Сильная воля требует значительных инвестиций

Слишком многие лидеры «видят в сотрудниках источник издержек», говорит бывший генеральный директор Burberry и бывший старший вице-президент по розничной торговле Apple Анджела Арендтс. Особенно в розничной торговле, которая зависит от высоких показателей оборота, общая логика такова: «Зачем инвестировать в людей, которые не собираются оставаться?» Это однобокий и конечный взгляд на то, как работает бизнес. Сосредоточившись на деньгах, которые они могут сэкономить, не инвестируя в сотрудников, слишком многие ограниченные лидеры упускают из виду дополнительные расходы, которые они фактически несут при таком подходе. Нанимать новых людей для заполнения вакантных мест стоит денег. Потеря опытных сотрудников и ожидание, пока люди пройдут обучение и приспособятся к новой культуре, влияют на производительность. Добавьте к этому низкий моральный дух на позициях с высокой текучкой, и вам станет любопытно, действительно ли сэкономленные деньги стоили того. Арендтс тоже было любопытно. Поэтому она проверила цифры. И то, что она обнаружила, удивило даже ее. Фактические затраты на приращение производства в Apple, заботящейся о своих людях, были: ноль.

Apple предоставляет всем штатным сотрудникам розничной торговли те же льготы, что и штатным сотрудникам, работающим в корпорации, включая полное медицинское и стоматологическое страхование и компенсацию в размере $2,500 за обучение, если они хотят посещать занятия вне работы. Apple была одной из первых компаний, предложивших новым сотрудникам минимальную заработную плату в размере 15 долларов в час и предоставившей продавцам розничной торговли, занятым полный рабочий день, такую же возможность купить акции компании, как и любому другому работнику. Все эти дополнительные расходы компенсируются деньгами, которые компания экономит на рекрутинге и обучении. Большинство фирм, которые злоупотребляют увольнениями, вынуждены платить позднее за найм новых сотрудников (расходы, которые часто не учитываются, когда руководители сообщают, сколько денег они сэкономили на раунде увольнений). И в отличие от многих крупных розничных компаний, которым приходится содержать огромный штат рекрутеров, чтобы постоянно заменять уволенных людей, Apple нужен только очень скромный отдел для найма розничных продавцов. Конечно, некоторые утверждают, что Apple зарабатывает намного больше денег на одного сотрудника по сравнению с большинством розничных компаний, и поэтому они могут позволить себе платить более высокую зарплату. Однако Costco, которая платит своим продавцам в среднем $ 15.09 (в дополнение к накопительному пенсионному счету 401 тыс. и медицинской страховке), обнаружила, что это компенсирует дополнительные расходы от снижения оборота за счет повышения производительности⁴⁷. Кроме того, когда сотрудники чувствуют, что о них заботятся, они лучше обслуживают клиентов, что, вероятно, приводит к более высокому среднему чеку.

Если фактические затраты одинаковы, то единственная разница в том, как мы относимся к людям, – это просто разница мышления. И именно из-за этого альтернативного мышления в Apple средний уровень устойчивости кадров 80–90 %, тогда как средний показатель в остальной рознице составляет 20–30 %^{48 49}. Там, где ограниченно мыслящие руководители видят в работниках издержки, которые нужно сократить, бесконечно мыслящие лидеры, такие как Анджела Арендтс, предпочитают видеть в сотрудниках людей, ценность которых нельзя вычислить, как если бы они были частью некого механизма. Инвестировать в людей – это не только хорошо платить и предлагать комфортное место работы. Это также означает относиться к ним как к людям. Понимать, что у них, как и у всех, есть амбиции и страхи, идеи и мнения, и в конечном счете им важно чувствовать, что они важны. Для многих ограниченно мыслящих руководителей необходимость выложить дополнительные деньги с «надеждой», что они сработают, может показаться риском. Эффект от более низкой зарплаты и меньшего количества пособий просто легче рассчитать. Однако, возможно, стоит рискнуть. Когда компании дают своим сотрудникам почувствовать, что они важны, люди сплачиваются, а это невозможно купить за деньги.

Когда воля сильна

Его банкир и друзья-предприниматели предупреждали, чтобы он этого не делал. Они сказали, что если компания продолжит осуществление плана, то сотрудники возненавидят его. «Они уволятся», – говорили его друзья. Тем не менее генеральный директор потратил время на беседы с различными людьми в компании, чтобы узнать их мнение, прежде чем принимать решение. И все согласились. Компания должна заморозить зарплату и отказаться от 401(k).

Во время рецессии 2008 года, когда люди затягивали пояса в трудной экономической ситуации, многие решили отложить покупку предметов не первой необходимости, например секций для хранения вещей и продуктов дома и в офисе. И The Container Store, единственный национальный ритейлер, занимавшийся исключительно поставкой секций для хранения продуктов для домов и офисов, почувствовал это. Их продажи упали на 13 %, что стало проблемой для компании, не привыкшей к падению доходов. Они наслаждались ежегодным темпом роста около 20 % с момента, когда впервые открылись в 1978 году. Руководство поговорило с некоторыми сотрудниками и пришло к выводу, что им придется сократить расходы по крайней мере на ту же сумму, что и падение продаж. Вдобавок никто не знал, как долго продлится спад и как долго будут падать продажи.

The Container Store всегда гордился тем, что был компанией, где интересы работников на первом месте. Поэтому, когда началась рецессия, они отказались от казавшегося целесообразным увольнения сотрудников. Но нужно было что-то предпринять. Когда они представили план замораживания зарплат и отказа от 401(k) на неопределенный период времени, руководство не было уверено, чего ожидать в ответ. Они надеялись, что их сотрудники поймут и согласятся с тем, что будет лучше, если все они разделят трудности, чем одни пострадают больше, а другие – меньше.

