга¹⁰³. Дуглас понимал, что, сколько бы мы ни считали серийных убийц бессовестными, лучший способ поймать кого-то из них – это признать, что они весьма преуспели в том же, что и ФБР, а это значит, что ФБР должно быть лучше. Наличие достойных соперников-преступников, умеющих уклоняться от ФБР, подталкивает федералов к постоянному совершенствованию своих методов.

Наличие соперника, достойного сравнения, не означает, что его Дело морально, этично или служит высшему благу. Это просто означает, что в чем-то он превосходит нас, делая определенные вещи лучше, и показывает, где нам стоит работать над улучшениями. Сам способ, которым они играют в игру, может бросить нам вызов, вдохновить нас или заставить стать лучше. Кто будет нашим Достойным Соперником – это полностью наш выбор. И в интересах бесконечной игры не стоит ограничивать свои варианты.

Не путайте утрату Достойного Соперника с победой в игре

Вскоре после падения Берлинской стены Соединенные Штаты совершили, возможно, один из величайших внешнеполитических просчетов 20-го века. США объявили, что они «выиграли» холодную войну. Но это было не так. Дочитав книгу до этого места, мы все знаем мантру: в бесконечной игре нет такой вещи, как победа. Это верно как в бизнесе, так и в мировой политике. США не выиграли холодную войну. Советский Союз, лишенный воли и ресурсов, вышел из игры.

Холодная война отвечала всем стандартам бесконечной игры. В отличие от конечной войны, где есть согласованные правила, легко идентифицируемые стороны и четкое определение того, когда война закончится (например, захват территории или какая-либо другая легко измеримая конечная цель), холодная война часто разыгрывалась с проксиигроками. В ней не было никаких правил и, конечно, не было четко определенной цели, которая сигнализировала бы всем сторонам, что война закончится. Сколько бы США и Запад ни говорили о «поражении» Советского Союза и «победе» в холодной войне, за исключением тотальной ядерной войны – чего не хотела ни одна из сторон, – мало кто мог представить или предсказать, как выглядит победа. И не было никакого договора, который положил бы конец холодной войне. Вместо этого обе стороны продолжали играть, постоянно пытаясь улучшить манеру игры, но с чувством неопределенности – не зная, куда все идет. Поэтому, когда в 1989 году рухнула Берлинская стена, этого тоже никто не мог предсказать.

Все как в бизнесе – меняются времена и игроки. И, как в бизнесе, если большая компания обанкротится, это не значит, что игра окончена или что какая-то компания победила. Оставшиеся игроки знают, что вырастут другие компании, появятся новые и присоединятся к отрасли. Когда наш самый главный Достойный Соперник, тот, кто стимулирует нас больше остальных, выпадает из игры, это не значит, что кто-то со скамейки ожидающих немедленно бросится играть. Для появления нового или другого соперника или соперников могут понадобиться годы. Продвинутый игрок в бесконечной игре понимает это и работает, смиряясь с потерей крупного соперника. Осторожно, чтобы не поддаться высокомерию или конечному мышлению, они играют, зная, что появление новых игроков – это всего лишь вопрос времени. Терпение – вот добродетель в бесконечной игре. США вели себя не так.

После того как Советский Союз вышел из игры, США страдали своего рода Идейной Слепотой и считали себя непревзойденными. Поэтому они и действовали соответственно. Они вели себя, как победители. Пусть из лучших побуждений, но они начали беспрепятственно навязывать свою волю миру и делали это в течение примерно 11 лет. США взяли на себя функцию мировых полицейских, направив войска в бывшую Югославию, например, и установив бесполетные зоны над суверенными государствами. Это было бы гораздо труднее, если не невозможно, сделать, если бы Советский Союз все еще был в игре. Не идентифицируя своих Достойных Соперников, сильные игроки начинают ошибочно полагать, что могут контролировать направление игры или действия других игроков. Но это невозможно. Бесконечная игра похожа на фондовый рынок: компании возникают и исчезают, но никто не может контролировать рынок.

Очень успешные игроки, у которых много сильных сторон могут некоторое время игнорировать свои слабости. Но не вечно. Быстро растущие компании с мощными продуктами, маркетингом и доходностью часто не желают тратить время и внимание на обучение лидерству или активному воспитанию своей культуры. Это может неприятно аукнуться позже. Groupon – всего лишь один пример. Приветствуемые деловой прессой за инновационный продукт и темпы роста, его руководители пренебрегали своими работниками. Это стало их ахиллесовой пятой, когда рост замедлился и другие компании стали выпускать аналогичные продукты. Еще один пример – Uber. Они, возможно, были первопроходцами технологии совместного потребления, но компания пострадала больше из-за пренебрежения к корпоративной культуре, чем от провала продукта. Когда Дара Хосровшахи заменил Трэвиса Каланика на посту генерального директора в 2017 году, это было сделано с выраженной целью налаживания культуры компании.

США было бы полезно найти новых Достойных Соперников, которые, возможно, помогли бы стране подготовиться к следующей главе холодной войны. Лидеры страны могли бы не ограничиваться такими сильными сторонами, как военная и экономическая мощь, а сосредоточиться на некоторых слабостях, которыми они пренебрегали в течение многих лет. Но этого не случилось. Опираясь на манеру игры, разработанную и отточенную в годы «холодной войны 1.0», США не смогли увидеть появления новых соперников, которые стремились воспротивиться их действиям и амбициям.