Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В главе 9 мы обсудили понятие энергетического веса и раскрыли секреты его измерения и нормализации. Если помните, энергетический вес личности мы уподобили фундаменту здания. Смещение или отсутствие даже одного блока или сваи приводит к шаткости всей конструкции.
В семейном бизнесе мы регулярно наблюдаем проблемы, проистекающие от несбалансированности энергетического веса членов семьи как соучредителей и участников. Для семейных компаний особенно характерны три следующих функциональных нарушения:
• кумовство – на все ключевые роли выдвигаются родственники и свойственники, причем без оглядки на их квалификацию и профессионализм;
• единообразие мышления – когда все ключевые роли отданы исключительно членам семьи, неоткуда взяться ни разнообразию точек и углов зрения, ни отстраненному взгляду со стороны;
• узость представлений – все ключевые роли отданы людям, вовсе или почти не имеющим опыта обращения в деловых кругах за пределами семейного бизнеса.
Эти проблемы приводят к систематическим ошибкам вследствие искаженного восприятия и предвзятости, которые нам нужно преодолеть, чтобы привести компанию к процветанию.
Один клиент призвал нас на помощь, после того как руководство компании узнало о наших методиках на однодневном тренинге, который мы провели совместно с «Организацией молодых президентов». Незадолго до этого в компании произошла передача власти представительнице молодого поколения, и новоиспеченная гендиректор захотела побольше узнать о новых стратегиях влияния, мотивации и сплочения своего совета директоров, целиком состоявшего из членов семьи.
У нее были привлекательные и убедительные планы вывода организации на новый уровень, однако семейный совет (он же совет директоров) постановил: «От добра добра не ищут, оставим всё как есть». Оно бы всё ничего, вот только понимание «добра» у них устарело лет на сорок, а потому и сохранению всего «как есть» в меню хороших вариантов места явно не находилось, настолько всё успело измениться за эти сорок лет – мир, рынок, правила игры, менталитет рабочей силы…
Итак, в состав правления входили исключительно члены семьи – девять человек, пятеро из которых – с нулевым опытом ведения бизнеса. За четверть века семья привыкла к стабильным дивидендам по несколько сотен тысяч в год на каждого. Нам нужно было убедить этих ретроградов в том, что их дивидендам ничто не угрожает, пока мы развиваем и осовремениваем их бизнеc.
Что дальше? А дальше следующая проблема: передать-то дело детям глава семьи рискнул, но продолжал лезть во все вопросы оперативного управления, командовать и распоряжаться на микроуровне. Да еще и повадился со скуки обсуждать все детали семейного бизнеса, включая самую конфиденциальную и чувствительную информацию, с приятелями по гольф-клубу. Короче говоря, выйдя на заслуженный отдых, отец семейства, с одной стороны, переложил ответственность за текущие дела и результаты на младшее поколение, а с другой – не смог отказаться от привычки всем распоряжаться и во всё вникать, дабы продолжать чувствовать свою значимость. Вот нам и предстояло решить, как сделать так, чтобы он угомонился и дал себе отдохнуть без ущерба для самолюбия, а детям предоставил свободу вести бизнес по своему разумному усмотрению.
Более того, гендиректора вынудили ввести в состав правления еще нескольких некомпетентных родственников. В частности, пропихнули ее 26-летнего двоюродного племянника на такой пост, где полномочий у него было хоть отбавляй, при том что использовать их по уму и с пользой для дела молодой человек в принципе не умел.
Что в результате? А в результате умные люди оказались в таком положении, что были просто вынуждены всякий раз выбирать меньшее из зол при принятии решений, а кроме того, по-настоящему достойные властных полномочий многоопытные сотрудники были и вовсе отстранены от процесса принятия решений или отодвинуты на задний план. Пришла пора переворачивать ситуацию с головы на ноги.
Гендиректора мы начали натаскивать сразу же. А после прохождения нашего курса выработали совместный план действий и приступили к его реализации.
Первым делом мы провели тренинг «Нейропсихология влияния», чтобы все ключевые игроки научились лучше ориентироваться в динамике семейных отношений, выбирать правильный курс действий, убедительнее и мощнее воздействовать на родственников в нужном направлении. Затем им еще понадобился тренинг «Нейропсихология лидерства», поскольку большинство этих руководителей понятия не имели о ключевых средствах воздействия на человеческий мозг с целью укрепления своей лидерской роли и сплочения команды под своим началом. Потом в ходе двухдневного интенсивного выездного семинара мы составили дорожную карту роста и развития инфраструктуры компании на ближайшие три года; нарисовали оптимальную организационную структуру, которая поможет нам достигнуть желаемого; выявили пробелы в умениях и навыках, которые нужно восполнить для достижения нужных результатов; наконец, составили впечатляющие профили-описания людей, которых в будущем потребуется поэтапно привлекать к работе в компании, и разработали план-график – кого и когда предстоит нанять.
Нужно было отпустить тормоза внутреннего сопротивления переменам и придать семейному делу новое смысловое наполнение (главы 3 и 5). Не менее важно было помочь «наследникам» в полной мере ощутить свои органические права (глава 4) – в частности, на нужды и существование – перед лицом их сказочно харизматичного, но склонного к деспотическому доминированию отца. Для этого им нужно было прийти в согласие с самими собой, используя модель составных частей, научиться выступать во всей полноте своего энергетического веса (глава 9) и устанавливать здоровые границы. Всё это мы с ними и проделали в ходе наших практикумов.
И вот пришла пора провести решающую сессию совета директоров! Мы творчески подошли к формулировке приглашения, чтобы она способствовала приливу чувств собственной безопасности, принадлежности и значимости, дабы все приглашенные почувствовали себя польщенными и обязанными почтить своим присутствием этот семейный междусобойчик. В итоге никто не манкировал приглашением. Затем мы разослали всем членам высокоуровневый пакет информационных материалов, посвященных предстоящему мероприятию, где в общих чертах описывалась его программа и высказывались пожелания относительно того, как они могли бы внести свой вклад в обсуждение будущего компании.
Началось заседание с торжественного обеда, где гендиректор выступила с речью, в которой отдала дань глубочайшего почтения наследию старшего поколения членов правления и огромному заделу на будущее, созданному предшественниками, особо подчеркнув, что именно их неустанными трудами заложен фундамент грядущего роста, и т. п. Вечером по завершении банкета настроение у всех до единого было превосходное и приподнятое по причине стоящего у каждого перед внутренним взором переосмысленного будущего их общего семейного дела.
На следующее утро гендиректор и ее команда поочередно выступили с разъяснениями ключевых компонентов трехлетнего плана развития бизнеса и конкретных изменений, которые ждут организацию в контексте реализации этого плана. Они особо подчеркнули, что в процессе преобразований дивиденды собравшихся останутся стабильными, а если и снизятся, то не сильно и только на время переходного периода, а после того, как в обновленную компанию удастся привлечь дополнительные инвестиции, – не просто вернутся к привычным цифрам, но и многократно возрастут.
Все ее подручные научились изъясняться на языке метапрограмм (глава 7) членов совета учредителей, где был представлен крутой замес из стремления от, скрупулезности, обобщения/детализации, рефлексии и привычности (иногда с исключениями).
Начиная с утра этого дня члены совета чувствовали себя всё комфортнее, а ко второй половине и вовсе пришли в нескрываемое жизнерадостное возбуждение. Тут и пришла пора поговорить с ними о том, как им хотелось бы работать с исполнительными управляющими дальше. Гендиректор продемонстрировала некоторые образцы кодексов корпоративной этики в части, касающейся норм поведения членов совета директоров, и предложила им составить собственный вариант.
В прошлом решения принимались семейным советом преимущественно на основе персонального жизненного опыта, личных пристрастий и антипатий, исторически сложившихся альянсов и т. п., практически без учета соображений затратной эффективности, окупаемости инвестиций и прочих премудростей из категории технико-экономического обоснования (по той простой причине, что бизнес был сугубо семейным, а организация – неподотчетной акционерам и прочим посторонним). В части подготовительной работы членам совета было предложено на досуге ознакомиться с весьма доходчивым описанием причин и последствий когнитивных искажений в бизнесе1 и подарено по экземпляру книги «SmartTribes».
После того как правление в полной мере оценило и одобрило трехлетний план, мы приступили к подбору нужных для его реализации кадров. А заполучив в команду нового, позитивно и гибко мыслящего главу отдела сбыта, еще и провели для всего руководящего состава интенсивный тренинг по маркетингу и продажам.
Гендиректор и ее команда провели собрание соучредителей настолько блестяще, что дальше дело пошло как по маслу. Были привлечены талантливые люди со стороны, и это сразу помогло повысить градус разнообразия и одновременно достигнуть большей взвешенности в вопросах управления (кумовство практически сошло на нет). Использование индексов БПЗ и метапрограмм позволило сгладить турбулентность переходного периода и прийти к полному взаимопониманию среди учредителей относительно перспектив компании, а ясность пути, плана и бюджета переходных мероприятий помогла заручиться полной поддержкой совета директоров и семьи в целом.
На протяжении первого года совет получал отчеты о ходе изменений ежемесячно, на втором году – ежеквартально. Отцу-основателю присвоили титул «почетного председателя» правления компании, и он вполне удовольствовался такой возможностью продолжать купаться в лучах приумножающейся славы семейного дела, которое успешно продолжили его «дети».
По итогам первого же года нашей совместной работы компания продемонстрировала рекордный для себя показатель совокупного годового роста – 20%. Нескольких «ветеранов» с почестями повысили, а по факту – отстранили от активного ведения дел, требующих острого ума, и перевели на роли наставников для «ретивых молодцев», которым, возможно, как раз полезно будет перенять опыт мудрой осторожности, чтобы дальше идти в будущее с должной оглядкой на опасности, подстерегающие в настоящем.
Мы разработали и помогли внедрить в структуру компании нормальный отдел маркетинга и продаж (хотите – верьте, хотите – нет, но до этого вся продукция «пристраивалась» в торговые сети исключительно по каналам семейных связей), а на второй год вышли с ними на два географически новых рынка сбыта. Теперь торговый оборот компании стабильно растет на уровне не ниже 25% в год, семья сплочена и единодушна, правление функционально, а состав команды, обеспечивающей исполнительное управление, разнообразен и продуктивен.
«Дети» же получают от «отца» и его совета директоров исключительно поздравительные письма по электронной почте по случаю новых завоеваний и достижений, ну и личные щедрые похвалы на общих собраниях. На таких собраниях «старики» теперь только улыбаются, а не хмурятся, поскольку всецело оценили преимущества новой модели лидерства по сравнению со старой привычкой управлять всем в ручном режиме и на микроуровне.
1. В семейном бизнесе многие проблемы бывают обусловлены несоответствием энергетического веса занимаемым позициям.
2. Ключом к обретению или восстановлению каждым должного энергетического веса служит правильное распределение ролей – в соответствии со способностями и опытом их исполнения.
3. В семейном бизнесе важнейший капитал старших членов семьи – мудрость и опыт, который можно передать младшим. К их вкладу следует относиться с уважением и признательностью. Так снимается напряжение и сопротивление старшего поколения назревшим изменениям.
4. Осознание и востребование своих органических прав помогает младшим членам семьи дорастать до эффективного исполнения желаемых ролей, а главное – правильно выбирать те из них, в которых они сумеют проявить себя наилучшим образом.
• В семейном бизнесе лучше всего видно, что главные проблемы происходят от того, что люди на важнейших позициях не обладают должным энергетическим весом.
• Энергетический вес подобен фундаменту здания: просядет одна опора, перекосится один блок – всё строение может обрушиться!
• Проталкивание «своих» на все посты приводит к дефициту разнообразия и зашоренности взглядов, а в конечном счете – к искаженному восприятию происходящего в ущерб процветанию компании.
• Столкнувшись с трудностями, требующими полной перестройки бизнеса компании, главное – избавиться от сопротивления переменам и переосмыслить себя.
• Лидерам нужно укреплять внутреннее согласие с самими собой, не утрачивать энергетический вес и обозначать здоровые границы дозволенного.
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:
• «Оптимизация разнообразия, равноправия и включения» (Diversity, Equity, and Inclusion Optimization) (краткий обзор)
• «Оценка работы вашей команды» (Assessing Your Team’s Performance) (методика)
• «Повышение ответственности и обеспечение достижения целей» (Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met) (руководство)
Войти с помощью соц. сетей: