Глава 11

Рецепты эластичной адаптации: обвал продаж под сокрушительным натиском конкурентов

Под сокрушительным натиском мы понимаем ситуацию, когда на рынке появляется новый мощный конкурент (или резко усиливается существующий, бывает и такое). Изнутри бизнеса, попавшего в подобную ситуацию, всё выглядит так, будто подлый соперник выскочил невесть откуда, словно черт из табакерки, и всё порушил. Только и остается, что, отвесив челюсть, смотреть, как к этому конкуренту, будто в черную дыру, утекают лучшие кадры и самые дорогие клиенты. Создается впечатление, что в дело вмешались неумолимые законы природы и противостоять им невозможно.

Именно с такой ситуацией и столкнулся наш клиент, абсолютно не предвидевший потенциальной угрозы, и, когда как гром среди ясного неба грянула беда, вся команда оказалась сокрушена и подавлена, утратила всякую веру в себя и свои силы. В отделе продаж у всех попросту опустились руки при виде того, как рыночная доля компании катастрофически обрушилась прямо у них на глазах. От предчувствия полного и неотвратимого краха и неминуемой гибели вся компания дружно погрузилась в животное состояние.

ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ

Сокрушительный натиск конкурента повлек за собой три явственных ключевых последствия для рассматриваемой организации.

1. Обрушение продаж. За два квартала выручка от реализации двух линий продуктов компании упала на 15% и 37% соответственно, причем не из-за падения спроса, а именно из-за ухода покупателей к конкуренту, приспособившемуся в буквальном смысле «объедать» нашего клиента, выхватывая самые лакомые куски прямо из его тарелки.

2. Исход сотрудников. К тому времени, когда нас призвали на помощь, клиент лишился трех лучших специалистов по продажам, обеспечивавших ему 67% выручки от реализации топовой линейки продуктов, а отправились они прямиком к конкуренту, переманившему их такой зарплатой с комиссионными, от которых трудно отказаться, при том что нашему клиенту предложить своим людям сопоставимые условия было уже не по карману.

3. Антиреклама (негативный пиар). Конкурент вдобавок еще и нагло оболгал нашего клиента, безосновательно, но вполне убедительно заявляя, что его продукты, во-первых, устарели, а во-вторых, небезопасны в использовании. Негатив преподнесли публике настолько мастерски, что даже многие сотрудники нашего клиента перестали доверять продукции собственной компании, и это еще более усугубило трения в коллективе.

Сложившуюся в компании ситуацию можно было в двух словах описать так: «паническая истерика». Однако мы знали, что способны ее изменить. Для этого понадобилось интенсивно и немедленно переключить восприятие мощными посланиями, адресованными как коллективу самой организации, так и ее имеющимся и потенциальным клиентам, да и рынку в целом. Сперва нужно было остановить обвал продаж и начать восстановление их объемов, чтобы удержать на месте тех сотрудников, кто еще не успел дезертировать с корабля.

Гендиректор уже вполне пришел в себя и занял место на капитанском мостике. Всю команду управленцев созвали на обсуждение. Выяснилось, что они вполне готовы к переосмыслению, но не знают, с какого конца подступиться к поиску нового смысла. Ну а после успешного переосмысления нужно было еще и утвердить во всеобщем понимании новый образ организации, заручиться интересом и поддержкой – прежде всего членов команды, обращенных лицом к клиентам, а затем и всей организации, – и, наконец, закрепить отождествление себя с новым образом у всех членов племени, научив их самостоятельно развивать сноровку и наращивать потенциал (см. риc. 11–1).

Рисунок 11–1. Цикл эластичной адаптации

ЛЕЧЕНИЕ: ЧТО МЫ ИМ ПРОПИСАЛИ

Первым делом мы организовали двухдневный выездной семинар, на котором провели базовые тренинги «Нейропсихология оптимизации команд» и «Нейропсихология навигации в условиях изменений». Учитывая ситуацию, в которой оказался этот клиент, основное внимание мы уделили следующим инструментам: колесо эмоций и маневры сознания из главы 3; переосмысление через смену обрамления, дешифратор искаженного мышления и нейроповествование из главы 5; индекс БПЗ, внушение БПЗ и метапрограммы из главы 7.

Затем мы сформировали три спринтерские команды по три – пять человек таким образом, чтобы в каждой были представлены руководящие работники различных функциональных подразделений. Первая команда занялась вопросом, как остановить падение продаж и начать отвоевывать рынок обратно, вторая – прекращением брожения умов и бегства продавцов, а третья – восстановлением имиджа компании и ее продукции.

