Достойные Соперники могут помочь нам стать лучше в том, что мы делаем

Когда в 2006 году Алан Мулалли покинул компанию Boeing Commercial и стал генеральным директором Ford Motor Company, это стало началом пути, который привел к одному из величайших поворотов в истории автомобилестроения. После официальной пресс-конференции, где он объявил о своей новой роли в компании Ford, Мулалли ответил на ряд вопросов. Один репортер спросил, на какой машине он приехал. «На «Лексусе», – ответил Мулалли. – это лучшая машина в мире». Так новый генеральный директор Ford признал, что он водит автомобиль, выпущенный Toyota… подразумевая, что эта машина лучше, чем все, что сделал Ford! Для некоторых это было святотатством. Но для Мулалли, человека, который предпочитает правду, даже когда она неудобна, это была честная оценка.

За 15 лет до прихода Мулалли Ford потерял 25 % рынка. Теперь он был на грани банкротства⁹⁷. Действительно, Мулалли нуждался в переломной стратегии, но прежде он хотел узнать как можно больше о компании. Он стремился понять состояние ее здоровья не только по бухгалтерскому балансу. Одна из вещей, которую он узнал, сводилась к тому, что потребители были разочарованы брендом. Автомобили Ford (по крайней мере, в США) имели репутацию неинтересных, ненадежных пожирателей топлива⁹⁸. Возможно, это было одной из причин, почему люди не покупали «Форды» в таких количествах, как раньше.

Исторически автомобильные компании Детройта, включая Ford, были одержимы долей рынка в качестве основного показателя для сравнения. Однако Мулалли знал, что некоторые из самых прибыльных автомобильных компаний в мире были одними из самых маленьких. Он быстро понял, что в долгосрочных интересах Ford нужно было не просто увеличивать долю рынка – чего можно было добиться с помощью стимулирования продаж и снижения затрат (именно такой поворотный пункт компания представила Мулалли, когда тот приехал)⁹⁹. Эта стратегия могла работать лишь несколько лет. «Мы не собираемся бороться за долю рынка, – сказал он. – Мы не собираемся выпускать автомобили, на которые нет спроса, а затем снижать на них цену и тем самым усугублять ситуацию»¹⁰⁰. Если Ford собирался оставаться в игре, им пришлось бы изменить способ игры. А это означало, что они должны научиться выпускать автомобили, которые люди действительно хотели бы водить.

Первое, что Мулалли сделал после того, как присоединился к компании, – начал каждый вечер ездить домой на разных моделях Ford. Перепробовав все машины, которые производила компания, он решил поехать домой на Toyota Camry. Единственная проблема заключалась в том, что у Форда не было такой машины. Для Ford было обычной практикой покупать автомобили других производителей, чтобы их инженеры могли разобрать машину на части и увидеть, как она сделана, но не было ни одной машины, на которой можно было бы ездить. Задумайтесь об этом на секунду. Топ-менеджеры крупной автомобильной компании, которая изо всех сил пыталась продавать автомобили, не имели ни малейшего представления о том, как на самом деле ездят машины других производителей. Если покупатели автомобилей тестируют машины, разве руководители Ford не должны поступать так же? Мулалли заставил компанию купить целый парк автомобилей других компаний и поручил своим старшим менеджерам водить их. [Цит: AI, 105]

Когда он назвал «Лексус» лучшим автомобилем в мире, Мулалли не пытался заставить людей в Ford почувствовать себя неловко. Он предлагал им Достойного Соперника. Он был убежден, что для того, чтобы спасти Ford, сотрудники должны были откровенно признать состояние собственных продуктов и процессов и с уважением учиться у других игроков в своей отрасли. Toyota была компанией, которая, как Мулалли описывает ее, «[делает] продукты, которые люди хотят приобрести, с меньшими ресурсами и меньшими затратами времени, чем кто-либо в мире». Они были эталоном, ориентируясь на который Ford мог приблизиться к улучшению качества собственных автомобилей и того, как они их делали. И если им это удастся, прибыль не заставит себя ждать. Мулалли изучал продукты других производителей автомобилей не с целью просто скопировать их или обогнать, а учиться у них. «Я никогда не пытался победить GM или Chrysler, – говорит Мулалли. – Мы всегда были сосредоточены на Достойном Деле и использовали сопоставительный анализ продукции конкурентов для понимания того, как мы могли бы постоянно улучшать нашу работу». Постоянное совершенствование производственного процесса поможет сделать лучший продукт, а это приведет к более эффективному продвижению первоначального Достойного Дела Генри Форда: обеспечить безопасный и эффективный транспорт для всех, открыть дороги для всего человечества. Дело Генри Форда также служило фильтром для других решений. Например, Муллали продал такие бренды, как Jaguar, Land Rover и Volvo. Первоначально Ford купил их, чтобы компания могла конкурировать в максимально возможном количестве категорий автомобилей – что, по мнению Мулалли, отвлекло Ford от того, ради чего компания была основана в первую очередь.

Затем произошел крах фондового рынка 2008 года, который стал особенно разрушительным для автомобильной промышленности США. Без поддержки правительства GM и Chrysler обанкротились бы. Благодаря почти 24-миллиардному кредиту, который Мулалли взял в 2006 году, чтобы помочь Ford переосмыслить себя, в сочетании с устойчивыми улучшениями бизнес-процессов и продукции, компания смогла пережить спад без какой-либо государственной помощи. Поэтому, когда Мулалли выступал перед Конгрессом перед тем, как были одобрены спасательные меры, он мог настоять, чтобы правительство не давало денег GM или Chrysler. Генеральный директор, который видит в других игроках своих конкурентов, с удовольствием наблюдал бы, как те обанкротятся, оставив Ford единственным выжившим крупным американским производителем автомобилей. Несомненно, это и есть победа?

Поскольку Мулалли видел в других производителях достойных соперников, он, разумеется, одобрил предоставление им помощи. Он знал, что сохранение этих компаний только поможет сделать Ford лучше. Он также знал, что конкуренты были частью более крупной экосистемы. Их банкротство повлекло бы за собой банкротство многих поставщиков, что могло уничтожить и Ford. Поэтому Муллали включил в свои планы помощь в период кризиса многим поставщикам автомобильной промышленности. К сожалению, лидеры проблемных GM и Chrysler, все еще работавшие с ограниченным мышлением, отклонили просьбу Ford работать вместе на благо отрасли. В отличие от них, Honda, Toyota и Nissan сотрудничали с Ford, чтобы помочь сохранить крупных поставщиков, на которых они также полагались в бизнесе. Бесконечно мыслящие игроки понимали, что лучший вариант для их собственного выживания и конечная цель бесконечного лидера, – это поддерживать игру.