Принуждение к игре с конечным мышлением

Для подавляющего большинства руководителей публичных компаний не секрет, что теория постоянного дохода и давление Уолл-Стрит на самом деле вредны для бизнеса. Величайшая глупость состоит в том, что, несмотря на это знание, ворчание и тревожные опасения, бизнесмены продолжают защищать принцип и поддаваться давлению.

Я не собираюсь спорить о долгосрочных последствиях того, что произошло с нашей страной и мировыми экономиками, когда руководители компаний склоняются под этим давлением. Достаточно обратить внимание на мировой финансовый кризис 2008 года, растущий стресс и неуверенность, которые многие из нас испытывают на работе, и грызущее чувство, что едва ли не все наши руководители заботятся больше о себе, чем о нас. В этом и заключается великая ирония. Защитники капитализма с ограниченным мышлением действуют таким образом, что фактически ставят под угрозу выживание тех самых компаний, от которых они стремятся получить прибыль. Как будто они решили, что лучшая стратегия, чтобы получить больше вишен, – это срубить дерево.

Во многом благодаря ослаблению регулирования, которое первоначально было введено, чтобы помешать банкам наращивать влияние и сократить спекулятивные тенденции, вызвавшие Великую депрессию 1929 года, инвестиционные банки снова обладают огромной властью и влиянием⁴³. Результат очевиден – Уолл-Стрит вынуждает компании делать то, что они делать не должны, и отговаривает их делать то, что должны.

Предприниматели тоже не застрахованы от давления. Их нередко вынуждают демонстрировать постоянный быстрый рост. Для достижения этой цели или при замедлении роста они обращаются к венчурному капиталу или частным акционерным компаниям за деньгами. Это звучит хорошо в теории, но в бизнес-модели частного капитала есть изъян, который может нанести ущерб любой компании, стремящейся остаться в игре. Чтобы частные и венчурные фирмы могли создавать благосостояние, они должны продавать. И часто это происходит через три-пять лет после того, как они сделали свои первоначальные инвестиции. Частная акционерная компания или венчурный капиталист могут играть в бесконечные игры и использовать язык, схожий с формулировками Достойного Дела, если захотят. И они могут в это верить. До тех пор, пока не придется продавать. И тогда внезапно многие станут гораздо меньше заботиться о Достойном Деле и других заинтересованных сторонах. Давление, которое инвесторы могут оказать на компанию, чтобы сделать что-то во имя конечных целей, может быть и часто является разрушительным для долгосрочных перспектив компании. Можно предъявить длинный список целеустремленных руководителей, которые говорят, что их инвесторы не такие, что они заботятся о компании… пока не пришло время продавать. (Те, с кем я разговаривал, просили меня не упоминать названия их компаний, чтобы не расстраивать инвесторов).

Нет такого понятия, как постоянный рост, и нет такого правила, которое говорит, что быстрый рост обязательно является отличной стратегией по крайней мере при построении компании. Если ограниченно мыслящий лидер видит целью быстрый рост, то бесконечно мыслящий лидер рассматривает рост как регулируемую переменную. Иногда стратегически важно замедлить темпы роста, чтобы помочь обеспечить безопасность в долгосрочной перспективе или просто убедиться, что организация должным образом подготовлена, чтобы противостоять дополнительным нагрузкам, которые приходят вместе с высокоскоростным ростом. Например, быстро растущая розничная торговля может замедлить график расширения сети, так как нужно вложить больше ресурсов в обучение и развитие персонала и менеджеров. Открытие магазинов – это не то, что делает компанию успешной… важно наличие магазинов, которые хорошо работают. В интересах компании сделать все прямо сейчас, а не ждать решения проблем, которые может вызвать быстрый рост. Искусство хорошего руководства – это способность смотреть дальше плана роста и готовность действовать осмотрительно, когда что-то не готово или сделано неправильно, даже если это означает замедление процесса.

С 1950-х по 1970-е годы концепция «прогнозирования» считалась критически важной для многих компаний. Команды «футурологов» были привлечены для изучения технологических, политических и культурных тенденций, чтобы предсказать их будущее влияние и подготовиться к нему (такая практика, возможно, помогла бы Garmin активно адаптироваться к развитию технологий мобильных телефонов вместо того, чтобы противиться этому). Даже в правительстве Соединенных Штатов был такой департамент. В 1972 году Конгресс учредил Управление по оценке технологий специально для изучения долгосрочных последствий предлагаемого законодательства. «Они начинают понимать, что законодательство будет оставаться действующим в течение 20 или 50 лет, прежде чем будет пересмотрено, – сказал Эдвард Корниш, президент World Future Society / Общества будущего мира, – и они хотят быть уверенными, что то, что делается сейчас, не будет иметь неблагоприятного воздействия через годы, которые пройдут с сегодняшнего дня». Однако в 1980-х данное направление вышло из моды, и некоторые в правительстве считали, что пытаться «предсказать будущее» – пустая трата денег. Отделение было официально закрыто в 1995 году. Хотя сегодня футуристы все еще существуют в деловом мире, им обычно поручают помочь компании предсказать тенденции, которые можно продать, а не оценивать будущее влияние текущего выбора.

