Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Один наш клиент нашел возможность поглотить трех конкурентов подряд за четыре года – и столкнулся с проблемами корпоративного управления, обусловленными трехкратным увеличением численности штата и пятикратным приростом оборота своей компании – с 50 млн до 250 млн долларов в год. За этот период стремительных перемен им довелось пережить два переломных момента полной реорганизации (по сути, слома до основания старой и возведения новой структуры корпоративного управления).
Путь «слияния и поглощения» восхитительно быстр, а потому и заманчив для мгновенного роста, но при этом на людей обрушивается колоссальная стрессовая нагрузка, что, как мы помним, ведет к погружению в животное состояние и к соответствующему поведению основной массы сотрудников.
Непосильный психологический груз резких и массированных изменений на фоне столкновения, смешения и притирки трех в корне различных корпоративных культур бывших конкурентов повлек за собой проблемы с удержанием кадров. В одной компании культура была ультраконсервативной (все строго при галстуках вне зависимости от должности), в другой – совершенно неформальной и расслабленной (джинсы, шлепанцы, футболки), а в третьей, как и в материнской, – промежуточный вариант.
Поскольку тем, чтобы как-то увязать и слепить воедино эти культуры, никто не озаботился, сама собой возникла разобщенность в работе отделов. Информационный обмен между ними сразу же стал неэффективным и недостаточным, что привело к замедлению при принятии решений, требовавших скоординированности. В результате значительно снизилось доверие между тремя культурными сообществами. Пришла пора задаться хотя бы базовым вопросом интеграции: «Что мы тут все вместе делаем? Одного ли мы роду-племени? Кто мы вообще такие?», то есть нужно было вновь вызвать чувства взаимного доверия и принадлежности к единой общности.
Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения – в страхи. А когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать. По мере нарастания недоверия и страха ускоряются и проявления их негативных последствий: падение морально-волевого духа, заинтересованности и в конечном счете эффективности и производительности. В итоге мы получаем равнодушных к работе сотрудников, отчаявшихся менеджеров и низкие прибыли. Корни же проблемы кроются в глубинах психоэмоционального состояния работников, которое формируется под воздействием четырех доминирующих чувственных переживаний.
1. Чувство несправедливости. Обида и возмущение в результате реального или кажущегося ущемления прав подавляет работу островка головного мозга, который отвечает за образование эмоций и интуицию. Обиженный на несправедливость человек впадает в животное состояние и выйти из него без посторонней помощи не может, что самым негативным образом сказывается на работоспособности, принятии решений и совместной деятельности, не говоря уже об умиротворении и довольстве жизнью.
2. Чувство безнадежности переживается еще болезненнее, чем обида на несправедливость. Под его влиянием человек опускается ниже животного уровня по шкале эмоциональных реакций, утрачивая способность даже к рефлекторно-защитным рептильным реакциям. В нейронауке ощущения полной безнадежности и безвыходности ситуации, собственной беспомощности и никчемности, каменного, леденящего душу ужаса или паники классифицируются как состояние с нулевым потенциалом. Хуже психоэмоционально человеку быть уже не может.
3. Неуверенность в зависимости от личных качеств и степени потери уверенности в себе и собственных силах может проявляться в нерешительности, медлительности, проволочках, опасливости, нежелании идти на малейший риск, самоуничижении и, естественно, усугублении животного состояния.
4. Жажда перемен. Это, собственно, единственное позитивное и обнадеживающее чувство, свидетельствующее о том, что запасы внутренней энергии у людей пока что не иссякли. Стремление изменить окружающее и готовность меняться самим открывает возможность замыслить и прозреть возможное лучшее будущее. Если мы хотим чего-то иного и лучшего, значит, заработал вентральный стриатум – участок мозга, которым мы предвкушаем вознаграждение. Если получится поддержать и развить в себе это чувство, оно даст возможность вернуться в разумное состояние.
В данном случае нужно было помочь людям ослабить внутреннее сопротивление (см. главу 3), переосмыслить происходящее и выработать новую идентичность (см. главу 5), обеспечить всеобщую поддержку и заинтересованность в изменениях (см. главу 7).
Первым делом мы измерили индексы БПЗ (см. главу 7), чтобы оценить самочувствие сотрудников и понять, чего в первую очередь недостает каждому в этой компании. Выяснилось, что всем остро не хватает ощущения своей принадлежности (что, впрочем, и неудивительно), после чего мы целый год проводили тренинги по выработке общекорпоративной культуры и ритуалов, которые сблизили бы и объединили этих людей и помогли бы им почувствовать себя единым целым.
Затем новый состав руководства проехался с выездными выступлениями по всем офисам и отделениям корпорации, чтобы дать людям повсеместно почувствовать свою сопричастность и «связанность общим делом», равно как и то, что ни одному из коллективов не отдается предпочтения по причине его происхождения от той или иной компании, вошедшей в конгломерат. Главное послание руководства состояло в следующем: «Вы здесь в полной безопасности, все мы вместе и заодно, и каждый из вас ценен и значим».
Приходилось разбираться и с жалобами. Ну а как без этого? Ведь руководство вынуждено было пойти на сокращение, в том числе прекрасных, уважаемых и любимых коллективами сотрудников. Ведь невозможно после слияния даже двух компаний держать в полном составе два HR-отдела, две бухгалтерии и т. п. Пришлось свернуть и некоторые линии продуктов и услуг, поскольку их производство стало нерентабельным в новых условиях или перестало соответствовать профилю новой объединенной корпорации. Для смягчения тягот расставания мы разработали особую церемонию проводов, процедуры обжалования сокращения и их рассмотрения, а также способы выражения благодарности и признательности увольняемым за их ценный вклад.
Параллельно мы провели двухдневный выездной семинар для руководителей всех четырех бывших компаний. Участники заранее прошли анкетирование на предмет оценки лидерских качеств (см. www.SmartTribesInstitute.com/lead), чтобы мы получили представление о текущем состоянии каждого члена руководящей команды, их главных трудностях и задачах. Подобные выездные сессии мы регулярно практиковали и в дальнейшем на протяжении трех лет – по мере расширения и развития организации, включавшего и новые приобретения. Поэтапными итерациями мы вывели всех на новый уровень понимания целей и задач руководства организацией, а затем провели с ними четыре стандартных нейропсихологических тренинга для выработки навыков лидерства, влияния, оптимизации командной работы и навигации в условиях перемен. Также мы прошли программу развития лидерских качеств и навыков с теми из них, у кого для этого были наилучшие задатки, чтобы в будущем наш клиент, если вдруг подомнет под себя еще какие-нибудь компании, не испытывал проблем с адаптацией их сотрудников.
Совместно мы выработали и четко сформулировали новое видение и систему ценностей объединенной компании (а также новый дресс-код: повседневно-деловой). Формулировка миссии осталась прежней. Важно же понимать разницу между миссией, видением и ценностями. Сформулирую ее прямо сейчаc.
• Миссия заявляется на долгие времена, а то и раз и навсегда, и обсуждению не подлежит, ибо это лаконичный ответ на вопросы следующего порядка: «Зачем наша организация учреждена? Ради чего мы существуем? Чего в конечном счете добиваемся или что хотим явить миру?»
• Ви́дение – выражение наших чаяний и надежд на то, чего мы в идеале хотим достичь индивидуально и коллективно как организация в пределах открытого нашему мысленному взору горизонта событий. Ви́дение обычно прорабатывается на перспективу от трех до пяти лет, но при хороших визионерских качествах можно узреть и значительно более долговременные перспективы. Что вам зримо и отчетливо представляется в такой средне- и относительно долгосрочной перспективе? Какими вы хотели бы видеть свой мир, себя, свою организацию? Чего хотели бы достигнуть? Формулировка должна быть лаконичной и вполне реалистичной.
• Ценности – то, что мы свято почитаем и во что безоговорочно верим, чем руководствуемся в своем поведении, по чему выверяем этическую приемлемость своих шагов, направленных на выполнение миссии и воплощение в реальность ви́дения. Ценностями определяются стандарты и мерки нашего поведения – тот самый кодекс чести, которым нельзя поступаться.
Также мы позаботились о создании максимально представительных по составу кросс-функциональных рабочих групп для реализации новых инициатив в самых разных сферах – культуре, продажах, маркетинге, производстве. Словом, мы максимально поспособствовали созиданию атмосферы сотрудничества, коммуникабельности, прозрачности и взаимоуважения. Благодаря этому все почувствовали себя несущими часть общей ответственности за восстановление здания всеобщего доверия. Все оказались связаны воедино участием в общем деле.
Поскольку выстраивание устойчивого доверия – ключ к дальнейшей нормализации, за ним последовал выход на качественно новый уровень и заинтересованности, и ощущения собственной силы – как у сотрудников нижнего звена, так и у руководителей. Заинтересованность, увлеченность и мотивация – это ведь всего лишь следствие того, что люди избавились от гнетущих личных проблем и обратили взор к собственным чаяниям и ожиданиям. Вот почему прочистка и обеспечение бесперебойной работы каналов взаимопонимания с помощью рамки исхода (см. главу 6) и обратной связи (см. главу 9) является столь мощным средством улучшения работы организации. Кроме того, важно было проделать еще кое-что.
