Если вы построите его, они придут

Против него было выдвинуто несколько обвинений. Следователи изучали некоторые из них, в том числе спал ли он в спортзале вместо патрулирования, были ли в его личном автомобиле незаконно тонированные стекла и пытался ли он использовать свой значок, чтобы пройти на территорию чужой юрисдикции. Его даже допрашивали на предмет секса с бывшей женой в патрульной машине во время дежурства. Офицер Джейк Койл чувствовал, что его постоянно преследуют за что-то. Как будто он всегда был под микроскопом. Он не доверял своим руководителям и коллегам, а те не доверяли ему.

Другие полицейские регулярно дразнили офицера Койла. Он не был членом их компашки, и они позаботились о том, чтобы он это знал. Они смеялись и подшучивали над ним. К примеру, бросали мусор в его машину или блокировали ее снегоуборщиком. Для других офицеров это были просто забавные шутки, дружеский юмор. Но для офицера Койла все было гораздо серьезнее. Их поведение по отношению к нему разрушало его чувство доверия и психологической безопасности в отделе. Дошло до того, что он возненавидел приходить на работу. Он просто хотел закончить смену и пойти домой. Все больше и больше он думал о том, чтобы начать все сначала где-нибудь в другом месте; он уже подумывал о переводе в другое полицейское управление. А потом кое-что произошло.

Когда Джек Коули прибыл в полицейское управление Кастл-Рока, чтобы стать новым шефом, то обнаружил, что коллектив полицейских здесь похож на тот, который он только что покинул, и на бесчисленное множество других по всей стране (а также и на большинство сегодняшних корпоративных культур). Тут многие чувствовали себя недооцененными и игнорируемыми. Они испытывали давление, чтобы прежде всего добиться высоких показателей. «[Нам] в основном говорили, что мы заменимы и что [есть] сотни людей, готовых занять наши рабочие места», – сказал один офицер, описывая ситуацию в отделении полиции Кастл-Рока перед вступлением Коули в должность шефа. «Новички [не] чувствовали себя комфортно, продвигая идеи, которые у них могли быть», – сказал другой. Это было место, где офицеров могли наказать за то, что они не выписали достаточно штрафов.

Шеф Коули знал все о полицейских участках, использующих штрафы и аресты как единственные показатели эффективности. Начав свою карьеру амбициозным молодым офицером в Оверленд-Парке, штат Канзас, в 1986 году, он поднялся по служебной лестнице, превзойдя показатели, установленные начальством. Если они хотят, чтобы он выписал X штрафов, он выпишет вдвое больше. С годами он пришел к пониманию того, чего стоило офицерам и культуре полицейской службы такое сосредоточение внимания на «эффективности». Поэтому, когда ему предложили должность шефа полиции Кастл-Рока, он ухватился за нее. Это был его шанс показать, какой может стать полиция с корпоративной культурой, построенной на доверии, а не на выписанных штрафах, слепом повиновении или неуверенности в завтрашнем дне.

Одним из первых действий Коули на посту начальника полиции были личные беседы с каждым членом организации – с каждым присягнувшим офицером и каждым штатским сотрудником. Во время этих сессий несколько человек сказали ему, что они годами просили построить забор вокруг парковки. Автостоянка представляла собой открытую заасфальтированную площадку, окружавшую штаб-квартиру полиции. Офицеры и штатские сотрудники жаловались, что, уходя с работы ночью, когда на улице было пусто и темно, они боялись идти к своим машинам. Они не были уверены, что там не прячется кто-то, поджидая, чтобы наброситься на них. В течение многих лет руководство обещало им разобраться с этим. Им объясняли, что есть вещи поважнее, на которые можно потратить деньги вместо забора, вещи, более связанные с работой полицейского – например, новое огнестрельное оружие или новые машины.

