Как подготовить лидера

Будущие руководители Корпуса морской пехоты США проходят 10-недельный курс подготовки и отбора в офицерской школе в Куантико, штат Вирджиния. Среди многих тестов, проводимых в школе, есть курс реакции руководителя. Это серия из двадцати мини-курсов-препятствий – курсов по решению проблем, если быть более точным. Работая в группах по четыре человека, морские пехотинцы получают, например, такие задачи: выяснить, как переместить своих людей и технику через водную преграду (так военные называют пруд) в течение установленного периода времени, используя только три доски разных размеров. Корпус морской пехоты использует результаты теста для оценки лидерских качеств своих будущих офицеров. Внимание обращается на то, насколько хорошо кандидаты следуют за лидером или справляются с трудностями и как быстро они могут понять ситуацию, расставить приоритеты и делегировать задания. Удивительно, что из всех качеств, по которым оцениваются будущие руководители, способность успешно преодолеть препятствие не является главной. Для нее даже не отведено место – пусть и в нижней части оценочного табеля. Другими словами, Корпус морской пехоты фокусируется на оценке входных данных и поведения, но не результатов. И не без причины. Они знают, что хорошие лидеры иногда могут провалить миссию, а плохие руководители порой с успехом ее выполняют. Способность добиваться успеха не делает человека лидером. Эффективным лидером делает человека проявление лидерских качеств. Все, что порождает доверие в команде – такие качества, как честность, открытость, смелость, стойкость, настойчивость, рассудительность и решительность, как поняли морские пехотинцы после многих лет проб и ошибок, – с большей вероятностью способствует и сотрудничеству, которое со временем увеличивает вероятность того, что команда будет добиваться успеха чаще, чем терпеть неудачу. Приоритет воли перед ресурсами, доверия перед эффективностью увеличивает вероятность того, что команда с течением времени станет действовать на более высоких уровнях организации.

Это важно. Организация подобна растению. Независимо от того, насколько оно сильно и высоко, если оно не может произвести новые семена, новых лидеров, то его способность процветать в течение последующих поколений равна нулю. Одна из главных задач любого лидера – подготовка новых лидеров. Таких, которые знают, как создавать организации, способные играть в бесконечную игру. Однако, если руководители больше сосредоточены на том, чтобы вырастить свое растение гигантским, тогда, подобно сорняку, оно будет изо всех сил расти. Независимо от того, какое влияние это окажет на сад (или даже на долгосрочные перспективы для самого растения).

Я знаю многих людей, которые занимают самые высокие должности в организации, но не являются лидерами. Они могут занимать высокое положение, и мы делаем то, что они велят, потому что они имеют над нами власть, но это не значит, что мы доверяем им или готовы следовать за ними. Есть и другие, кто может не иметь официального ранга или власти, но они рисковали, заботясь о сотрудниках. Они способны создавать пространство, в котором мы можем быть самими собой и спокойно говорить все, что приходит в голову. Мы доверяем этим людям и последуем за ними куда угодно, для них мы готовы пройти лишнюю милю – не потому что должны, а потому что хотим этого.

«Морских котиков» не интересует, может ли лидер преодолеть водную преграду или любое другое препятствие. Они заинтересованы в воспитании лидеров, которые могут создать атмосферу, где каждому доверяют и каждый может доверять другим.

Эту фразу я еще раз повторю в своей книге: руководители не отвечают за результаты, они отвечают за людей, которые отвечают за результаты. И лучший способ повысить производительность в организации – создать среду, в которой можно свободно обмениваться информацией, обсуждать ошибки, предлагать и получать помощь. Короче говоря, это среда, в которой люди чувствуют себя в безопасности «среди своих». Ее создание – ответственность лидера.

Вот что сделал Рик Фокс. Он создал высокоэффективную команду, начав со среды, в которой его команда чувствовала себя в безопасности, где люди не боялись быть уязвимыми друг перед другом. Так поступили «морские котики». Они создают высокоэффективные команды, уделяя приоритетное внимание надежности человека перед его способностью подчиняться и выполнять. Так поступил Алан Мулалли. Он помог компании Форда снова стать высокоэффективной – после того, как создал безопасное пространство для своих людей, где они могли честно обсудить, что происходит. И это делает Джек Коули… и результаты оказались революционными. Когда лидеры фокусируются в первую очередь на производительности, прежде всего страдает культура. Напротив, если лидеры готовы отдавать приоритет доверию, а не производительности, эффективность почти всегда тоже растет.

Глава 8

Этическое выгорание

Трудно представить, что это произошло на самом деле – настолько это далеко от этичных норм. Трудно представить, что группа людей, которые, я уверен, считают себя хорошими и честными, способны вести себя неправильно в любой системе координат.

С середины 2011 года до середины 2016 года сотрудники Wells Fargo Bank открыли более трех с половиной миллионов поддельных банковских счетов. Как сообщила New York Times в 2016 году, «некоторые клиенты заметили обман, когда им были начислены неожиданные налоги, они получили по почте кредитные или дебетовые карты, которых они не запрашивали, или стали слышать от сборщиков долгов о счетах, которые они не признали. Но большинство фиктивных счетов оставались незамеченными, так как сотрудники обычно закрывали их вскоре после открытия»⁶¹.

В конечном счете, 5 300 сотрудников Wells Fargo были уволены за участие в этом обмане. Обмане, который, как сказал тогдашний генеральный директор Джон Стампф Конгрессу: «[Шел] против всего, что касается наших основных принципов, нашей этики и нашей культуры». В заявлении, сделанном для прессы, компания повторила слова Стампфа, сказав, что «подавляющее большинство членов нашей команды ежедневно поступают правильно от имени наших клиентов… И если что-то и произошло, это печально и недостойно сотрудников Wells Fargo»⁶². Другими словами, руководители Wells Fargo хотели, чтобы мы поверили, что преступники – это лишь несколько «гнилых яблок», не имевших отношения к организации в целом. Однако это не был отдельный акт небольшой группы людей; это был результат действий тысяч людей на протяжении многих лет! Более вероятным сценарием было то, что культура Wells Fargo пострадала от серьезного случая этического выгорания.

Этическое выгорание – это ситуация в корпоративной культуре, когда сотрудники действуют неэтично, чтобы продвигать свои собственные интересы, часто за счет других, ошибочно полагая, что они не скомпрометировали свои собственные моральные принципы. Этическое выгорание часто начинается с мелких, казалось бы, безобидных проступков, которые, если их не контролировать, продолжают расти и усугубляться.

В то время как этические ошибки могут происходить где угодно, организации с ограниченным мышлением особенно подвержены этическому выгоранию. Как уже говорилось в предыдущих главах, культуры, уделяющие чрезмерное внимание ежеквартальным или годовым финансовым показателям, могут оказывать сильное давление на людей, вынуждая их идти на уступки, нарушать правила и принимать другие сомнительные решения для достижения поставленных перед ними целей. К сожалению, те, кто вел себя сомнительно, но достиг своих целей, получают вознаграждение, что является четким сигналом о приоритетах организации. Действительно, системы вознаграждения в этих организациях стимулируют такое поведение. Те, кто достиг своих целей, получают премии или повышаются в должности, часто не задумываясь о том, каким образом они этого добились, в то время как те, кто действовал честно, но своих целей не достиг, наказываются тем, что их лишают признания или продвижения по службе. Так все остальные в организации получают сигнал, что добиваться высоких цифровых показателей важнее, чем действовать этически. Те, кто, возможно, не хотел следовать неэтичным примерам, установленным их коллегами, начинают поддаваться давлению, поскольку чувствуют, что это единственный способ для них получить бонус, продвинуться по карьерной лестнице или даже сохранить работу. Они начинают терять фокус и рационализировать свои этические проступки. «Я должен зарабатывать на хлеб», «этого хочет начальство», «у меня нет выбора» и мой личный фаворит «таков отраслевой стандарт» – все это оправдания, которые мы говорим себе или другим, чтобы смягчить чувство вины или ответственности.

Как человеческие существа мы благословлены и прокляты нашей способностью к рациональному мышлению. Мы можем понять сложные уравнения, у нас есть способность к самоанализу и попыткам изучить мир вокруг. Именно благодаря нашей способности к рациональному и аналитическому мышлению мы можем обдумывать сложные проблемы, продвигать технологии и создавать все более крупные структуры. Мы также можем использовать способность к аналитическому мышлению, чтобы объяснить или оправдать свое поведение, когда знаем, что оно нарушает некий глубоко укоренившийся этический кодекс, или избежать чувства вины за принятое решение или действие. Это все равно как украсть что-то у богатого друга и сказать себе: «Он даже не заметит. Кроме того, он может позволить себе купить еще». Мы можем оправдывать это как угодно, но мы все же украли что-то у своего друга. Когда такие рационализации становятся обычным делом внутри организации, снежный ком растет и растет, пока неэтичное поведение не пронизывает всю компанию и, в крайних случаях, заканчивается тем видом коррупции, который обнаружился в Wells Fargo.