То, что произошло на самом деле, удивило и обрадовало их больше, чем они ожидали. Случилось то, чего они не просили и не требовали. Люди не только приняли замораживание зарплаты, но и взяли на себя поиск дополнительных способов сэкономить деньги. Хотя этого и не требовалось, те, кто ездил в командировки, понизили рейтинг отелей – например, выбрав Hampton Inn вместо Hilton. Некоторые останавливались у друзей и членов семьи, полностью отказавшись от отелей. Другие просто не представляли отчетов о расходах, предпочитая, чтобы вместо этого им оплатили еду и такси. Они делали это везде, где могли сэкономить деньги. Сотрудники также обратились к поставщикам, чтобы выяснить, могут ли те найти способы сэкономить деньги компании. Удивительно, но и поставщики были готовы помочь. Это практически неслыханно! Было ясно, что они не обязаны снижать цены только для того, чтобы помочь клиенту, который переживает тяжелые времена. Но поскольку у The Container Store были столь прочные отношения с поставщиками, они захотели помочь.

«Принятие решения «сверху вниз» не могло быть даже наполовину таким эффективным, – говорит Кип Тинделл, соучредитель и бывший генеральный директор The Container Store. И он прав. Руководство компании могло потребовать, чтобы сотрудники понизили рейтинг отелей, настаивать на том, чтобы поставщики снизили цену, и объявить, что больше не будет возмещать расходы на командировки. И если бы они это сделали, то действительно сэкономили бы деньги, а также могли спровоцировать массовое недовольство. Известно, что требования о сокращениях вызывают молчаливый бурлящий гнев по отношению к компаниям и их руководству. В The Container Store, поскольку желание внести свой вклад исходило от самих сотрудников, результат был совсем другим. Воздух наэлектризовался. Боевой дух поднялся. Люди были рады найти способ помочь. Самое главное, все чувствовали, что они вместе.

Очень часто лидеры с ограниченным мышлением считают, что источником воли сотрудников служит внешняя мотивация – оплата страховых пакетов, бонусы, льготы или внутренняя конкуренция. Если бы только это могло вдохновить человека. За деньги можно купить многое. Действительно, можно мотивировать людей деньгами; можно платить им за упорный труд. Но истинную преданность компании за деньги не купишь⁵⁰. Разница между организацией, где люди получают внешнее вознаграждение за то, что отдают все, и организацией, где люди внутренне мотивированы делать это, такая же, как между наемниками и пассионариями. Наемники трудятся не покладая рук до тех пор, пока мы платим за их усилия большие деньги. Здесь нет смысла говорить о лояльности компании или команде. У них нет реального чувства принадлежности или чувства, что они вносят свой вклад в нечто большее, чем они сами. Наемники вряд ли пойдут на жертвы из любви и преданности. Напротив, пассионарии любят быть частью организации. Хотя они могут разбогатеть, делая то, что они делают, они делают это не для того, чтобы разбогатеть, а потому, что верят в Достойное Дело.

О The Container Store Тинделл говорит: «Наши сотрудники ставят Дело на первое место, перед собой». Хотя это и важно, но не только Достойное Дело вдохновляло людей. То, что Тинделл увидел во время рецессии, как раз и было окупаемостью долгосрочных инвестиций. Тинделл вспоминает то, что происходило во время рецессии 2008 года, как проявление «спонтанной любви и преданности»⁵¹. Может, ему это и показалось спонтанным, но это было не так. Сильную волю не создать за одну ночь, и она не возникает на ровном месте. В течение многих лет The Container Store был отличным местом работы, платил продавцам лучше, чем большинство других розничных предприятий, и приучал лидеров ставить личный рост людей выше финансового роста компании. И в течение многих лет их сотрудники, в свою очередь, заботились о клиентах, компании и поставщиках. И теперь, когда компания попала в беду, и сотрудники, и поставщики хотели сделать то, что было нужно компании. Как мы относимся к людям, так и они относятся к нам.

Одна из причин, по которой компании, приоритетно относящиеся к воле сотрудников, в конечном счете преуспеют в бесконечной игре, связана с тем, что мы можем контролировать. Хотя мы контролируем то, как мы тратим свои деньги или управляем ими, у нас гораздо меньше контроля над тем, как мы их делаем. Политика, экономические циклы, колебания рынка, действия других игроков, предпочтения клиентов, технологические достижения, погода и все другие форс-мажорные обстоятельства могут нанести ущерб нашей способности накапливать ресурсы. Контроль лидеров над каждой из перечисленных вещей лишь ограниченный. Однако лидеры почти полностью контролируют источник воли.

В отличие от ресурсов, которые ограничены, мы можем генерировать бесконечный запас воли. По этой причине организации, которые предпочитают действовать с пристрастием к проявлениям воли, в конечном счете более устойчивы, чем те, кто отдает приоритет ресурсам. Когда наступают трудные времена (а они всегда наступают), в компаниях, склонных отдавать приоритет воле, люди гораздо чаще объединяются, чтобы защитить друг друга, компанию, ресурсы и своих лидеров. Не потому, что им так велят, а потому, что они сами этого хотят. Вот что происходит, когда воля работников сильна. «Мы создали чувство семьи – любви и верности друг другу, нашим клиентам, поставщикам и сообществам. Наше намерение состояло в том, чтобы построить бизнес, где все, связанные с ним, процветают», – говорит Тинделл.