Коули стало ясно, что люди, работавшие в департаменте, не чувствовали, что руководители заботятся о них. Новый шеф должен был сначала создать «круг безопасности». Без этого ничто другое, в чем он нуждался, не сработает. Так, в короткие сроки Коули приказал возвести забор вокруг стоянки. Это простое действие привлекло всеобщее внимание: ситуация начала меняться. Это была одна из тех, казалось бы, незначительных вещей, которая содержала важный месседж сотрудникам: я слышу вас и забочусь о вас. Опять же, круг безопасности – это среда, где люди не боятся продемонстрировать коллегам свою уязвимость. Безопасно признавать ошибки, указывать на пробелы в обучении, делиться своими страхами и тревогами и, конечно же, просить о помощи. Они делают это с уверенностью, что другие поддержат их, вместо того чтобы использовать полученную информацию против них.

Во время одной из первых бесед Коули встретился с «проблемным офицером» Джейком Койлом. Шеф полиции знал, что внутреннее расследование оправдало Койла, сняв с него более серьезные обвинения. Но некоторые нарушения, однако, оказались правдой, как, например, незаконное тонирование окон в личном автомобиле. Ни одно из нарушений не было серьезным, но вместе их было достаточно, чтобы уволить молодого офицера. Шеф Коули мог бы, взглянув на офицера Койла, сказать: «Низкоэффективный исполнитель с низким уровнем доверия», – и указать ему на дверь. Но шеф Коули подозревал, что токсична культура, а не офицер. И если он работал над тем, чтобы изменить культуру, то казалось вполне уместным дать офицеру второй шанс. Для многих ограниченно мыслящих руководителей такое решение начальника было слишком рискованным: зачем держать сотрудника, который показал себя ненадежным товарищем и низкоэффективным исполнителем? Однако вместо того, чтобы уволить Джейка Койла, шеф Коули отстранил его на три дня от работы без сохранения оклада и, как вспоминает Койл, сказал ему: «Это возможность все изменить». Офицер Койл улыбается, рассказывая финал истории. «Он сказал: «Я верю в вас…» [Моя работа] – единственное, что у меня осталось. Я уже потерял все остальное… и я подумал: «Хорошо. Давайте попробуем!»

Этими словами офицер Койл показал, что признает, что ему есть над чем работать. Если его шеф хочет построить культуру доверия, то он должен действовать так, чтобы и ему можно было доверять. Истинные доверительные отношения требуют, чтобы обе стороны шли на риск. Как и в случае со свиданиями или друзьями, один человек должен рискнуть, довериться первым, другой в какой-то момент должен ответить взаимностью, тогда у отношений есть шанс на успех. В организации ответственность руководителя – рискнуть первым, создать «круг безопасности». Но затем наступает очередь сотрудника рискнуть и шагнуть в этот круг. Лидер не может никого заставить войти в него. Даже в командах с сильным уровнем доверия все еще есть те, кто отказывается вмешиваться, особенно в командах с укоренившейся традицией приоритезации производительности над доверием. Это не означает, что они токсичны, это просто означает, что им нужно больше времени. Истинное доверие требует времени, у одних больше, чем у других.

Доверие предполагает риск. Мы начинаем с небольшого риска и, если чувствуем себя в безопасности, идем на больший риск. Иногда бывают ошибки. Тогда мы пробуем еще раз. Пока в конце концов не почувствуем, что можем быть полностью самими собой. Доверие должно постоянно и активно культивироваться. Для шефа Коули дать офицеру Койлу второй шанс добиться чего-то в более здоровой культуре было только началом. Он лично способствовал росту Койла. Время от времени он выступал его наставником, иногда проверял, как тот относится к своей работе, и следил, чтобы непосредственные руководители офицера Койла делали то же самое. Шеф Коули также считал Койла ответственным за его действия и предлагал ему безопасное пространство, чтобы выразить свои чувства без страха унижения, насмешек или возмездия. Койл, в свою очередь, должен был воспользоваться безопасным пространством, которое строил Коули, чтобы поделиться своими чувствами и попросить о помощи, когда он в ней нуждался. Он также был обязан вести себя в соответствии с ценностями организации. И это сработало. Сегодня культура полицейского управления Кастл-Рока полностью преобразована. Это место, где сотрудники свободно доверяют друг другу. Джейк Койл теперь один из самых уважаемых офицеров в отделении и отвечает за подготовку новобранцев, которые вступают в их ряды. Шеф Коули, всегда в поисках правды, продолжает беседовать с сотрудниками.