Команда 1. Восстановление объемов продаж

В ходе однодневного интенсивного семинара по маркетингу и продажам мы составили дорожную карту, как нам первым делом обезопасить себя от дальнейшего падения продаж, а затем, остановив острое кровотечение, обеспечить их динамичный рост. Чтобы подготовиться к выработке маршрута, мы попросили первую команду разобраться со следующими вопросами.

• Какой процент продавцов справляется с выполнением установленных для них нормативных объемов?

• Из скольких этапов состоит процедура продажи? Что именно происходит на каждом этапе? На каких этапах чаще всего срываются или тормозятся сделки?

• Какова типичная временнáя протяженность торгового цикла? Какую скорость оборота вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент от объемов сделок, находящихся в стадии проработки, в итоге реально заключается? Какой процент вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент сделок срывается из-за ухода покупателей к конкурентам? Каковы самые частые причины, по которым клиенты предпочитают конкурентов? Какой процент перетекания к конкурентам вас устроил бы и к какому сроку?

• Назовите пять самых чувствительных болевых точек ваших клиентов, в том числе потенциальных.

• Каков текущий процент удержания клиентов? Какой вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Каковы текущие нормы прибыли с продаж? Какие вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Сколько перспективных клиентов в месяц вы находите? По каким каналам? Сколько вы хотели бы и к какому сроку?

• Какие маркетинговые каналы вы сейчас используете (например, отраслевые выставки, соцсети, вебинары, инфографику, блоги, рекламу)? Какие из них наиболее эффективны?

Затем мы набросали схемы пусковых моментов безопасности, принадлежности и значимости (БПЗ) и составили профили метапрограмм (см. главу 7) самых подверженных риску оттока категорий клиентов, чтобы позже вернуться к ним и рассмотреть при моделировании карт пути клиента (customers journeys). Наконец, мы составили список авторитетных лидеров мнений, чьей поддержкой неплохо было бы заручиться (или вернуть их утраченное расположение), – и пошли в контрнаступление.

Команда 2. Удержание ценных кадров

Иногда люди увольняются молча и без объяснения причин, и нам остается только догадываться, чего мы им недодали и что их у нас не устраивает. А потому очень важно знать, где и как искать причины: это многократно усиливает нашу позицию.

Организации нужно было стремительно раскрутить маховик энтузиазма, взаимопонимания и доверия; поэтому мы быстро провели опрос сотрудников и определили индексы БПЗ по методике, описанной в главе 7. Затем мы создали и запустили ключевые программы переформатирования организационной культуры: новые, более сильные и убедительные формулировки миссии, видения и ценностей; индивидуальные планы развития; неформальные обсуждения за обедом вопросов лидерства; еженедельные итоги и достижения; механизмы подотчетности; голосование «звезда месяца»; самооценка работы; рамки обратной связи; описание влияния и последствий. Мы договорились о шестимесячном сотрудничестве по привитию новой культуры посредством запуска этих программ, создаваемых для удобства по шаблонам книги «SmartTribes» (см. www.SmartTribesInstitute.com/STP).

Вторая команда оперативно составила список всех ключевых игроков и совместно с кадровиками оценила их потенциальную нацеленность на уход из организации по следующим «индикаторам намерения распрощаться».

1. Падение производительности и дисциплины. Это члены команды, начавшие c недавних пор срывать сроки, недовыполнять планы, прогуливать, опаздывать или сбегать с работы пораньше, равно как и те, кто, формально будучи на рабочем месте, мыслями витает где-то далеко или даже откровенно бьет баклуши. Это и те, кто перестал участвовать в долгосрочных проектах и выдвигать какие-либо идеи на перспективу, а также те, в ком сквозит полное безразличие, кто утратил стимулы к карьерному и профессиональному росту, самосовершенствованию и/или устранению недостатков. Одним словом, речь идет о недавних передовиках, вдруг превратившихся в лентяев, разгильдяев и халтурщиков – и более не приносящих результатов.

2. Уход в себя и уклонение от общения. Это те, кто перестал активно участвовать в рабочих совещаниях, игнорирует электронные письма и/или телефонные звонки, а то и вовсе не снимает трубку. Это те, кто ушел в самоизоляцию от команды и свел к минимуму открытые каналы связи и конструктивного общения. Если их спросить, всё ли у них в порядке, они встают в защитную стойку или отвечают уклончиво и невразумительно либо с откровенно лживым напускным пафосом.

