Производительность или доверие

«Морские котики» стали хорошо известны публике по таким фильмам, как «Acts of Valor» / «Закон доблести» и «Captain Phillips» / «Капитан Филлипс», а также по операции, в результате которой был убит лидер аль-Каиды Усама бен Ладен. Действительно, спецназ военно-морских сил является одной из самых высокоэффективных организаций на планете. Тем не менее вы можете удивиться, узнав, что люди в этих командах не обязательно являются самыми высокопродуктивными. Чтобы определить, подходит ли кандидат для службы в рядах «морских котиков», его – среди прочего – оценивают по двум критериям: производительность и доверие.

Производительность связана с технической компетентностью: насколько хорошо человек справляется со своей работой. Есть ли у него выдержка? Может ли он сохранять хладнокровие, когда на него оказывается давление? Доверие касается характера. Сдержанности и чувства личной ответственности. Поддержки товарищей в обычной, а не экстремальной ситуации. Оказания положительного влияния на других членов команды. Как выразился один из членов команды «морских котиков»: «Я могу доверить вам свою жизнь, но доверю ли я вам свои деньги или жену?» Другими словами, если я доверяю вашим профессиональным навыкам, это еще не означает, что я считаю, что вы заслуживаете доверия как человек. Возможно, вы сможете защитить меня в бою, но я не настолько доверяю вам, чтобы открыть свои личные уязвимые стороны. В этом разница между физической и психологической безопасностью.

Глядя на график соотношения производительности и доверия, ясно, что никто не хочет иметь в своей команде человека, который по своим характеристикам находится в нижнем левом углу графика – плохой исполнитель с низким доверием. Ясно, что каждый предпочтет в своей команде людей из правого верхнего угла – высокоэффективных с высоким уровнем доверия. «Морские котики» обнаружили, что человек с характеристиками из верхнего левого угла графика – хороший исполнитель с низким доверием – является токсичным членом команды. Он может обладать чертами нарцисса, поспешно обвинять других, ставя себя на первое место, плохо отзываться об окружающих и оказывать негативное влияние на своих товарищей по команде, особенно новичков. «Морские котики» предпочли бы иметь в своей команде исполнителя среднего или даже низкого уровня с высоким доверием (это относительная шкала), чем эффективного исполнителя с низким доверием. Если «морские котики», которые являются одними из самых высокоэффективных команд в мире, ставят доверие выше продуктивности, то почему мы все еще считаем, что производительность имеет первоочередное значение в бизнесе?

В культуре, где доминирует интенсивное давление, направленное на достижение ежеквартальных или годовых целей, слишком многие руководители ценят исполнителей высокого уровня без особого внимания к тому, доверяют ли им другие члены команды. И эти ценности отражаются в том, кого они нанимают, продвигают и увольняют. Джек Уэлч, генеральный директор GE на протяжении большей части 1980-х и 1990-х годов, приводит экстремальный пример того, как это выглядит. Уэлч был так озабочен тем, чтобы выиграть и стать «номером один» (он даже назвал одну из своих книг «Winning» / «Победа»), что сосредоточился почти исключительно на производительности в ущерб доверию. Как и «морские котики», Уэлч ранжировал подчиненных ему руководителей по двум критериям. Однако, в отличие от «котиков», он отбирал сотрудников по признакам производительности и потенциала; т. е. по настоящей и будущей производительности. На основе этих показателей те, кто «выиграл» больше других в данном году, могли рассчитывать на продвижение, а отстающих увольняли⁵⁶. В своем стремлении создать высокоэффективную культуру Уэлч сосредоточился прежде всего на продуктивности (хотя у него были и иные показатели культуры, если вы спросите любого, кто работал в GE в то время, они в основном игнорировались).

В среде, подобной той, которую культивировал Уэлч, как правило, считают полезными и прославляют высокопроизводительных сотрудников, в том числе и тех, кто пользуется низким доверием. Проблема в том, что токсичные члены команды часто больше заинтересованы в своей собственной производительности и карьерных траекториях, чем в помощи всей команде. И хотя они могут сокрушить все в ближайшем будущем, то, как они достигают своих результатов, часто способствует формированию токсичной среды, в которой другим будет непросто бороться за процветание. Действительно, в культурах, помешанных на производительности, эти тенденции часто усугубляются лидерами, которые поощряют внутреннюю конкуренцию как способ дальнейшего повышения производительности.

