Инструмент «индекс БПЗ»
Теперь, вполне научившись распознавать симптомы дефицита БПЗ у отдельных людей, хорошо бы нам еще освоить и диагностику БПЗ-статуса всего нашего племени в целом. Есть ли такой инструмент? Разумеется. Называется он «индекс БПЗ», и сейчас мы научимся им пользоваться.
Индекс БПЗ рассчитывается по результатам опроса сотрудников организации. В опросном листе респондентам предлагается оценить по десятибалльной шкале степень своего согласия с десятью утверждениями, по три из которых отражают благополучие организации в плане безопасности, принадлежности и значимости, а последний пункт – это аналог вопроса из стандартной методики оценки индекса лояльности клиентов (NPS): какова вероятность того, что вы порекомендуете наши товары/услуги друзьям? По каждому вопросу также полезно собирать комментарии.
Индекс БПЗ: анкета участника опроса
Ниже приведены рекомендуемые нами шкала оценок и оцениваемые утверждения. Точные формулировки утверждений обдумайте и уточните применительно к специфике вашей организации. Редактируйте их как угодно, только проследите, чтобы новые утверждения не выходили за рамки исходных категорий «безопасность», «принадлежность» и «значимость», дабы не нарушить целостность структуры инструмента и не повредить его полезности.
Согласие с каждым утверждением оценивается в баллах от 0 до 10. Так проще, поскольку максимальная сумма баллов, соответствующая полному благополучию организации и вовлеченности сотрудников в ее дела, равняется 100. Соответственно, итоговую оценку (от 0 до 100) можно легко интерпретировать как процент от максимума, а людям несложно будет разобраться в системе оценок по десятибалльной шкале, которая сродни привычной шкале экзаменационных оценок. Да и расшифровку не помешает дать либо в начале или конце анкеты, либо даже отдельно по каждому утверждению, например:
никогда = 0
редко = 2,5
когда как = 5
регулярно = 7,5
всегда = 10
А вот утверждения, которые предлагается взять за основу анкеты, используемой для расчета индекса БПЗ:
1. Я безо всяких опасений апробирую новые подходы, вношу инновации, иду на риск, делюсь своими идеями с коллегами.
Комментарии:
2. Когда я вдруг допускаю ошибки или оплошности, меня вежливо поправляют и всячески желают мне помочь на учиться лучше справляться со своей работой.
Комментарии:
3. Я располагаю всеми инструментами и ресурсами, которые нужны для выполнения своей работы «на отлично» в меру моих способностей и понимания.
Комментарии:
4. Мне абсолютно понятно, чего ждут от меня и моей работы.
Комментарии:
5. Я полностью доверяю членам своей команды и коллегам и верю в их искреннее желание всячески способствовать моим успехам и успеху организации.
Комментарии:
6. Меня мотивируют и вдохновляют осмысленные и четкие формулировки миссии, видения и ценностей нашей организации.
Комментарии:
7. На работе меня ценят и уважают.
Комментарии:
8. У меня есть четкое представление о перспективах моего карьерного роста, и организация всячески способствует их реализации.
Комментарии:
9. Я чувствую свою важность и значимость для организации: от меня реально многое здесь зависит.
Комментарии:
10. Насколько высока вероятность того, что вы порекомендуете свою организацию друзьям в качестве места работы?
Комментарии:
Только обязательно сделайте поле для комментариев под каждым заявлением шире, чем в примере. Именно там порой находятся прямо-таки золотые самородки рацпредложений и самая колкая, но точная критика недостатков. Это хорошо, потому что вам нужно знать и слабые места своей организации. Опасайтесь эффекта утомления опрашиваемых, который приводит к потере концентрации и размытым результатам. Именно поэтому мы рекомендуем ограничиться лишь десятью пунктами и сделать поля для комментариев между ними пошире. Кроме того, не нужно перегружать людей слишком частыми анкетными опросами, дабы они им не приелись.
Также не забудьте сопроводить электронное письмо с приглашением к анкетированию прочувствованным текстом, объясняющим людям, что проведение опроса продиктовано заботой об их благополучии и комфорте на работе, для чего вам и нужно знать текущий индекс БПЗ. После получения их ответов с заполненными анкетами отправьте письмо с выражением признательности, а по завершении обработки анкет поделитесь интересными результатами и планируемыми изменениями.
Представление результатов
Получив результаты, важно представить показатели индекса БПЗ в понятном всему руководству и максимально наглядном формате. Мы рекомендуем использовать тепловую карту. Цветовая маркировка ячеек в зависимости от цифр позволяет лидерам быстро определять, чему следует уделить внимание, а где и так полный порядок.
В таблице 7–2 представлен пример первоначальных индексов БПЗ той самой финансовой организации, о которой шла речь в начале главы (хотя в таблице мы использовали просто оттенки серого вместо цветовой шкалы температур).
Таблица 7–2. Пример сводного отчета с индексами БПЗ
Получили ли бы мы более точные данные о здоровье организации, если бы измерили температуру не по основным функциональным подразделениям, а с детализацией, скажем, на уровне отделов? Безусловно. Но пока, чтобы приступить к работе, нам хватило и собранных данных. В главе 8 мы вернемся к этой организации, и вы увидите, какие именно программы мы запустили для начала. Пока же отметим, что эти первоначальные программы быстро дали результат, а потому уже во втором раунде обследования процент заполнивших анкеты заметно повысился, поскольку люди почувствовали, что, оставляя свои отзывы, они ничем не рискуют, пользу же это приносит.
Представляя результаты, рекомендуем рассортировать по отделам поступившие в графах комментариев замечания и предложения. Сделать это можно быстро и без особого труда, поскольку у каждого отдела будет собственная уникальная ссылка на страничку опроса. Обязательно ознакомьтесь с рекомендациями относительно инструментов и организации опроса «Индекс БПЗ», которые найдете среди ресурсов, прилагаемых к данной главе, – это поможет реализовать ваши собственные опросы оптимальным образом.
Большинство наших клиентов предпочитают рассылать сотрудникам анкету «Индекс БПЗ» раз в шесть – девять месяцев, а в перерывах между опросами запускают программы по решению главных проблем, выявленных в результате последнего анкетирования. Убедитесь, что выделили в своих рабочих планах достаточно времени для разработки, реализации и проведения программ на протяжении достаточного для оценки улучшений срока, прежде чем запускать следующий опрос по определению новых значений индексов БПЗ.
После завершения первого анкетирования и подведения итогов вы сможете применить инструменты и программы, описанные в главе 8, чтобы повысить показатели удовлетворенности вашего племени своей безопасностью, принадлежностью и значимостью.
МЕТАПРОГРАММЫ: КАК ВЛИЯТЬ НА КОГО УГОДНО, КОГДА И ГДЕ УГОДНО
Научиться словесно внушать своим соплеменникам ощущение БПЗ – для начала очень здорово. Но если вы хотите по-настоящему отмобилизовать и увлечь свое племя созиданием желаемых результатов, то одних только убедительных слов недостаточно – нужно копать глубже.
Припомните, сколько раз за последние две недели вы пытались кого-то в чем-то убедить, воздействовать, привлечь к чему-то или в чем-то заинтересовать?.. И сколько раз вы в этом преуспели?
Люди не находят взаимопонимания или понимают друг друга неправильно по много раз на дню. Почему так? А всё потому, что мы говорим друг с другом на разных языках… Я не об испанском и английском или другой лингвистической паре. Языковой барьер между нами пролегает на глубочайшем – тектоническом, подсознательном, первобытном – уровне. Каждый удаляет, искажает и обобщает поступающую информацию об окружающем по-своему – иначе, чем кто-либо другой. Следовательно, у каждого отдельно взятого человека имеется в голове своя собственная и абсолютно уникальная, только ему или ей присущая картина и карта мира. Эта карта мира формируется под воздействием окружения, в котором рос человек, и множества других факторов (см. риc. 7–2). В результате все мы, по сути, говорим на разных языках. Именно отсюда и происходит взаимное непонимание и всяческие недоразумения.
Рисунок 7–2. Некоторые факторы, накладывающие отпечаток на уникальную «карту мира» каждого
Лидерам нужно обладать умением влиять на исходы. Благие намерения крайне редко принимаются на веру, ведь людям свойственны подозрительность и мнительность, а потому они всегда начеку: «В чем тут подвох?» И даже на тактику мягчайших уговоров реагируют как на попытку ими манипулировать. Реальное влияние требует навыков быстрого налаживания глубокой связи, подлинного проникновения в чужой мир и устремления к обоюдно выигрышным исходам. Достигается это через отождествление, создание у вас с собеседником «одного и того же» ощущения.
