Глава 7

Доверяющие команды

«Для чего это? – спросил Джордж. – Это не имеет никакого отношения к нефтяному месторождению». С ним были согласны и все остальные. Им предстояло стать командой Shell URSA, самой крупной морской глубоководной буровой платформы, когда-либо построенной нефтяной компанией Shell, и у них не было времени на этот тренинг.

Shell URSA высотой в сорок восемь этажей сможет бурить глубже, чем любая другая платформа в мире, на глубине более трех тысяч футов под поверхностью океана. В то время, в 1997 году, строительство обошлось в $1,45 млрд (около $ 5,35 млрд по сегодняшнему курсу доллара). Учитывая, насколько масштабной и дорогостоящей была операция, в ней были заложены все виды новых проблем и опасностей, поэтому Shell хотела, чтобы все было сделано правильно. Вот почему они выбрали Рика Фокса в качестве руководителя.

Фокс был крутейшим из крутых. Твердый и уверенный. Он был нетерпим к слабостям и чувствовал, что имеет на это полное право. У него была одна из самых опасных работ в мире. Один неверный шаг, взгляд не в ту сторону – и человека может разорвать пополам или убить одной из тяжелых движущихся частей. Он знал это – он видел, как это произошло. Безопасность была главной заботой Фокса, второй задачей было убедиться, что URSA работает на максимальной мощности, выкачивая столько баррелей нефти из океанского дна, сколько может.

В Северной Калифорнии, далеко от штаб-квартиры Shell в Новом Орлеане, жила женщина по имени Клэр Нуэр. Она в свое время пережила Холокост, а теперь работала консультантом по вопросам лидерства. Она слышала о Shell URSA и, всегда ища возможности поделиться своей философией, сделала «холодный звонок» Рику Фоксу. Когда Нуэр расспрашивала Фокса о трудностях, с которыми он столкнулся, тот большую часть времени рассказывал ей о технических проблемах. Позволив ему объяснить все сложности управления глубоководной буровой установкой, Нуэр сделала довольно необычное предложение. Если Фокс действительно хочет, чтобы его команда была в безопасности и преуспела перед лицом всех новых вызовов, им нужно научиться выражать свои чувства.

Такая мысль, должно быть, звучала наивно и сентиментально – так, будто ей не было места ни в одной серьезной, ориентированной на производительность организации. В любое другое время Фокс, человек, который считал, что выражать чувства – это то же самое, что выражать слабость, повесил бы трубку. Но Нуэр повезло. По какой-то причине, возможно, потому, что он пытался наладить натянутые отношения с сыном, Фокс выслушал ее. Он даже принял приглашение прилететь с сыном в Калифорнию на один из ее семинаров. Там отцу и сыну была предложена безопасная возможность рассказать о том, что они чувствуют, друг к другу. Семинар оказал такое глубокое и позитивное влияние на их отношения, что Фокс захотел, чтобы и другие тоже испытали это. Он нанял эту похожую на хиппи обитательницу Северной Калифорнии, чтобы она пролетела через всю страну и проверила свои теории на его грубоватой и мозолистой команде в Луизиане. Он знал, что они будут циничны и посмеются над тем, о чем он их просит. Но Фокс заботился о своей команде и знал, что любое унижение или насмешки, которые ему придется пережить, будут кратковременными по сравнению с той выгодой, которую все они получат. Так начался эксперимент.

День за днем, часами члены команды URSA садились в круг и говорили о своем детстве и своих отношениях. Делились счастливыми и не очень счастливыми воспоминаниями. Однажды один из членов команды разрыдался, рассказывая товарищам о смертельной болезни сына. Их попросили не только рассказать о себе, но и выслушать других. Еще одного сотрудника попросили задать вопрос группе: «Если бы вы могли что-то изменить во мне, что бы это было?» «[Вы] не слушаете, – ответили ему, – вы слишком много говорите». На это ему пришлось ответить: «Скажите мне, что еще?»⁵².

Члены команды Фокса узнали друг друга на более глубоком уровне, чем когда-либо прежде. Не только как коллеги, но и как люди. Они говорили о том, кто они на самом деле и кем притворяются. И когда они это сделали, стало ясно, что для большинства из них крутые парни, которых они изображали, были просто персонажами. Под их жесткой внешностью, как и у всех людей, скрывались сомнения, страхи и неуверенность. Они просто прятали их. В течение года Рик Фокс под руководством Клэр Нуэр создал команду для Shell URSA, члены которой психологически чувствовали себя в безопасности друг с другом.

Существует разница между группой людей, которые работают вместе, и группой людей, которые доверяют друг другу. В группе людей, которые просто работают вместе, отношения в основном являются транзакционными, основанными на взаимном желании выполнить что-то. Это не мешает нам испытывать симпатию к людям, с которыми мы работаем, или даже наслаждаться работой. Но это никак не связано с Доверяющей Командой. Доверие – это чувство. Точно так же, как лидер не может требовать от нас счастья или вдохновения, он не может приказать нам доверять ему или друг другу. Чтобы развить чувство доверия, мы должны сначала почувствовать, что можем безопасно выражать себя, будучи уязвимыми. Да, именно уязвимыми. Просто читая это слово, некоторые люди ерзают на своих местах.

Когда мы работаем в доверяющей команде, то чувствуем себя в безопасности, не боясь показать уязвимость. Мы чувствуем себя в безопасности, когда поднимаем руки и признаем, что допустили ошибку, честно говорим о неудачах, берем на себя ответственность за свое поведение и просим о помощи. Обращение за помощью является примером действия, которое показывает уязвимость. Однако в доверяющей команде мы делаем это с уверенностью в поддержке со стороны босса или коллег. «Доверие – это уложенные и наслоенные друг на друга с течением времени незначительные ситуации, в которых проявляется взаимная уязвимость», – говорит Брене Браун, профессор в Университете Хьюстона в своей книге Dare to Lead/“Рискнувший руководитель”. «Доверие и уязвимость растут вместе, и предать одно – значит уничтожить обоих».

Когда мы не работаем в доверяющей команде, то вынуждены лгать, прятаться и притворяться. Мы скрываем ошибки, ведем себя так, будто знаем, что делаем (даже если не знаем), и никогда не признаем, что нуждаемся в помощи из страха унижения, мести или из опасения оказаться в шорт-листе следующего раунда увольнений. В отсутствие доверяющих команд все трещины в организации скрыты или игнорируются. Если это будет продолжаться в течение какого-то времени, усугубляться и распространяться, то рано или поздно все рухнет. Поэтому доверие в командах необходимо для бесперебойного функционирования любой организации. А на нефтяной платформе это реально спасает жизни.

«Преимущества безопасной среды – объяснил в интервью профессор Робин Эли, соавтор статьи в Harvard Business Review об URSA, – состоят в возможности признавать ошибки и быть открытым для обучения, не бояться сказать: «Мне нужна помощь, я не могу поднять это сам, я не знаю, как читать данные прибора»⁵³. Команда URSA обнаружила, что чем психологически безопаснее они чувствовали себя друг рядом с другом, тем лучше происходил обмен информацией. Впервые за многие годы своей карьеры команда Фокса чувствовала себя в безопасности, как никогда раньше. И результаты были замечательными. У Shell URSA были одни из лучших показателей безопасности в отрасли. И по мере того, как методы укрепления доверия Нуэр распространялись по всей компании, это способствовало 84 %-ному снижению числа несчастных случаев⁵⁴.

Когда я говорю, что команды должны научиться не стесняться быть уязвимыми друг перед другом, что они должны заботиться друг о друге и показывать это, я часто сталкиваюсь с сопротивлением. Начальник полицейского управления штата, например, сказал мне: «Я понимаю, о чем вы говорите, но я не могу прийти в свою организацию и сказать офицерам, что я «забочусь» о них. У нас культура мужского шовинизма. Я просто не могу так сделать. Это не сработает». Но если такой “крепкий орешек”, как Рик Фокс, смог сделать это на нефтяной платформе, то любой лидер в любой отрасли может сделать то же самое. Наша способность доверять не зависит от отрасли промышленности. Это чисто человеческие отношения. Иногда все, что нам нужно сделать, это изменить предубеждения о соответствии культурам, в которых мы работаем. Я спросил шефа: «Можете ли вы вернуться к своим офицерам и сказать им: «Мне не плевать на вас, ребята. Я хочу, чтобы вы пришли на работу и почувствовали, что мне есть дело до каждого, и я собираюсь внедрить культуру, в которой каждый офицер почувствует, что кому-то не все равно что с ним»? Шеф улыбнулся. Он мог это сделать.

В бизнесе сопротивление, как правило, исходит из другого. Руководители компании говорят, что бизнес должен быть профессиональным, а не личным. Что их работа заключается в том, чтобы управлять производительностью, а не заставлять сотрудников чувствовать себя хорошо. Но факт в том, что невозможно забыть о существовании чувств. Если вы когда-либо переживали разочарование, возбуждение, гнев, вдохновение, смущение, чувство товарищества, зависть, уверенность или неуверенность во время работы, тогда поздравляю вас, вы – человек. Мы не можем отключить свои чувства просто потому, что мы на работе.

Возможность безопасного выражения своих чувств не следует путать с недостатком эмоционального профессионализма. Конечно, мы не можем злиться или отказываться от работы, если расстроены кем-то из нашей команды. Мы взрослые люди и должны действовать с уважением, вежливо и вдумчиво. Однако это не означает, что мы можем или даже должны пытаться изменить свои эмоции. Отрицать связь между чувствами и результатами – это ограниченный взгляд на лидерство. Напротив, руководители, такие как Рик Фокс, понимают, что чувства лежат в основе доверия команды, а доверяющие команды оказываются самыми здоровыми и высокоэффективными.

На нефтяных месторождениях исторически среднее время безотказной работы в отрасли (время работы и эксплуатации платформы) составляет 95 %. Показатель Shell URSA – 99 % времени безотказной работы. Их производительность была на 43 % лучше, чем среднеотраслевые показатели; они даже превзошли свои собственные производственные цели на 14 миллионов баррелей. И как будто этого было недостаточно, URSA также намного опережала свои цели в области защиты окружающей среды⁵⁵. Оказывается, для построения высокопроизводительной команды доверие важнее производительности.