Противопоставление своих сотрудников друг другу может показаться хорошей идеей таким ограниченным лидерам, как Уэлч. Но это годится только на время, а в конце концов может привести к поведению, которое фактически подрывает доверие, – таким вещам, как накопление информации вместо обмена ею, использование кредита доверия вместо его накопления, манипулирование молодыми членами команды и обвинение других, чтобы избежать личной ответственности. В некоторых случаях люди заходят так далеко, что намеренно саботируют действия коллег, чтобы продвинуться вперед. Как и ожидалось, со временем страдает организация в целом… может быть, до такой степени, что она вообще вытесняется из игры. GE в том виде, в котором ее построил Джек, почти обречена на провал в ближайшее время. Действительно, если бы не помощь правительства в размере 300 миллиардов долларов, которую они получили после биржевого краха 2008 года, GE, вероятно, больше не существовала бы. Время всегда является великим открывателем истины.

Неудивительно, что даже лидеры с благими намерениями, которые ценят доверие, часто попадают в ловушку, нанимая и продвигая высокоэффеективных исполнителей, не заботясь о том, можно ли им доверять. Производительность легко поддается количественной оценке с точки зрения выпуска продукции. Действительно, в бизнесе у нас есть все виды показателей для измерения чьей-то эффективности, но мало эффективных показателей для измерения чьей-то надежности. Самое смешное, что на самом деле в любой команде невероятно легко определить высокие показатели низкого доверия. Просто пойдите к людям и спросите, есть ли среди них кретин. Скорее всего, они укажут на одного и того же человека.

И наоборот, если мы спросим членов команды, кому они доверяют больше, чем кому-либо еще в их коллективе, кто всегда рядом, когда фишки падают, они, скорее всего, также укажут на одного и того же человека. Он может быть или не быть самым продуктивным индивидуальным исполнителем, но он отличный товарищ по команде и может быть хорошим естественным лидером, способным помочь повысить производительность группы. Такие члены команды, как правило, имеют высокий E.Q. и берут на себя личную ответственность за то, как их действия влияют на динамику команды. Они хотят расти сами и помогать расти окружающим. Поскольку мы склонны измерять только чью-то работу, а не доверие, то, скорее всего, упустим ценность такого члена команды, решая, кого продвигать.

Столкнувшись с информацией о том, как другие относятся к ним, высокопродуктивные люди с низким уровнем доверия редко соглашаются с оценкой или даже не хотят ее слушать. Они считают себя заслуживающими доверия и думают, что всем остальным доверять нельзя. Они предлагают оправдания вместо того, чтобы взять на себя ответственность за то, как они выглядят в глазах окружающих. И хотя они могут чувствовать, что остальная часть команды не благоволит им (вероятно, из ревности), они не признают, что единственным общим фактором всех этих напряженных отношений являются они сами. Даже если сказать, как остальная часть команды относится к ним, многие более эффективные исполнители с низким доверием удвоят производительность вместо того, чтобы попытаться восстановить утраченное доверие. В конце концов, благодаря однобоким корпоративным показателям, именно производительность помогла им продвинуться по карьерной лестнице и обеспечить безопасную работу в прошлом, так зачем менять стратегию сейчас?

Хорошие руководители не склонны автоматически отдавать предпочтение низкоэффективным сотрудникам, пользующимся высоким доверием, и не отказываются от высокооплачиваемых работников с низким доверием. Если кто-то с трудом выполняет свою работу или ведет себя так, что это негативно сказывается на динамике команды, главный вопрос, который должен задать руководитель: «Можно ли его обучить?» Наша цель, как лидеров, состоит в том, чтобы сотрудники имели навыки – профессиональные, человеческие или лидерские – чтобы работать на пике производительности и быть ценным активом команды. Это означает, что мы должны работать с игроками с низким доверием, чтобы помочь им научиться человеческим навыкам (доверять самим и привлекать доверие других), и работать с низкоэффективными исполнителями, чтобы помочь им овладеть профессиональными навыками для улучшения производительности. Только тогда, когда член команды оказывается необучаемым – сопротивляется обратной связи и не несет ответственности за то, как он выглядит в глазах окружающих, – нужно всерьез рассмотреть вопрос о его удалении из команды. И в такой момент, если руководитель решит сохранить сотрудника, он будет нести ответственность за последствия.

Команды, естественно, подвергают остракизму или держат на расстоянии члена, которому они не доверяют. Того, кто «не один из нас». Это помогает руководителю узнать, кого надо обучать или удалять, чтобы повысить производительность всей команды. Или нет? Может ли быть так, что низкое доверие – характеристика не одного сотрудника, а остальной части команды?