3. Негатив во взглядах и поведении. Эти резко и неприязненно отзываются о работе, высказывают свое неудовольствие положением дел, не предлагая позитивной альтернативы. Они утратили способность к оптимистичному взгляду в будущее и к активной нацеленности на результат. Такие сотрудники откровенно играют на понижение ставок, переводят стрелки на других, могут преднамеренно вносить в команду раздрай и даже провоцировать открытые конфликты, демонстрируя худшие образцы агрессивного пограничного поведения, проще говоря – «быкуя».

4. Резкие изменения во внешнем облике, особенно в комплексе с бросающимся в глаза изменением поведения, могут свидетельствовать об утрате этими членами команды интереса к работе, из-за чего они и «махнули рукой» на то, как выглядят в глазах начальства и коллег. Им безразлично, как одеваться и выглядеть на работе, – ведь мысленно они уже уволились.

5. Выражение глубокой озабоченности и тревоги. Крайне серьезный симптом – если члены команды явно встревожены и не могут или не хотят этого скрывать. Тут ближайшие коллеги должны чутко улавливать первые признаки надвигающегося тревожного расстройства – важно упредить возможное расползание по офису всяких слухов и сплетен. Надо (и чем раньше, тем лучше) улучить момент для разговора начистоту с такими занервничавшими передовиками производства.

Усмотрев в поведении ценных сотрудников какие-либо из вышеперечисленных признаков и симптомов, наши клиенты предпринимали решительные действия, направленные на то, чтобы изменить восприятие и вернуть их в команду в качестве полноправных и заинтересованных членов. Для этого в помощь им были предложены наши лучшие инструменты и нейропсихологические техники.

Например, семиступенчатая рамка обратной связи (см. главу 9) наилучшим образом способствовала возвращению в строй даже самых разочаровавшихся, разуверившихся или заартачившихся сотрудников. Особенно сильно клиенту понравилось выявление членов команды с признаками склонности к «бегству» и проведение с ними профилактических бесед до того, как человек окончательно сам для себя решил, что нужно увольняться.

Работая в критических ситуациях наподобие описанной, волей-неволей загоришься желанием использовать наши приемы, основанные на обращении к базовым алгоритмам функционирования головного мозга, чтобы помочь всем заинтересованным лицам прийти к единому пониманию ситуации и путей конструктивного выхода из нее. Вполне нормально в начале разговора выразить озабоченность тем, что член команды «поплыл» и перестал слаженно действовать по таким-то и таким-то параметрам (согласно «индикаторам склонности к увольнению»). Но при этом жизненно важно подходить к ним с доброжелательной заботой; расспросить обо всем в обстановке, располагающей к откровенности; внимательно выслушать; выяснить, чего человеку хочется, а затем – коль скоро окажется, что он с радостью остался бы у вас, если бы не кризисная ситуация, – перейти к совместной выработке плана движения вперед, к желаемому будущему. Всегда помните о том, что всё дело в создании условий, в которых люди почувствуют всевозрастающую безопасность, принадлежность и значимость.

Работая с клиентом, едва не рассыпавшимся под сокрушительным натиском конкурента, мы пригласили всех членов команды принять участие в неформальной встрече за обедом. Кроме того, всем ценным сотрудникам из группы риска ухода с работы и потенциальным сильнейшим союзникам была предложена возможность подать заявку на участие в «Программе развития лидерских качеств и навыков».

Команда 3. Переворот восприятия

Для преодоления последствий антирекламы мы использовали трезубец подходов: личный обзвон всех клиентов высшим руководством; мощная стратегия публикации и распространения контента, целенаправленно работающего на улучшение профиля организации и позиционирование ее в качестве лидера мнений в своей отрасли; воздействие на массовое сознание посредством кампании с участием влиятельных и авторитетных лиц, к которым прислушиваются имеющиеся и потенциальные клиенты, для чего этих властителей умов нужно было привлечь на свою сторону.

Для достижения результатов по всем трем стратегическим направлениям мы активно использовали приемы нейроповествования, метапрограмм и внушения БПЗ.

ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ

Все три команды – стимулирования продаж, удержания ценных кадров и переворота восприятия – справились со своими задачами просто изумительно. Вот вкратце плоды их трудов.

• Объемы продаж восстановлены и растут дальше. Наш клиент отыграл потери и восстановил свою рыночную долю и оборот, вернул себе 100% ранее ушедших от него покупателей продуктов первой линии и 89% – второй. На всё это, правда, ушло почти два года, но, скажем честно, прежде всего по той причине, что многие продукты потребовали принципиальной переработки и доводки до ума, поскольку отнюдь не все заявления конкурента, направленные на дискредитацию продукции нашего клиента, оказались голословными и совсем уж безосновательными. Хорошая новость тут в том, что новые продукты у нашего клиента вышли совершенно бесподобными и сильно потеснили с рынка продукцию конкурента. Игра продолжается!

• Потрясающие показатели удержания персонала. Клиенту удалось сохранить 97% сотрудников отдела продаж и всех (!) специалистов по маркетингу, а также сотрудников, отмеченных как многообещающие или ключевые (без учета естественной убыли вследствие выхода на пенсию, переезда в другие места по семейным обстоятельствам и т. п.).

• Всплеск энтузиазма и увлеченности. Первые полученные нами индексы БПЗ показывали, что полноценной частью команды чувствовали себя лишь 65% сотрудников. За год продуманной работы с людьми этот показатель повысился на целых 13% и достиг впечатляющего показателя в 78% безоговорочно увлеченных и заинтересованных.

Ну и самое приятное – походка у всех там теперь пружинистая, головы высоко подняты, глаза горят, царит дух товарищества, а по отделам маркетинга и продаж только и слышится «давай еще!» при каждом известии об отвоеванном у конкурента клиенте.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Способность к изменениям – залог силы вашего племени. На момент обращения клиента к нам само существование его организации было под угрозой. Пройдя цикл эластичной адаптации и задействовав все предлагаемые инструменты, организация восстановила и стала наращивать объемы продаж, сохранила всех ключевых сотрудников, вернула клиентов, усовершенствовала свою основную продукцию и заручилась безоговорочной поддержкой и заинтересованностью всех ключевых фигур.

2. Индекс БПЗ позволяет получить ясную и объективную картину того, какие элементы обеспечения чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости нуждаются у сотрудников вашей организации в подкреплении. Программы развития корпоративной культуры помогают заполнить имеющиеся пробелы и поспособствовать переходу ваших людей из животного состояния в разумное.

3. Клиентам тоже хочется безопасности, принадлежности и значимости. Осознав это и подключив метапрограммы, мы получаем возможность запускать качественно новые кампании по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов.

4. Регулярное использование обратной связи – великолепное средство быстрого реагирования на первые признаки кризиса, а также коррекции курса и удержания персонала. Именно обратная связь позволяет нам своевременно поздравлять своих людей с успехами и достижениями, указывать им на возможности для дальнейшего совершенствования и выявлять, как мы можем помочь им глубоко почувствовать собственную безопасность, принадлежность и значимость в той роли, которую они играют.

5. Эффективная коммуникация – ключ к изменению восприятия, особенно в тех случаях, когда речь идет о пиаре. В этом плане самыми полезными и действенными инструментами для нас являются нейроповествование, внушение БПЗ и метапрограммы.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Сокрушительный натиск конкурентов – так мы называем случаи внезапного мощного вторжения на рынок новых мощных игроков или неожиданных сильных ходов старых, ставящие под угрозу саму жизнь нашей организации.

• Бывает, что важнейшие люди уходят от нас молча, даже не предъявив никаких претензий и не высказав никаких пожеланий. Вот почему так важно высматривать скрытые признаки недовольства.

• Сколько процентов перспективных сделок вы реально доводите до конца? Меньше, чем хотели бы, верно?

• Переговорите с членом своей команды, которого боитесь потерять, до того, как он подаст заявление об уходе, – всем будет лучше!

• Хотите привести в чувство и вернуть в строй потерявших интерес к работе людей? Сделайте так, чтобы они снова и в полной мере ощутили свою безопасность, принадлежность и значимость!

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:

• Краткая авторская видеоверсия главы.

• «Неформальные обсуждения за обедом: клубный формат» (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format) (краткая инструкция).

• См. на www.SmartTribesInstitute.com наши воркшопы, интенсивы по продажам и маркетингу, программу развития лидерских навыков и др.

• Спецпредложения «SmartTribes»: www.SmartTribesInstitute.com/STP.