Когда этичные действия – это стандарт

25 ноября 2011 года компания Patagonia опубликовала в The New York Times объявление на всю страницу с заголовком: «Не покупайте эту кофту». Хотя некоторые циники увидели в заголовке рекламный трюк дорогостоящего бренда, который многие люди не могут себе позволить, именно в деталях объявления мы можем найти подсказки о том, что собой представляет корпоративная культура Patagonia, которая и вдохновила, в первую очередь, такую рекламу.

В основном тексте объявления Patagonia сообщила то, что большинство других компаний сочли бы немыслимым. Компания простым языком объяснила экологическую стоимость изготовления своего продукта, в данном случае самого продаваемого – флисофовой кофты R2 Fleece. Текст гласил:

Чтобы сделать [эту кофту] требуется 135 литров воды, что достаточно для удовлетворения ежедневных потребностей (по три стакана в день) 45 человек. За время от начала изготовления из полиэстра (на 60 % повторно используемого) до доставки к нашему пакгаузу в Рино было произведено почти 20 фунтов углекислого газа, что в 24 раза превосходит вес готового продукта. По дороге в Рино эта куртка потеряла две трети своего веса впустую.

«Многое нужно сделать, и всех нас ждет много работы, – заключает объявление. – Не покупай то, что тебе не нужно. Подумай дважды, прежде чем что-либо купить… Присоединяйся к нам, чтобы переосмыслить мир, из которого мы берем только то, что природа может восстановить»⁸⁵.

«Мы сделали это из чувства вины, – говорит основатель Patagonia Ивон Шуинар. – Мы все знаем, что должны потреблять меньше»⁸⁶. В то время как другие компании могут использовать эвфемизмы, чтобы дистанцироваться или скрыть последствия своих действий, Patagonia полностью берет ответственность за свою роль в цепочке причин и не предлагает исключений или оправданий, которые могут подтолкнуть ее к «скользкой дорожке». Они жестоко честны с собой и с общественностью в том, как их действия влияют на мир, к лучшему или к худшему. Они знают, что, если хотят выжить и процветать в бесконечной игре, то должны быть честными. Они изображают себя не жертвами системы, а ее частью… и делают все возможное, чтобы изменить систему. Трудно даже представить, что Mylan разместила бы объявление в New York Times, объясняя, что они знали, что наживаются на людях с опасной для жизни аллергией, подняв цену на EpiPens на 500 %, и утверждая, что сделали это, дабы подчеркнуть неэтичные, но законные злоупотребления в фармацевтической промышленности.

Выводы, сделанные после любого скандала или случая этического выгорания, почти всегда выявляют неудачу руководства. Компании с такими культурами, как Mylan и Wells Fargo, фактически обречены на этическое выгорание. Опираясь на слова Милтона Фридмана, их лидеры думают, что занимают свои должности, чтобы управлять результатами, и их системы поощрения и премирования укрепляют эту веру. В результате они ставят краткосрочные финансовые результаты выше любого Дела (если оно у них вообще есть). Отдавая приоритет ресурсам перед волей, такие руководители охотно приспосабливают корпоративную культуру к своим приоритетам. В Patagonia, как и в любой другой организации с бесконечным мышлением, обращаются к своему Достойному Делу, чтобы помочь установить приоритеты и соответственно изменить поведение. Дело не только в том, сколько денег они могут заработать в текущем году. «Мы планируем провести здесь в ближайшие сто лет, поэтому думаем о долгосрочных результатах», – говорит Дин Картер, вице-президент по кадровым ресурсам и общим услугам компании⁸⁷. Работая с бесконечным мышлением, Patagonia не намерена победить или опередить кого-либо на своем рынке. Скорее, компанией движет видение будущего, в котором Patagonia производит высококачественную продукцию, нанося при этом наименьший вред, и «использует бизнес для вдохновения и реализации решений экологического кризиса»⁸⁸.

Patagonia – далеко не идеальная компания. Они совершают ошибки, и люди в компании все еще не лишены этических недостатков. Patagonia признает это и понимает, что ее стремление к Достойному Делу – это путь постоянного самосовершенствования. И в отличие от слишком многих компаний, где термин «постоянное улучшение» часто означает улучшение процесса и повышение эффективности, в Patagonia и других компаниях, мыслящих безгранично, где воля и ресурсы постоянно отражены на радаре, улучшение относится ко всем аспектам организации, включая культуру и стандарты, по которым эта культура работает. Так поддерживается культура высоких этических стандартов. Patagonia не стремится быть лучшей, она стремится быть лучше.

Даже если заголовок не сработал, кампания «Не покупайте это» не была одноразовым трюком. Она была типичным примером неустанных усилий Patagonia нести ответственность и постоянно совершенствоваться. Как говорится на их сайте:

Patagonia – растущий бизнес, и мы хотим быть в деле долгое время. Испытанием нашей искренности (или нашего лицемерия) служит польза, многофункциональность, где это возможно, долговечность и красота наших продуктов, созданных не в угоду моде. Мы еще не достигли всех целей.

В тексте далее признается, что пока не все продукты компании соответствуют этим критериям, но они продолжают внедрять свою инициативу «Общие черты», программу, которая, как они надеются, поможет приблизиться к их целям. Инициатива включает в себя обязательство выпускать высококачественную одежду, которую можно носить долго, поэтому ее не нужно регулярно заменять (что уменьшает отходы); обещание бесплатно ремонтировать проданные вещи, чтобы люди не выбрасывали их (что уменьшает отходы); партнерство с eBay, чтобы люди могли «повторно использовать», покупать и продавать подержанные продукты (что уменьшает отходы); и когда продукт действительно подходит к концу своей жизни, Patagonia заберет его у вас, чтобы переработать, а не бросить в мусор (что уменьшает отходы)⁸⁹.

В то время как некоторые компании изо всех сил стараются найти лазейки для повышения своей продуктивности, Patagonia изо всех сил старается закрыть лазейки, что укрепляет ее ценности и убеждения. Например, в течение последнего десятилетия компания сотрудничала с НПО «Verité» в выявлении и искоренении случаев злоупотребления в отношении рабочих на заводах, производящих сырье для их продукции. В результате отдельных внутренних аудитов, проведенных в 2011 году, компания обнаружила, что, несмотря на усилия по созданию социально ответственной цепочки поставок, все еще существует ряд нарушений, в том числе многочисленные случаи торговли людьми и эксплуатации на заводах второго уровня, где сырье превращается в ткани и другие составляющие, необходимые для производства конечного продукта. Примечательно, что Patagonia вообще рассматривала, не говоря уже о том, чтобы пытаться улучшить, условия труда ее поставщиков второго уровня.

«Даже Fair Labor Association (FLA), которая проводит выборочный аудит заводов за рубежом и помогает компаниям улучшить программы корпоративной ответственности, – писала Джиллиан Уайт в статье в The Atlantic, – требует только, чтобы дочерние бренды проводили аудит, мониторинг и отчитывались о своих поставщиках первого уровня, на котором рабский труд легче обнаружить и отреагировать на него»⁹⁰. Искоренение принудительного труда – это сложная комплексная задача, требующая значительных затрат времени и ресурсов. Большинство компаний ждут, чтобы заняться этим, только если их вынуждает огласка или юридические проблемы. Patagonia сама взяла на себя обязательства и вложила инвестиции, зная, что никогда не сможет полностью решить проблему. Но они, черт возьми, будут продолжать пытаться. В этом весь смысл постоянного совершенствования и этических действий. На самом деле это и есть стандарт эффективного Достойного Дела: мы можем никогда не достичь идеала, каким мы его себе представляем, но мы умрем, пытаясь этого добиться. Так появляются цель и смысл работы, которую мы ведем в компаниях, на которые работаем, и вдохновение для справедливой борьбы.

Компании с ограниченным мышлением могут беспокоиться, что такой подход обойдется слишком дорого, повредит прибыли, приведет к потере клиентов или разрушит их репутацию (немногие организации готовы заранее признать, что сейчас они делают что-то неправильно). Patagonia не беспокоится о таких вещах, и не боится встать перед толпой и пойти на большой риск. Конечно, у компании есть огромное преимущество, которое она свободно признает. Это частная компания. «Давление, оказываемое на акционерную компанию с целью получения ежеквартальной прибыли людьми, у которых есть только финансовая заинтересованность в результатах, весьма значительно, – напоминает нам Дин Картер. – Таким образом, статус частной компании помогает, когда наш личный интерес, безусловно, в том, чтобы оказать большее влияние»⁹¹.

Хотя Patagonia – сертифицированная B Corp – компания, которая практикует «капитализм заинтересованных сторон», – это не благотворительность. Это коммерческая организация, которая стремится заработать больше денег в нынешнем году, чем в прошлом. Однако они также признают, что зарабатывание денег не является причиной их существования. Как и все хорошие неограниченно мыслящие компании, они видят в деньгах топливо, необходимое для продолжения их Достойного Дела. Для сертификации в качестве B Corp компании должны определить свои основные социальные и экологические ценности, а затем соблюдать их, выполняя обязанности перед сотрудниками, клиентами, поставщиками и сообществами, а также заботясь о финансовом здоровье инвесторов⁹². Patagonia знает, что чем успешнее их бизнес, тем лучше они смогут поддерживать этот стандарт и тем большее положительное влияние смогут оказать в мире. Они знают, что в долгосрочной перспективе будут процветать, если сосредоточатся на Достойном Деле и продолжат контролировать опасность этического выгорания. Это сделает компанию привлекательной для тех, кто разделяет их видение и ценности; они смогут повести их за собой.

Этические решения основаны не на том, что лучше в краткосрочной перспективе. Они основаны на «правильном поступке». В то время как краткосрочность в ущерб этике постепенно ослабляет компанию, «правильные действия» постепенно укрепляют ее. Patagonia изо всех сил старается делать все правильно и ставить интересы людей и планеты выше прибыли, благодаря чему компания обеспечила себе лояльность и сотрудников, и клиентов. Это, в сочетании с доброй волей и доверием, которые они привнесли на рынок, помогло им стать одной из самых успешных инновационных и прибыльных компаний в своей категории. Компания достигла четырехкратного увеличения дохода за последнее десятилетие, с утроением прибыли. По словам генерального директора Patagonia Роуз Маркарио, «забота о планете создает новые рынки и приносит [нам] больше денег»⁹³. (Обратите внимание на порядок, в котором она излагает свои приоритеты).

«В самой отдаленной перспективе, какую только мы можем видеть прямо сейчас, – говорит Рик Риджуэй, вице-президент Patagonia по вопросам окружающей среды, – мы продолжим производить продукты, которые позволяют людям более ответственно подойти к выбору одежды. Пока многие этого не делают, а значит, мы должны расти». «Тем не менее, – признает Риджуэй, – существует точка, там, в перспективе, когда наш собственный рост, скорее всего, создаст больше проблем, чем решений». Посмотрим, как Patagonia справится с этой проблемой, когда они до нее доберутся. Но сам факт, что они думают и говорят об этом (причем публично), является еще одним признаком их этической силы.

В результате управления на основе бесконечного мышления Patagonia не только создала компанию, более устойчивую к этическому выгоранию, но и установила образец того, как этично действовать в бизнесе. Это сделано специально. «Если мы можем показать бизнес-сообществу, что мы успешны, – говорит главный операционный директор Дуг Фримен, – мы думаем, что можем служить отличным примером того, как можно вести бизнес по-другому»⁹⁴. Patagonia действует таким образом, что не просто хорошо для компании, но и поддерживает игру… и это работает. Другие компании теперь следуют их примеру.