Глава 6

Воля и ресурсы

Four Seasons / Времена года – прекрасный отель в Лас-Вегасе. Он хорош не из-за удобных кроватей. Любой отель может купить шикарные кровати. Причина, по которой Four Seasons – прекрасный отель, – в людях, которые там работают. Например, если вы идете по коридору и сотрудник здоровается с вами, у вас возникает отчетливое ощущение, что он хочет вас поприветствовать, а не что ему велели поздороваться. Люди – тонко чувствующие социальные животные, мы можем ощутить разницу.

В вестибюле отеля есть кафе-бар. Однажды во время деловой поездки в Лас-Вегас я пошел за чашкой кофе. Бариста в тот день был молодой человек по имени Ной. Он выглядел забавным и обаятельным. Из-за него я получил от чашки кофе большее наслаждение, чем обычно. Постояв и поболтав немного, я наконец спросил его: «Тебе нравится твоя работа?» Ной тут же ответил: «Я люблю свою работу!»

Для того, кто знаком с моей концепцией бизнеса, это важный ответ. Он не сказал: «Мне нравится моя работа», он сказал: «Я люблю свою работу». Это большая разница. «Нравится» – это рационально. Нам нравятся люди, с которыми мы работаем. Нам нравятся трудности, которые мы преодолеваем. Нам нравится работа. Но «любовь», любовь эмоциональна. Любовь – это нечто, что труднее измерить. Это как спросить кого-то: «Вы любите своего супруга?», и получить ответ: «Он мне очень нравится». Это совсем другой ответ. Вы поняли меня, любовь – это более высокий стандарт. Поэтому, когда Ной сказал: «Я люблю свою работу», я оживился. Из одного этого ответа я понял, что Ной чувствовал эмоциональную связь с Four Seasons, которая значила для него больше, чем деньги, которые он зарабатывал, и работа, которую он выполнял. Я тут же задал Ною следующий вопрос: «Скажи конкретно, чем отличаются Four Seasons, раз ты сказал, что любишь свою работу». И снова, не медля, Ной ответил: «В течение дня менеджеры проходят мимо меня и спрашивают, как я себя чувствую, не нужно ли мне что-нибудь, что они могут сделать, чтобы помочь. Не только мой менеджер… любой менеджер. Я еще работаю в [другом отеле]», – продолжил он. Он объяснил, что на другой работе менеджеры проходят мимо и пытаются уличить людей в том, что они делают что-то не так. «В другом отеле, – пожаловался Ной, – я держу голову ниже радара. Я просто хочу прожить день и получить свою зарплату. Только в «Four Seasons» я чувствую, что могу быть самим собой».

Ной трудится как можно лучше, когда он в Four Seasons. Именно этого каждый руководитель хочет от своих сотрудников. Поэтому понятно, почему многие лидеры, даже те, у кого самые лучшие намерения, часто спрашивают: «Как мне получить максимальную отдачу от своих людей?» Однако это ошибочный вопрос. Он не о том, как помочь сотрудникам стать сильнее, а о том, как выжать из них максимум. Люди не похожи на мокрые полотенца, которые надо выжимать. Они не являются объектами, из которых можно выжать все до последней капли производительности. Ответы на такой вопрос могут на время увеличить результаты, но в долгосрочной перспективе они часто дорого обходятся корпоративной культуре. Они никогда не породят чувства любви и приверженности, которые Ной испытывает к Four Seasons. Лучше спросить: «Как мне создать среду, в которой мои сотрудники смогут работать наилучшим образом?»

Слишком часто, если производительность отстает, первое, что мы делаем, это обвиняем работников. Но в случае Ноя, речь идет об одном и том же человеке на двух его работах. Единственное различие заключается в руководящей среде. Если бы я встретил Ноя в другом отеле, где результаты были важнее, чем его отношение к себе и своей работе, мой опыт общения с ним был бы совершенно другим. Велика вероятность, что я не стал бы ни писать о нем, ни восхвалять другой отель. Разница зависит не от тех, кто выполняет свою работу, а от тех, кто ведет их за собой.

Начальники Ноя в Four Seasons понимают, что их задача – создать для Ноя среду, в которой он естественным образом может процветать. Лидеры будут работать над созданием таких условий, когда научатся ставить людей выше результатов. И это истинное определение того, что значит вести за собой. Ведь менеджеру ничего не стоит потратить свое время на то, чтобы пройти по залам и спросить сотрудников, как у них дела… и на самом деле интересоваться ответами. Поскольку для руководства Four Seasons запросы сотрудников важнее производимых ими ресурсов, люди, которые работают там, хотят сделать свою работу как можно лучше, и гости Four Seasons чувствуют это.