Лидеры с ограниченным мышлением часто не хотят жертвовать краткосрочными выгодами, даже если это правильно по отношению к будущему, потому что краткосрочные выгоды наиболее заметны для рынка. И давление, которое это мышление оказывает на других членов компании, призывая сосредоточиться на краткосрочной перспективе, часто идет в ущерб качеству услуг или продуктов, которые мы покупаем. Это полная противоположность тому, о чем говорил Смит. Если бы сообщество инвесторов следовало философии Адама Смита, они бы делали все, чтобы помочь компаниям, в которые они инвестировали, сделать возможно лучший продукт, предложить возможно лучший сервис и построить самую сильную компанию. Это то, что хорошо для клиента и богатства нации. И если бы акционеры действительно были владельцами компаний, в которые они инвестировали, именно так бы они и поступали. Но на самом деле они вовсе не ведут себя как владельцы. Они больше похожи на арендаторов.

Подумайте, насколько по-разному мы водим собственный и арендованный автомобиль, и вам внезапно станет ясно, почему акционеры кажутся более сосредоточенными на том, куда они хотят добраться, не обращая внимания на автомобиль, который их туда везет. Включим CNBC в любой день, и мы увидим, что в дискуссиях преобладают разговоры о торговых стратегиях и краткосрочных подвижках на рынке. Это шоу о торговле, а не о владении. Они дают людям советы о том, как купить и перепродать дом, а не как найти дом, чтобы вырастить в нем детей. Если краткосрочные инвесторы относятся к компаниям, в которые вкладываются, как к арендованным автомобилям, то почему лидеры компаний должны относиться к этим инвесторам как к владельцам? Дело в том, что акционерные компании отличаются от частных и не должны соответствовать одному и тому же традиционному определению собственности. Если наша цель состоит в том, чтобы создать компании, которые смогут продолжать играть на протяжении всей жизни, то мы автоматически должны перестать думать об акционерах как о владельцах, а руководители должны перестать думать, что они работают исключительно на них. Более здоровый способ для всех акционеров рассматривать себя как вкладчиков, будь то в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

В то время как сотрудники вкладывают свое время и энергию, инвесторы вкладывают капитал (деньги). Обе формы вклада ценны и необходимы, чтобы помочь компании добиться успеха, поэтому обе стороны должны быть справедливо вознаграждены за свой вклад. По логике вещей, для того чтобы компания стала больше, сильнее или лучше в том, что она делает, руководители должны позаботиться, чтобы выгода, обеспечиваемая деньгами инвесторов или тяжелой работой сотрудников, в первую очередь шла покупателям продукта компании. Когда это происходит, компании легче продавать больше, расходовать больше, создавать более лояльную клиентскую базу и зарабатывать больше денег как для компании, так и для ее инвесторов. Или я что-то пропустил? Кроме того, руководители должны вернуться к тому, чтобы видеть себя управляющими великих организаций, которые существуют для обслуживания всех заинтересованных сторон. Это служит желаниям, потребностям и чаяниям всех, кто причастен к успеху компании, а не только избранных.

Каждый человек хочет знать, что его работа и жизнь имеют смысл. Мы все хотим ощущать себя частью чего-то большего, чем мы сами. Я склонен верить, что именно поэтому многие компании говорят, что они в первую очередь служат сотрудникам и клиентам, хотя на самом деле они служат начальству и акционерам. Для многих из нас, даже если мы это так не формулируем, современная форма капитализма воспринимается как нечто, не соответствующее нашим ценностям. Действительно, если бы мы все приняли определение бизнеса Фридмана, видения и миссии компаний касались бы исключительно максимизации прибыли, и нас бы это не коробило. Но это не так. Если бы истинная цель бизнеса состояла только в том, чтобы делать деньги, для многих компаний не было бы необходимости притворяться, что они движимы благородной причиной или целью. Говорить, что бизнес существует для чего-то большего, и фактически строить бизнес для этого – не одно и то же. И только одна из этих стратегий имеет ценность в бесконечной игре.