Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Бизнес сегодня подвержен головокружительным изменениям. И все эти перемены, кажется, берут свое. Время, за которое компания может выпасть из игры, становится все короче и короче. Средняя продолжительность жизни компании в 1950-х годах, если вы помните, была чуть более 60 лет. Сегодня она меньше 20 лет. Согласно исследованию 2017 года, проведенному Credit Suisse, подрывные технологии резко сокращают продолжительность жизни компании. Однако подрывные технологии не являются чем-то новым. Кредитная карта, микроволновая печь, пузырчатая пленка, липучка, транзисторное радио, телевизор, компьютерные жесткие диски, солнечные батареи, оптическое волокно, пластик и микрочипы – все это появилось в 1950-х годах. За исключением липучки и пузырчатой пленки (которые являются подрывными совершенно по другим причинам), это внушительный список. «Подрывные технологии» – это проявление более коварной первопричины. Нельзя объяснить провал технологией, она тут ни при чем – скорее, стоит вспомнить о неспособности руководителей предвидеть будущее своего бизнеса. Это результат стратегической близорукости. А близорукость – неотъемлемая черта лидеров с ограниченным мышлением. В деле, рост такого рода близорукости за последние 50 лет можно проследить на примере философии одного человека.
В статье 1970 года Милтон Фридман, лауреат Нобелевской премии по экономике, который считается одним из великих теоретиков современной стадии капитализма, заложил фундамент теории постоянного дохода, которая сегодня лежит в основе столь многих компаний с ограниченным видением. «В системе свободного предпринимательства и частной собственности, – писал он, – корпоративный руководитель является сотрудником владельцев бизнеса. Он несет прямую ответственность перед работодателями. Он должен вести бизнес в соответствии с их желаниями, которые обычно сводятся к тому, чтобы заработать как можно больше денег, соблюдая основные правила общества, закон и обычаи»39. Действительно, Фридман настаивал на том, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса – использовать ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли, пока он остается в рамках правил игры»40. Таким образом, единственная цель бизнеса – благосостояние, и это благосостояние принадлежит акционерам. Сегодня принято считать, что «владелец» компании находится на вершине пищевой цепочки и бизнес существует исключительно для создания богатства, и мы часто предполагаем, что игра в бизнес была такой всегда и это единственный способ играть в нее. Но это было не так… и это не так сейчас.
У Фридмана, казалось, был ограниченный взгляд на бизнес. И любой, кто когда-либо вел бизнес сам, работал в нем или покупал, знает, что бизнес динамичен и сложен. Это означает, что, возможно, в течение последних 40 лет мы строили компании, исходя из определения бизнеса, которое на самом деле плохо ему подходит и подрывает ту систему капитализма, которую провозглашает.
Более бесконечное определение ответственности бизнеса, чем у Фридмана, можно найти у Адама Смита. Шотландский философ и экономист XVIII века признан отцом экономики и современного капитализма. «Потребление, – писал он в «Исследовании о природе и причинах богатства народов», – есть единственная конечная цель и предназначение всякого производства, и интересы производителя должны быть приняты во внимание лишь постольку, поскольку это может быть необходимо для содействия интересам потребителя». Он продолжал объяснение: «Эта максима настолько самоочевидна, что было бы нелепо пытаться ее доказать». Проще говоря, интересы компании всегда должны быть вторичными по отношению к интересам потребителя (по иронии судьбы, Смит считал это «самоочевидным», ему казалось абсурдным пытаться доказать это, и все же я пишу об этом целую книгу).
Смит, однако, не был слеп к нашим конечным пристрастиям. Он признавал, что «в системе торговли интересы потребителя почти постоянно приносятся в жертву интересам производителя, и, по-видимому, производство, а не потребление рассматривается как конечная цель и предназначение всей промышленности и торговли»41. Смит признал, что такова человеческая природа – действовать в собственных интересах. Он назвал нашу склонность к эгоизму «невидимой рукой» и продолжил теоретизировать, что, поскольку невидимая рука является универсальной истиной (из-за наших эгоистичных мотиваций мы все хотим построить сильные компании), она в конечном итоге приносит пользу потребителю. «Мы можем рассчитывать на обед не из благосклонности мясника, пивовара или булочника, а из уважения к их собственным интересам», – объяснил он. У мясника есть эгоистичное желание предложить нам лучшие куски мяса, не обращая внимания на пивовара или пекаря. И пивовар хочет сварить лучшее пиво, независимо от того, какое мясо или хлеб доступны на рынке. А пекарь хочет испечь самые вкусные булки, не раздумывая о том, с чем мы сделаем бутерброды. В результате, по мнению Смита, мы, потребители, получаем лучшее из всего… по крайней мере, если система сбалансирована. Однако Смит не рассматривал то время, когда эгоизм внешних инвесторов и аналитического сообщества полностью выведет систему из равновесия. Он не ожидал, что целая группа эгоистичных аутсайдеров будет оказывать огромное давление на пекаря, чтобы он сократил расходы и использовал более дешевые ингредиенты ради максимальной прибыли инвесторов.
Если вам чужды история или высокопарно рассуждающие философы восемнадцатого века, то нужно просто посмотреть, как капитализм изменился после того, как идея превосходства акционеров взяла верх – что произошло только в последние десятилетия двадцатого века. До введения теории постоянного дохода бизнес в США выглядел совсем иначе. «К середине 20-го века, – пояснила профессор корпоративного права Корнеллского университета Линн Стаут в документальном сериале Explained, – Американская общественная корпорация доказала, что является одной из самых эффективных, мощных и прибыльных организаций в мире». Компании той эпохи позволяли средним американцам, а не только самым богатым, реализовывать свои инвестиционные возможности и получать хорошую прибыль. Самое главное, «руководители и директора считали себя управляющими или попечителями крупных публичных учреждений, которые должны были служить не только акционерам, но и держателям облигаций, поставщикам, служащим и сообществу». Только после статьи Фридмана 1970 года руководители и директора стали считать себя ответственными перед своими «владельцами», акционерами, а не распорядителями чего-то большего. Чем шире эта идея внедрялась в 1980-х и 1990-х годах, тем больше структур стимулирования внутри компаний и самих банков становилось чрезмерно сосредоточенными на краткосрочных выгодах в интересах все меньшего числа людей. Именно в это время ежегодная волна массовых увольнений из-за необоснованных прогнозов впервые стали общепринятой допустимой стратегией. До 1980-х годов такой практики просто не существовало. Для людей было обычным делом всю жизнь проработать в одной компании. Компания заботилась о них, а сотрудники заботились о компании. Доверие, гордость и преданность были взаимными. И в конце карьеры эти сотрудники-ветераны получали свои пресловутые золотые часы. Я не думаю, что в наши дни кто-то оценил бы памятные золотые часы. В наши дни мы либо увольняемся, либо нас просят уйти задолго до того, как мы заработаем эти самые часы.
Войти с помощью соц. сетей: