Правда не должна ранить

Люди запрограммированы защищать себя. Мы избегаем опасности и ищем места, где чувствуем себя безопасно. Лучшее из таких мест – рядом с теми, с кем мы чувствуем себя в безопасности и знаем, что они помогут защитить нас. Самое тревожное – это одиночество, когда мы чувствуем, что должны защищаться от людей из нашей собственной команды. Когда есть опасность, реальная или ошибочно воспринимаемая, мы действуем, исходя из страха, а не из уверенности. Так что представьте себе, как ведут себя люди, если приходят на работу и живут в постоянном страхе упустить повышение, попасть в немилость начальства, быть осмеянными, не вписаться в коллектив, в страхе, что босс сочтет их идиотами и они окажутся в шорт-листе следующего раунда увольнений.

Страх является настолько мощным мотиватором, что может заставить нас действовать в полном противоречии с нашими собственными интересами или интересами организации. Страх может подтолкнуть нас к выбору наилучшего конечного варианта с риском нанести бесконечный ущерб. И перед лицом страха мы скрываем правду, что довольно плохо в любых обстоятельствах, но, если организация переживает нелегкие времена, это еще хуже. Именно с этим столкнулся Алан Мулалли, когда занял пост генерального директора Ford в 2006 году.

Ford попал в серьезную переделку, и Мулалли призвали в надежде, что он спасет компанию. Как и шеф полиции Коули, Мулалли первым делом решил выяснить у сотрудников компании, как обстоят дела. Однако задача оказалась сложнее, чем он ожидал.

Чтобы держать руку на пульсе и быть в курсе состояния здоровья организации, Мулалли ввел еженедельные отчеты по бизнес-планам (ОБП). Все старшие руководители должны были присутствовать на этих встречах и представлять ход своей работы в соответствии со стратегическим планом компании, используя простое цветовое кодирование – зеленый, желтый и красный цвет. Мулалли знал, что у компании серьезные проблемы, поэтому был удивлен, увидев, что каждую неделю каждый руководитель представлял свои проекты как «зеленые». Наконец он в отчаянии всплеснул руками. «В этом году мы потеряем миллиарды долларов, – сказал он. – Есть ли что-то, что здесь не идет хорошо?» Никто ему не ответил.

Для молчания была веская причина. Руководители были напуганы. До Мулалли прежний генеральный директор регулярно ругал, унижал или увольнял людей, которые говорили ему то, что он не хотел слышать. И поскольку наше поведение ориентировано на вознаграждение, руководители теперь вынуждены были скрывать проблемные области или упущенные финансовые цели, чтобы защитить себя от претензий генерального директора. Неважно, что Мулалли требует честности и отчетности, пока руководители не почувствовали себя в безопасности, он не мог рассчитывать на откровенность с их стороны. (Для всех циников, которые говорят, что на работе нет места чувствам, здесь речь шла о самых высокопоставленных людях крупной корпорации, которые не хотели говорить правду генеральному директору, поскольку боялись последствий). Но Мулалли настаивал.

На каждой последующей встрече он повторял один и тот же вопрос, пока в конце концов один человек, Марк Филдс, руководитель операций в Америке, не изменил один слайд в своей презентации на красный. Решение, которое, как он считал, могло стоить ему работы. Но он не потерял должность и не был публично опозорен. Вместо этого Мулалли хлопнул в ладоши и сказал: «Марк, примерная откровенность! Кто может помочь Марку с проблемой?» На следующей встрече Марк все еще был единственным руководителем с красным слайдом в презентации. На самом деле другие руководители удивились, увидев, что Филдс все еще занимал свою должность. Неделю за неделей Мулалли повторял свой вопрос: «Мы все еще теряем тонны денег, что не так?» Постепенно руководители начали добавлять в свои презентации слайды желтого и красного цвета. В конце концов дошло до того, что они стали открыто обсуждать все проблемы, с которыми сталкивались. Мулалли научился некоторым трюкам, помогающим укрепить доверие в команде. Чтобы помочь сотрудникам не бояться унижения, он обезличивал проблемы, с которыми сталкивались его руководители. «У вас проблема, – говорил он им, – но проблема не в вас»⁵⁷.

По мере того как слайды, представленные на собраниях ОБП, становились все более разноцветными, Мулалли наконец смог увидеть, что на самом деле происходит внутри компании, а это означало, что он мог активно работать, чтобы оказать своим сотрудникам необходимую поддержку. Как только «круг безопасности» был создан⁵⁸, сложилась доверительная команда, и руководители могли теперь, по словам Мулалли, «работать вместе, как команда, чтобы превратить красные слайды в желтые, а желтые в зеленые»⁵⁹. И если они смогли это сделать, он знал, что они смогут спасти компанию.

Ничто и никто не может всегда преуспевать на 100 %. В бесконечной игре всегда будут взлеты и падения. Если мы не можем быть честными друг с другом и полагаться на помощь друг друга на трудных этапах путешествия, то не слишком далеко продвинемся. Вот почему руководителям недостаточно просто создать среду, в которой можно безопасно говорить правду. Мы должны моделировать поведение, которое хотим видеть, активно стимулировать те его виды, которые способствуют доверию, и дать сотрудникам свободу и поддержку, в которых они нуждаются, чтобы процветать на работе.

Культура = Ценности + Поведение⁶⁰

Чтобы построить культуру, основанную на доверии, требуется много работать. Она начинается с создания пространства, где люди чувствуют себя в безопасности, где им комфортно быть самими собой. Мы должны изменить мышление, чтобы понять, какие нужны показатели доверия и эффективности, прежде чем сможем оценить чью-то необходимость в команде. Это, пожалуй, один из самых мощных компонентов трансформации полицейского управления Кастл-Рока шефом Коули. Культура, в которой прессинг ради цифр был заменен стремлением заботиться друг о друге и лучше служить обществу. Однако он знал, что для этого ему придется изменить способы выражения признания и вознаграждения сотрудников.

Отныне оценки работников департамента полиции Кастл-Рока зависели от проблем, которые они решают, и влияния, которое они оказывают на жизнь коллег в департаменте и граждан в сообществе. Традиционные показатели тоже включались, но акцент был сделан не на них. В дополнение к письменным отзывам Коули также иногда вручал поощрительные грамоты во время переклички. Их вручали офицеру или офицерам, чья работа наилучшим образом воплощала ценности департамента.

Неудивительно, что, поскольку шеф Коули поощряет инициативу и решение проблем по сравнению с традиционными показателями и признает заботу о членах команды и о сообществе, он получает от сотрудников больше заботы, инициативы и более качественное решение проблем. Опять же, он получает вознаграждаемое поведение. И чем больше проблем решают люди из полицейского управления Кастл-Рока, чем больше инициативы они проявляют, тем большее доверие царит и в отделении полиции, и в сообществе. Шеф Коули называет это «одиночным патрулированием», потому что за один раз решается одна проблема, и выгоды складываются шаг за шагом. Это система, которая отдает предпочтение последовательности перед интенсивностью.

Сотрудники доверяют руководителям, когда те делают то, что позволяет членам команды ощущать себя в психологической безопасности. Это означает предоставление им свободы действий в выполнении работы, к которой их готовили. Сотрудникам позволено ответственно работать свободно. В то время как в старой системе им говорили: «Идите и делайте A, B, C, D, а затем повторяйте», – в новой системе, если офицеры видят проблему или возможность и говорят: «Было бы здорово, если…. – и шеф Коули позволяет им разобраться с этим.

Такова основа одиночного патрулирования. Хорошее руководство и доверяющие команды позволяют людям в этих командах проявлять себя наилучшим образом. Результатом является культура решения проблем, а не латания дыр. Такова разница между выдачей большого количества штрафов на перекрестке, где происходит много аварий, и, в первую очередь, выяснением возможностей сокращения количества аварий. Это также удерживает от чрезмерного усердия полиции, которое является следствием односторонней, перегруженной показателями системы оценки и признания.

Один из отделов, например, знал о неиспользуемой велосипедной дорожке в городе и увидел в этом некую возможность. Они взяли на себя инициативу и распространили информацию, что дети с велосипедами приглашаются учиться прыгать на велосипедах, кататься на треке и бесплатно есть пончики с офицерами – «Грязь, прыжки и пончики», так они это назвали. Полицейские принесли пончики, подаренные местным магазином, столик, велосипеды и стали ждать. В первый раз они рассчитывали, что придет мало детей. На самом деле появилось более сорока человек, число которых остается неизменным каждый месяц. «Грязь, прыжки и пончики» стали отличной возможностью для вовлеченности всего сообщества. Большинство людей общаются с полицейскими только в том случае, если что-то пошло не так или они пытаются выбраться из неприятностей. Офицеры полиции захотели познакомиться с детьми, и хотели, чтобы дети познакомились с ними чуть ближе, чем одноразовое выступление в местной школе, например. «Грязь, прыжки и пончики» обходятся без презентаций или официальных запросов со стороны заинтересованных организаций, они просто катаются на велосипедах с детьми.

Однажды в департамент поступил звонок о том, что, по мнению одного из жильцов, в соседнем доме продавали наркотики. Традиционно в таких случаях полиция начинает расследование. Это часто делается тайно с участием офицеров под прикрытием, наблюдающих за домом или совершающих покупку. На протяжении всего этого времени сосед, позвонивший в отделение, не видит реакции полиции и чувствует, будто его проигнорировали. После нескольких недель или месяцев работы над делом полиция получает ордер, собирает большую группу вооруженных до зубов офицеров, силой выламывает дверь и вторгается в дом. Такая практика опасна для всех участников, и хотя некоторые аресты могут быть произведены, как объяснили мне офицеры, в скором времени «[дилеры] будут возвращаться на улицы и, возможно, в тот же самый дом». И даже если полицейским удается ликвидировать точку продаж наркотиков, место преступления часто оставляют замотанным полицейской лентой, со сломанными дверями – не совсем то, чем готовы любоваться другие соседи.

Новая культура в департаменте полиции Кастл-Рока открыла возможность попробовать кое-что другое. Вместо слежки один из полицейских подошел к предполагаемому наркопритону и постучал в парадную дверь. Когда ему ответили, офицер не попросил разрешения войти; вместо этого он поделился информацией о том, что в полицию сообщили о возможных сделках с наркотиками в этом доме и сообщил человеку внутри, что полиция будет наблюдать за ситуацией. В течение следующих нескольких недель присутствие полиции в этом районе усилилось. Офицеры, совершающие обход, решили обязательно проезжать мимо дома, может быть, припарковаться на другой стороне улицы, чтобы перекусить, перед тем как продолжить патрулирование. Как оказалось, очень трудно продавать наркотики в доме, рядом с которым регулярно присутствует полиция. Поэтому торговцы просто ушли. Никаких выбитых дверей. Никто не рискует жизнью.

Теперь я полностью понимаю циничный подход: полиция не решила проблему, они просто переместили ее в другое место. И сотрудникам другого отделения придется иметь дело с этой проблемой и рисковать своими жизнями. Я признаю, что это действительно так. Вместе с тем я хотел бы заявить, что в рамках этой индивидуальной системы цель была в том, чтобы другие департаменты применяли аналогичную тактику или развивали свою собственную. Цель игры – со временем сделать продажу наркотиков в домах по соседству более трудным бизнесом, город за городом, штат за штатом, один за другим. Обратите внимание, что я сказал «более трудным», а не «невозможным». Несмотря на заявления тех, кто возглавляет «войну с наркотиками», это не игра, в которую можно выиграть. Наркоторговцы не пытаются победить полицию и выиграть; они просто пытаются проводить больше сделок с наркотиками. Полиция должна иметь мышление, подходящее для игры, в которую им приходится играть.

Помните, что бесконечные игры требуют бесконечных стратегий. Поскольку преступность – это бесконечная игра, подход офицеров шефа Коули гораздо лучше годится для нее, чем мышление в терминах «атаки и завоевания». Цель состоит не в том, чтобы выиграть в конкретной ситуации, а в том, чтобы сохранить свою волю и ресурсы сильными и при этом истощить волю и исчерпать ресурсы других игроков. Полиция никогда не сможет «победить» преступность. Но она может снизить для преступников возможность быть преступниками. Офицеры шефа полиции Коули разрабатывают стратегии, которые можно легко, дешево и безопасно повторять снова и снова, если надо – до бесконечности.

«Большая часть того, что делают полицейские, – это решение проблем качества жизни, а не борьба с преступностью, – объясняет шеф Коули. – А как насчет качества жизни офицеров?» Если люди должны собрать энергию в кулак, чтобы ежедневно ходить на ненавистную им работу, это повлияет на их уверенность и негативно отразится на их суждениях. Теперь представьте, что у такого человека есть власть и оружие. «[Если] коп сердит, вы, вероятно, облажались», – объяснил один из офицеров. «Если у него плохой день, а вы делаете его только хуже или заставляете работать еще больше, то, вероятно, вам придется тяжко». Точно так же, как на предприятии Shell URSA, когда работа таит в себе смертельную опасность, создание пространства, в котором сотрудники могут безопасно открыться друг другу, не просто приятно, оно необходимо.

Доверяющая команда, которую шеф Коули создал внутри отдела, дает людям чувство психологической безопасности, позволяя выразить опасения, признаться в пробелах в обучении и рассказать о своих ошибках. Если офицер с энтузиазмом каждый день идет на работу, чувствует доверие окружающих и доверяет им сам, когда рабочее место как раз и есть безопасное и здоровое место, где можно поделиться своими чувствами, довольно велики шансы, что члены общества, которые взаимодействуют с этим офицером, тоже выиграют. Точно так же, как клиенты никогда не полюбят компанию, пока ее сначала не полюбят сотрудники, общество никогда не будет доверять полиции, пока полицейские не научатся доверять друг другу и своим руководителям.

Шеф Коули признает, что в его отделе еще многое предстоит сделать и что прежний образ мышления еще не полностью исчез. Но корпоративная культура в департаменте Кастл-Рока стала значительно здоровее, чем раньше. И результаты подтверждают это. Забавно, но офицеры сообщают о значительном увеличении числа людей в сообществе, которые просто машут им рукой и говорят спасибо. Они сообщают, что значительно больше людей покупают им кофе в кофейнях и просто благодарят. Преступность находится под контролем, и сообщество выказывает большую готовность помочь. «Сообщество видит в нас «решателей проблем», – говорит шеф Коули, – а не силовиков».

В штате департамента полиции Кастл-Рока 75 офицеров. Учитывая, что более 95 % из почти 12 500 полицейских департаментов в Соединенных Штатах имеют менее 100 офицеров (88 % имеют менее 50 офицеров, 75 % имеют менее 25 офицеров и, как ни удивительно, 50 % всех полицейских участков в Соединенных Штатах имеют менее 10 присягнувших офицеров), решение одной проблемы за другой может служить моделью для других полицейских департаментов, которые сталкиваются с недостаточным доверием внутри отделения или в отношениях с сообществом.

Если руководство в любой профессии подвергает людей чрезмерному стрессу ради успеха в виде цифровых показателей и предлагает однобокие стимулы, оно рискует создать среду, в которой краткосрочные результаты и ресурсы имеют приоритет, а долгосрочные результаты, доверие, психологическая безопасность и воля людей менее важны. Это верно и в полиции, и в бизнесе. Если кто-то, кто работает в сфере обслуживания клиентов, переживает стресс на работе, это увеличивает вероятность того, что он плохо обслужит клиентов. То, что люди чувствуют, влияет на то, как они выполняют свою работу. Ничего нового. Отсюда логично следует, что, если офицер полиции вынужден работать в условиях низкого доверия к руководству и не чувствует заботы о себе как о человеке, это увеличивает стресс, который он испытывает на рабочем месте. Любая рабочая среда, в которой люди чувствуют, что им нужно лгать, скрывать свои тревоги, ошибки или пробелы в обучении и притворяться из-за страха попасть в беду, быть униженным или потерять работу, подрывает те самые основы, которые обеспечивают людям доверие.

Высокоэффективные команды начинают с доверия. Однако в бесконечной игре нам сегодня нужно больше, чем сильные, высокоэффективные команды с доверительными отношениями. Нам нужна система, которая обеспечит, чтобы это доверие и их работа могли продолжаться в течение долгого времени. Если лидеры ответственны за создание условий, способствующих доверию, то делаем ли мы все необходимое, чтобы воспитать таких лидеров?