Когда структура заменяет руководство

Я работал в большом рекламном агентстве. После моего первого года в компании руководство решило внедрить табели учета рабочего времени. В отличие от юридической фирмы, где адвокат может выставлять счета своим клиентам за фактическое количество часов работы, это был способ для компании отслеживать что-то… на самом деле никто не имел ни малейшего представления о полезности табелей. Нам просто велели их заполнять.

Мне удавалось месяцами не заполнять свои табели (если они отслеживали, как я тратил свое время, то я не видел смысла уведомлять компанию о том, что уделил 100 % своего времени одному клиенту, которого вел). Конечно, у меня были неприятности из-за того, что я не сдавал табели. И вот с тех пор, в конце каждого месяца, я садился со всеми табелями учета рабочего времени и заполнял их одним махом: приход на работу в 9.30 утра, а уход в 5.30 вечера. В действительности я часто приходил раньше или уходил позже. Но какая разница? Я помню, как принес свои табели на подпись боссу. Он посмотрел на них и саркастически заметил: «Вы, конечно, очень аккуратный работник, не так ли?» А потом подписал их.

Я допускал мысль, что табели учета рабочего времени были введены, потому что в бухгалтерском учете что-то пошло не так. Возможно, клиенту завысили счет за проделанную работу, и он требует, чтобы агентство доказало, что над его брифом работали именно те старшие сотрудники, которые ему были обещаны или что-то в этом роде. Для того чтобы исправить проблему в бухгалтерском учете, по всей компании был внедрен новый процесс. Такое решение доктор Леонард Вонг называет «ленивым руководством».

Когда возникают проблемы, появляются задержки в работе, совершаются ошибки или обнаруживаются неэтичные решения, ленивое руководство предпочитает вкладывать усилия в устранение проблем, а не в создание поддержки сотрудникам. Ведь процесс объективен и надежен. Легче доверять процессу, чем людям. По крайней мере, мы так думаем. На самом деле «процесс всегда говорит нам то, что мы хотим услышать, – отмечает доктор Вонг. – [Процесс] дает нам зеленый свет, – продолжает он, – но он может не говорить нам правду»⁸². Когда руководители используют процесс вместо суждения, условия этического выгорания сохраняются даже в тех культурах, которые придерживаются более высоких моральных и этических стандартов.

Солдаты, например, считают, что придерживаются более высоких стандартов, общественность тоже так думает. Однако в своей статье «Lying to Ourselves: Dishonesty in the Army Profession» / «Вранье самим себе: нечестность в военной профессии» д-р Вонг и его партнер по исследованиям д-р Стивен Геррас, оба отставные армейские офицеры, которые теперь работают в Военном колледже армии США, обнаружили системное этическое выгорание в результате чрезмерного формализма, обилия официальных процедур или требований, предъявляемых к солдатам⁸³. Кое-что из того, что руководство требовало от своих солдат, не было неразумным – оно было невозможным. Например, в годовом графике обучения солдат было запланировано больше дней, чем в принципе есть в году.

Как и в корпоративном мире, в армии давление с требованием выполнить задачи идет сверху вниз. Однако существует также огромное давление, которое идет снизу вверх. В стремлении выделиться офицеры пытаются выглядеть так, будто они все могут и все делают хорошо. Невыполнение требований может запятнать имидж командира, привести к выговору и повлиять на продвижение по службе. Представление ложного отчета о том, что все идет по плану, помогает системе работать гладко, а командиру – поддерживать свою профессиональную репутацию. И поскольку наказание за честность иногда больше, чем за ложь, солдаты оказываются в положении, когда они чувствуют, что должны лгать или обманывать, чтобы соответствовать предъявляемым к ним требованиям. Это уловка-22.

В результате для солдат стало обычным делом находить изворотливые пути выполнения требований, которые позволяют им чувствовать, что их высокие моральные стандарты остаются непоколебимыми. Один из примеров, который приводят Вонг и Геррас, рассказывает о том, что перед отправкой в Афганистан или Ирак подразделения должны были пройти тестирование профессиональных знаний в последнюю минуту. Солдатам было предписано вставить удостоверения личности в компьютер, чтобы верифицировать личность и пройти тест. Один офицер признался, что он собрал бы все удостоверения со своего отделения из девяти человек, а затем выбрал самого умного парня в группе, чтобы тот девять раз прошел компьютерный тест, а в итоге каждый смог бы получить сертификат⁸⁴.

Вместо того чтобы рассматривать свои действия как обман или ложь, многие солдаты рассматривали их как «пустую формальность», «часть бюрократического процесса» или просто выполнение того, что «хотело от них руководство». Некоторые вообще не считали свои действия неэтичными, потому что предъявляемые требования казались им настолько нелепыми, что существовали вне любых стандартов честности и неподкупности, примерно как я со своими табелями учета рабочего времени. Это все равно, что сказать кому-то, что мы должны изменить планы по «семейным обстоятельствам», когда на самом деле никаких обстоятельств нет; но мы просто хотим отказаться от намеченных планов, не задев чьих-то чувств. И хотя мы солгали, но, поскольку это просто маленькая «безобидная» белая ложь, мы все еще считаем себя честными.

Однако, когда такие, казалось бы, незначительные нарушения становятся повсеместными в культуре, это признак этического выгорания. Помните, что само определение этического выгорания – это неэтичное поведение при сохранении уверенности, что мы все еще действуем в соответствии с нашим собственным моральным или этическим кодексом. Как и в корпоративном мире, если какие-либо из неэтичных действий, совершенные солдатами, приведут к более серьезным последствиям, которые вызовут общественное возмущение, вполне вероятно, что солдаты действительно будут наказаны, а остальные армейские части, конечно, получат дополнительную порцию онлайн-тестов, чтобы предотвратить повторение чего-либо подобного.

Во всем этом есть большая ирония. Когда мы применяем ограниченные решения для решения проблемы этического выгорания, которую создало конечное мышление, мы получаем более сильное этическое выгорание. Если мы используем формальности и структуру для решения культурных проблем, то часто получаем больше лжи и обмана. Маленькая ложь становится большой ложью. И неэтичное поведение переходит в разряд нормы.

Ленивое руководство – это не эвфемизм для плохих лидеров или плохих людей. Точно так же, как человек, который решает не заниматься спортом, не плохой человек. Решения, принимаемые ленивым руководителем, часто могут быть очень хорошо продуманы. В случае с армией или любой крупной организацией ее руководство может искренне верить, что все дополнительные требования, которые оно предъявляет к солдатам/сотрудникам, полезны. Но поскольку высшие руководители редко сами выполняют эти дополнительные требования, они могут не обращать внимания на проблемы, которые вызывают их «решения». Однако, если они были осведомлены, но продолжали действовать также лицемерно, дисфункционально или чрезмерно бюрократично, как и мой босс в агентстве, они тоже могли оказаться замешаны в этом фарсе. Когда это происходит, руководители, вероятно, занимаются рационализацией причин и самообманом. И склон становится все более скользким.

Если этическое выгорание может произойти там, где добросовестность воспринимается всерьез, как в армии, то оно может произойти где угодно. Так оно и есть. Я не могу не подчеркнуть, насколько распространено этическое выгорание в наших компаниях и учреждениях. Однако сложная структура не является противоядием от этического выгорания. Формальный процесс отлично подходит для управления цепочкой поставок. Формальная процедура помогает повысить эффективность производства. Этическое выгорание, однако, является проблемой, связанной с людьми. И, как это ни парадоксально, нам нужны люди – не документы, не обучение, не сертификаты – чтобы решать эти проблемы.

Лучшее противоядие и прививка от этического выгорания – это неограниченное мышление. Руководители, которые дают сотрудникам Достойное Дело и предоставляют возможность работать в доверяющей команде для его продвижения, построят культуру, в рамках которой их работники смогут работать и над краткосрочными целями c учетом морали, этики, и принимать более масштабные решения. Не потому, что им так велят. Не потому, что есть контрольный список, который требует этого. Не потому, что они прослушали онлайн-курс по «этичному поведению», а потому, что это естественно. Мы поступаем этично, потому что не хотим делать ничего, что могло бы повредить продвижению Достойного Дела. Если мы чувствуем себя частью доверяющей команды, мы не хотим подводить наших товарищей. Мы чувствуем ответственность перед командой и репутацией организации, а не только перед собой и своими личными амбициями. Когда мы чувствуем себя частью группы, которая заботится о нас, мы стремимся справедливо относиться к ней и сделать все, чтобы руководители гордились нами. Наши стандарты при этом, естественно, растут.

Как социальные животные, мы реагируем на окружающую среду, в которой находимся. Поместите хорошего человека в среду, которая страдает от этического выгорания, и он станет невосприимчив к этическим ошибкам. Аналогично, возьмите человека, даже того, кто, возможно, в прошлом действовал неэтично, и поместите его в более сильную культуру, основанную на ценностях, и тот же самый человек будет действовать в соответствии со стандартами и нормами этой среды. Как я уже говорил, руководители по определению не несут ответственности за результаты. Они несут ответственность за людей, которые отвечают за результаты. Эта работа требует постоянного внимания, потому что, если мелочи усугубляются, в конечном итоге все ломается.

Бесконечно мыслящие лидеры признают, что создание культуры, более устойчивой к этическому выгоранию, требует терпения и тяжелой работы. Для этого нужны преданность Делу, приоритет воли перед ресурсами и способность воспитывать доверяющие команды. Может потребоваться более квартала, а то и года (в зависимости от размера компании), чтобы почувствовать влияние таких инвестиций. Но как только этические нормы установлены (или восстановлены), их необходимо бдительно охранять. Если этическое выгорание питается самообманом, то поддержание этического поведения требует полной честности и постоянного самооценивания. Этические ошибки случаются, они – часть человеческого бытия. Этическое выгорание, однако, не является частью человеческого бытия, это провал политики руководства, поскольку является контролируемым элементом корпоративной культуры. Это означает, что верно и обратное. Культуры, которые этически сильны, также являются результатом культурного строительства, проводимого руководством.