Культура давления, требований и стимулов

В 1973 году два профессора психологии Принстонского университета, Джон Дарли и Дэниел Бэтсон, провели эксперимент, чтобы лучше понять, как ситуационные переменные могут влиять на нашу этику, в частности, как оказываемое давление влияет на наше стремление помочь кому-либо в беде. Они попросили группу студентов семинарии пройти через кампус, примерив на себя историю доброго самаритянина. Добрый самаритянин – герой притчи из Нового Завета, в которой самаритянин, путешествующий из Иерихона в Иерусалим, оказался единственным, кто остановился, чтобы помочь человеку, которого избили, ограбили и бросили на обочине дороги.

Чтобы воссоздать эту сцену, преподаватели наняли актера, который лежал в переулке, ссутулившись, будто его ограбили или ранили. Студенты должны были пройти мимо него по пути. Каждый раз, когда эксперимент проводился с новой группой студентов, преподаватели немного меняли давление, чтобы увидеть, как это повлияет на поведение испытуемых. Одну группу вынуждали торопиться: «Вы опоздали, – сказали им экспериментаторы. – Вас ждали несколько минут назад. А теперь вам надо спешить. Ассистент ждет вас, так что лучше поторопиться. Это займет не больше минуты». На вторую группу оказывали промежуточное давление: «Ассистент ждет вас, пожалуйста, проходите». И последняя группа испытывала лишь небольшое давление: «Пройдет несколько минут, прежде чем они будут готовы принять вас, но вы можете выходить. Если вам и придется подождать там, это не займет много времени».

В группе, на которую оказывалось незначительное давление, 63 % студентов остановились, чтобы помочь «раненому». При среднем давлении 45 % студентов решили оказать помощь. И под высоким давлением только 10 % студентов остановились, чтобы помочь человеку, которому совершенно очевидно нужна была помощь. Некоторые даже перешагивали через него. Вывод однозначен. Студенты были хорошими людьми, которые заботились о служении. Ради Бога, они все учились на священников! Однако, когда на них оказывалось давление, в данном случае ограничение временем, их воля поступать правильно уступала место предъявляемым к ним требованиям. И именно в условиях чрезвычайно высокого давления были вынуждены работать люди в отделе продаж Wells Fargo.

Тем, кто был в состоянии увеличить свои показатели (любыми способами), предлагалось множество поощрений, у тех, кто не мог этого сделать, возникало чувство страха. Некоторые сотрудники вспоминают, как их заставляли продавать от восьми до двадцати различных продуктов в день, а если они не достигали поставленных целей, менеджеры критиковали их. Одна из сотрудниц вспомнила, как ее непосредственный начальник сказал: «Если вы не подчиняетесь принятым решениям, вы не командный игрок. Если вы снижаете результаты команды, то будете уволены, и это будет отмечено в вашей характеристике». Сотрудница сказала руководству, что, по ее мнению, не было никакого способа оправдать их ожидания, придерживаясь при этом правил этики, и несколько раз звонила на горячую линию банка, чтобы сообщить об этом⁶³. Именно такой реакции мы ожидаем от сотрудника, когда в крупной организации обнаруживаются этические нарушения. Но в конце концов в Wells Fargo решили уволить ее, вместо того чтобы отреагировать на ее опасения. В Wells Fargo ожидали, что сотрудники никогда не скажут, что нормы невозможно выполнить; они просто должны были найти способ выполнить их, чего бы это ни стоило. Как признался другой сотрудник Wells Fargo, «было нормой просто, не задумываясь об этике, открывать счета. Этому нас учили, и мы просто делали это»⁶⁴.

Этическое выгорание – это не разовая акция. Оно не происходит внезапно по щелчку выключателя, а больше похоже на инфекцию, которой нужно время на то, чтобы захватить организм. В ходе расследования скандала в Wells Fargo был обнаружен внутренний доклад, составленный за десять лет до того, как разразился скандал, который показал, что токсичные условия и неэтичное поведение уже тогда были идентифицированы в организации. В этом первоначальном докладе был сделан вывод о том, что существует «склонность к мошенничеству», вызванная страхом потери работы. Хотя результаты проверки были направлены главному аудитору компании, представителям HR-отдела и другим лицам, руководство ничего не сделало для исправления ситуации⁶⁵. Кроме того, к 2010 году, за год до начала аферы с поддельными счетами, было сообщено о 700 жалобах информаторов на сомнительную тактику продаж в компании (совет директоров сообщил, что ничего не знал о них)⁶⁶. Джону Стампфу было известно об отдельных проблемах его компании еще в 2013 году. Однако отчет правления 2017 года показал, что он знал о некоторых вещах еще в 2002 году, почти за пятнадцать лет до скандала!⁶⁷ В том же отчете 2017 года утверждалось, что Кэрри Толстедт, бывший глава Wells Fargo community banks, не только знал о неправомерной практике продаж, но и фактически «укрепил культуру продаж под высоким давлением». Она также, согласно докладу, «печально известна своей стойкостью к внешнему вмешательству и надзору» и, наряду с другими руководителями, «бросала вызов и сопротивлялась проверке».⁶⁸ Можно только догадываться, что, либо она, в свою очередь, подвергалась аналогичному давлению и боялась высказаться, либо была щедро вознаграждена за результаты, достигнутые ее отделом.

Несмотря на публичные заявления Wells Fargo о том, что скандал ограничился группой розничных продаж и что большая часть компании «поступает правильно», было много доказательств того, что этическое выгорание широко и глубоко распространилось по всей организации. К примеру, наряду с фальшивыми счетами, банк также был замечен в мошенничестве с кредитами. В 2018 году он был оштрафован на $ 2,09 млрд за это⁶⁹. Автомобильный отдел банка также согласился вернуть 80 миллионов долларов клиентам за продажу им полисов автострахования, на которые они не подписывались⁷⁰. И оптовый отдел, группа, которой руководил Тим Слоун до того, как сменил Джона Стампфа на посту генерального директора, попал под проверку в связи с другими этическими нарушениями, которые могли включать отмывание денег⁷¹.

Wells Fargo в конечном итоге признал ответственность за открытие этих миллионов поддельных счетов и был оштрафован в общей сложности на 185 миллионов долларов. Однако наказание, которое они получили, было едва ли пощечиной (на считая временного смущения и краткосрочного влияния на цену их акций). 185 миллионов долларов составляли менее 1 % от общей прибыли Wells Fargo в размере 22 миллиардов долларов в год, когда они были оштрафованы, и только 2 % от их общей выручки в 95 миллиардов долларов⁷². Это как оштрафовать на $150 того, кто зарабатывает $75 000 в год. Не такое уж и наказание.

Ни один из руководителей компании не был привлечен к уголовной ответственности за то, что допустил существование культуры, в которой их собственные работники совершили мошенничество (что является преступлением). Никто не попал в тюрьму. Не было даже ни одного обвинения. Действительно, Джон Стампф потерял работу и 41 миллион долларов нераспределенного капитала, но его уволили только в ответ на массовое общественное давление. Более того, он ушел, сохранив более чем 134 миллиона долларов на пенсионных счетах и в акциях⁷³. Таким образом, руководители, контролирующие культуры, в которых происходит этическое выгорание, могут не только оставаться безнаказанными, но и извлечь из этого реальную выгоду, что побуждает лидеров сохранять статус-кво. Я лично нахожу весьма тревожным вариант, когда руководители берут на себя ответственность за свою «культуру исполнения», но не несут ответственности за культуру, подверженную этическому выгоранию.