Воля важнее ресурсов

В любой игре всегда есть два необходимых условия – воля и ресурсы. Ресурсы осязаемы и легко поддаются измерению. Когда мы говорим о ресурсах, то обычно имеем в виду деньги. И в зависимости от предпочтений организации или стандартов, эти ресурсы могут быть подсчитаны несколькими способами – как выручка, прибыль, доналоговая прибыль, прибыль на акцию, денежный поток, венчурный капитал, частный акционерный капитал, цена акции и так далее. Ресурсы обычно поступают из внешних источников, от клиентов или инвесторов, и представляют собой сумму всех финансовых показателей, которые характеризуют здоровье организации.

Воля, напротив, неосязаема, и ее труднее измерить. Когда мы говорим о воле, то имеем в виду чувства людей, когда они приходят на работу. Они включают в себя моральный дух, мотивацию, вдохновение, приверженность, желание участвовать и прилагать дискреционные усилия и так далее. Желание трудиться, как правило, исходит из внутренних источников, таких как качество руководства и ясность и сила Достойного Дела. Это сумма всех человеческих элементов, которые способствуют здоровью организации.

Все руководители, независимо от того, обладают ли они конечным или бесконечным мышлением, знают, что ресурсы необходимы. И как конечно, так и бесконечно мыслящие лидеры согласны с тем, что желание сотрудников трудиться также необходимо. Я еще не встречал генерального директора, который считал бы, что его работники не важны. Проблема в том, что воля сотрудников и ресурсы компании никогда не могут быть одинаково приоритетными. Всегда есть обстоятельства, при которых одно противостоит другому, времена, когда руководитель должен выбрать, чем он готов пожертвовать. Вопрос в том, что он выберет? У каждого лидера есть свои предпочтения.

Большинство из нас бывали на собраниях и слышали, как руководитель излагает свои приоритеты… часто это выглядит примерно так: 1. Рост. 2. Наши клиенты. 3. Наши сотрудники. Хотя этот начальник будет настаивать на том, что он заботится о работниках («наши сотрудники» – один из приоритетов), порядок, в котором они представлены в списке, имеет значение. В данном случае есть как минимум две вещи, которые считаются более важными, чем люди, и одна из них – это ресурсы. То, как лидер перечисляет свои приоритеты, показывает его предпочтения. Они повлияют на сделанный выбор.

Ограниченно мыслящий лидер склонен проявлять предвзятость в оценке. В результате он часто делает выбор, который покажет результаты в короткие сроки, даже если это «к сожалению» дорого обойдется сотрудникам. Такие руководители в трудные времена, например, сначала прибегнут к увольнениям и крайним мерам по сокращению расходов, а не к изучению альтернатив, которые могут не дать таких же немедленных результатов, даже если они принесут долгосрочные выгоды. Если лидер тяготеет к ресурсам, ему намного проще рассчитать немедленную экономию от сокращения 10 % рабочей силы на следующей неделе, чем выбрать вариант, при котором экономия займет больше времени до попадания в балансовую ведомость.

Бесконечно мыслящие лидеры, напротив, упорно работают, чтобы выйти за рамки финансового давления и как можно чаще давать сотрудникам их долю прибыли. В трудные времена они с меньшей вероятностью будут видеть в работниках еще одну статью расходов, которую нужно сократить, и с большей готовностью будут искать другие способы сэкономить деньги, даже если для достижения результатов может потребоваться больше времени. Бесконечно мыслящий лидер может выбрать отпуск вместо увольнения, чтобы урегулировать ресурсы, например, предложив каждому сотруднику две или три недели неоплачиваемого отпуска. Хотя людей могут попросить пожертвовать деньгами, каждый сохранит рабочее место. Когда команда вместе переживает трудные времена, это ее объединяет. По той же причине люди собираются вместе после стихийного бедствия. Однако, когда лишь некоторые вынуждены нести на себе несбалансированное бремя, это может разорвать культуру на части. Мысленно выйдя за пределы трудных времен, бесконечно мыслящий лидер может ждать квартал, или год, или больше для накопления сбережений, если таким образом он защитит интересы сотрудников. Такие руководители понимают, что воля их работников движет дискреционными усилиями, а также решением проблем, воображением и командной работой – всем, что необходимо компании для выживания и процветания в будущем. Нельзя недооценивать значение сильной воли по отношению к ресурсам. Действительно, именно воля народа Северного Вьетнама занимала центральное место в стратегии генерала Зяпа по вытеснению американских войск из Вьетнама.

И все же, когда люди, отдающие приоритет ресурсам, слышат, как кто-то вроде меня говорит о необходимости ставить людей выше прибыли, волосы у них на затылке встают дыбом. Им кажется, что я думаю, что деньги не важны. Неверно. Им кажется, что я думаю, что они не заботятся о своих людях. Тоже неверно. Это не выбор или-или. Дэнни Мейер, известный ресторатор и основатель Shake Shack, поделился своим видением, когда сказал, что его бизнес – это 49 % производительности и 51 % гостеприимства (взгляд ресторатора на волю сотрудников)⁴⁶. Даже небольшой приоритет воли по отношению к ресурсам с большей вероятностью создаст более сильную культуру, в которой и воли, и ресурсов будет достаточно для длительной игры.