• Выработать любопытство вместо защитной тактики, побудить задаваться вопросами и проявлять живой интерес, а не слепо отдавать приказы и тупо ждать их исполнения. Для столь глубокого переосмысления и прояснения картины мы использовали рамку исхода.
• Наладить проведение регулярных совещаний по согласованию стратегии и решению текущих задач на всех уровнях. Чтобы всё заработало, нужно регулярно встречаться и обсуждать происходящее в рабочем порядке, а не решать проблемы кулуарно (см. ресурсы, доступные на PowerYourTribe.com).
• Предложить членам команды творчески сформулировать собственные цели и планы действий.
• Увлечь людей и придать им ощущение собственной силы. Достигнув этого, мы стали свидетелями еще более глубоких сдвигов. Лидеры усвоили, что способны исцелять и предотвращать недоверие, поняв, что испытывает человек, и целенаправленно помогая ему или ей вернуть интерес к происходящему и веру в себя и свои силы. Здесь мы использовали широкий спектр инструментов, в частности: логические уровни изменений (глава 1); цикл эластичной адаптации (часть II); VAK-привязку (глава 6); дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению (глава 7); внушение БПЗ (глава 7); метапрограммы (глава 7); органические права (глава 4); энергетический вес (глава 9); миелинизацию аксонов (глава 9); нейроповествование (глава 5); смену обрамления (глава 5); дешифратор искаженного мышления (глава 5).
Получив самое желанное (недостающие чувства безопасности, принадлежности и/или значимости), люди внутренне успокаиваются, и их можно начинать переводить из животного состояния в разумное.
Уже на первом году сотрудничества показатель удержания кадров повысился с 85% до 90%. А начиная со второго года и поныне он не опускается ниже 95%. Люди полюбили свою работу!
Наш клиент успешно вывел свой «народ» из ступора, в котором тот оказался вследствие двух полных реорганизаций кряду, и вернул его в работоспособное состояние. Всё необходимое для этого мы предоставили ему в первый же год совместных усилий. А за последующие три года оборот у нашего клиента взлетел с 250 млн до 400 млн долларов в год. Вот такой стремительный рост!
Ну и лучшее из всего – видеть, пройдясь по организации, рейтинговые таблицы передовиков; чувствовать всеобщий энтузиазм и атмосферу сродства среди членов этого бурно прирастающего завоеваниями племени; слышать, как люди радушно приветствуют и подбадривают друг друга; наблюдать, как охотно они сотрудничают, делают всё сообща, шутят и похлопывают товарищей по спинам.
1. Укрупнение чревато серьезными рисками. Конечно, прибыли и размеры компании разом приумножаются, но колоссальное внутреннее напряжение вполне может поставить под угрозу чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости.
2. Пережив переломный момент, компания преображается и становится качественно новой общностью, которой нужно заново определять структуру ДНК, идя изнутри себя вовне.
3. Цикл эластичной адаптации показывает, как натренировать и личностную, и племенную гибкость, чтобы в итоге в полной мере удовлетворялись как индивидуальные и общие нужды, так и потребности компании.
4. Сокращение ключевых сотрудников порождает недовольство и жалобы. Нужно внимательно к ним прислушиваться, учитывать и каким-то образом ублажать недовольных – иначе дело дойдет до активного сопротивления переменам.
5. Чтобы стимулировать компанию созидать лучшее будущее, нужно учитывать вклад каждого (не забывая и о былых заслугах) и по достоинству оценивать людей, не обходя вниманием никого из них.
• Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения – в страхи.
• Когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать.
• Само желание изменить ситуацию свидетельствует о том, что мы небезнадежны и способны мысленно представить себе лучшее будущее.
• Заинтересованность, увлеченность и мотивация происходят от способности людей решать свои личные проблемы, после чего они и получают возможность стать творцами собственных мечтаний и ожиданий.
• Пытливость лучше покрывательства своих: выспрашивайте у людей их мнение, вместо того чтобы слепо отдавать приказы, а для большей ясности и глубины осмысления используйте рамку исхода.
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:
• «Шесть типов коммуникации на собраниях» (рекомендации по переформатированию и оптимизации обмена мнениями в команде) (Communication and Meeting Types Resource: Unpack and optimize how your team communicates)
• «Переломные моменты: знаковые отметки годового оборота, по достижении которых организации требуется переосмысление для дальнейшего роста» (Revenue Inflection Point Chart: The Key Components to Ensure That Your Organization Moves to, and Through, Key Revenue Growth Milestones) (инфографика)
• «Определение личной системы ценностей» (Defining Personal Values) (методическое руководство)
Войти с помощью соц. сетей: