9.2.2. Разработка позиционирования на рынке услуг

Сфера услуг предоставляет широкие возможности для отстройки от конкурентов. Несмотря на то, что большинство потребительских услуг в рамках одного ценового сегмента можно назвать типовыми, способы создать добавленную ценность, отличающую услугу одной компании от другой, если всегда. Практические все компании пытаются это сделать. Однако качественно и эффективно это получается, как правило, или у крупных компаний, имеющих четкие маркетинговые стратегии и использующих передовой опыт обслуживания клиентов, или у малого бизнеса, знающего в лицо каждого своего клиента.

Практика показывает, что в сферах бизнеса, где клиентские процессы целесообразно четко регламентировать, топ-менеджмент часто считает, что лучшая компания на рынке – та, которая лучше других соблюдает стандарты обслуживания и активнее всех продвигает свои товары и услуги клиентам. Примеры такого подхода широко представлены на рынке – автомобильные салоны, банковская сфера, кафе и фитнес-центры сетевого формата и др. В этом случае разработка клиентских стандартов существенно упрощает перенос процедур обслуживания на новые открывающиеся точки, а также обучение и контроль качества работы обслуживающего персонала.

Если компании ориентированы на максимальную стандартизацию всех бизнес-процессов, часто при таком потоковом подходе они забывают об ожиданиях и истинных потребностях своих клиентов, о чем мы уже говорили выше. Покупателю в большинстве случаев изначально нужен не автомобиль конкретного бренда или определенная фитнес-услуга, а решение его проблем и удовлетворение потребностей при соответствии предложения компании его уникальной системе ценностей. Стандарты же предполагают унификацию в рамках сегмента даже при клиентоориентированном подходе. В этом случае за каждым стандартом стоит среднестатистический клиент, ожидающий получить от компании типовой набор потребительских ценностей.

Усугубляется ситуация недостатком на рынке труда квалифицированного обслуживающего персонала и менеджеров по работе с клиентами. Компании вынуждены довольствоваться выбором сотрудников из имеющегося предложения и постоянной текучкой персонала, в результате чего соблюдение стандартов иногда превращается в практически механический процесс, что особенно заметно, например, в сфере ресторанного обслуживания.

С учетом указанных выше факторов можно говорить о том, что в сфере услуг позиционирование на «стандартном» обслуживании – это такая же «лобовая атака», как и игра на понижение цены.

До тех пор, пока не закончится кризис, конкуренция на рынках услуг будет становиться все жестче. Скорее всего, аналогичная ситуация будет сохраняться и после кризиса. В этих условиях компаниям конкурировать «в лобовую» только ценой при серьезных маркетинговых бюджетах возможно до определенного предела – затем иногда почти нулевая маржинальность начнет ставить под угрозу доходность не только отдельно взятых участников рынка, но и доходность ведения бизнеса в конкретной отрасли в целом.

Выиграть можно при позиционировании на индивидуальных потребностях и ценностях потребителей, при этом в основе их всегда лежат эмоции и вторичные выгоды, а не рациональные мотивы. Именно в сфере услуг при личном контакте с клиентами компания имеет возможность услышать и понять своего клиента, дать ему именно его уникальную эмоцию – клиент должен получать удовольствие от взаимодействия с компанией, например:

от возможности задержаться в спортзале после окончания времени его работы, потому что никак не получалось успеть вовремя, а очень хотелось попасть на тренировку;

от бесплатно протертых стекол и зеркал на заправочной станции;

от учета пожеланий по времени проведения вебинаров при организации онлайн-обучения;

от предложенной чашки чая или кофе в салоне красоты;

от бесплатной консультации, после которой клиент сам может решить возникшую проблему без обязательного обращения к услугам компании;

от атмосферы уюта, созданной в кафе или ресторане;

от ощущения, что персонал не просто отрабатывает деньги, а действительно рад каждому клиенту, которое оценить рационально практически невозможно;

от готовности компании прийти на помощь своему клиенту, когда ему нужно решать какой-то его вопрос или проблему в кратчайшие сроки;

от доброжелательного и комфортного общения с персоналом компании.

В этом случае при разнице в цене, которая для клиента будет находиться в пределах его нечувствительности, он останется с компанией и будет затем рекомендовать ее друзьям и знакомым. При этом если удовлетворенность можно оценить с помощью совокупности различных критериев, то удовольствие теоретически тоже можно попытаться разложить на составляющее, но в целом – оно или есть, или его нет.

Одновременно с этим докризисная практика маркетинга и продаж была ориентирована на привлечение и удержание клиентов за счет детального прописывания стандартов во всех точках контакта и достаточно однообразных программ формирования лояльности. Задача такого подхода – «вцепиться» в потенциального клиента и по возможности не отпускать его до тех пор, пока он не купит товар или услугу. На фоне роста доходов потребителей и относительной стабильности экономики компании могли себе позволить пожертвовать неудовлетворенными клиентами, а также в постоянной гонке за новыми клиентами иногда забывать о необходимости продолжать взаимодействие с существующими клиентами.

Сейчас же компании начинают в полной мере осознают ценность каждого клиента, а не только при необходимости срочно сделать план, поэтому одним из способов повышения эффективности ведения бизнеса, и в том числе доходности, может стать смещение фокуса с «удержать» на «не потерять». Компании необходимо понять клиента, услышать, что именно он хочет, принять его ценности, развеять его субъективные и объективные страхи и сомнения, решить все его проблемы с выбором и процессом покупки или оказания услуги.

При таком подходе повышение эффективности клиентских бизнес-процессов в каждой точке контакта определяется выявлением причин выхода клиента из цикла продажи и предотвращением возникновения этих причин. В этом случае управление жалобами и неудовлетворенностью клиентов становится в первую очередь ценным ресурсом роста выручки и доходности компании, а затем уже «карательным» инструментом для менеджеров по работе с клиентами и обслуживающего персонала.

Таким образом:

удержать – это «железная хватка» стандартов, малоэффективные или плохо замотивированные менеджеры и максимизация удовлетворенности клиентов;

не потерять – это удовлетворенность и удовольствие клиентов от взаимодействия с компанией, менеджеры, обладающие эмоциональным интеллектом, и минимизация неудовлетворенности клиентов.

Стандарты – это ядро, без которого невозможно эффективное ведение бизнеса, связанного с обслуживанием клиентов. Но этого становится недостаточно – в нынешних условиях компаниям для выживания или укрепления своих позиций нужно решать еще и следующие задачи:

1. Разработка или корректировка клиентской стратегии и миссии компании, на базе которых формируются ее конкурентное и потребительское позиционирование. Компания должна попасть в набор поставщиков товаров или услуг, которые клиент в первую очередь рассматривает для покупки товара или услуги. В идеале – создание четкой ассоциации: «Лучший фитнес в городе начинается с нас!»

2. Пересмотр всей философии ведения бизнеса – смещение фокуса на клиента и его ценности при сохранении заданного уровня маржинальности.

3. Реинжиниринг всех бизнес-процессов, участвующих в точках контакта с клиентом, новая система мотивации и обучения персонала и при необходимости тотальная «чистка» неэффективных кадров фронт-офиса.

4. Максимизация повторных обращений в компанию. Достаточно часто клиенты думают: «Хотелось бы мне…», – но по причине постоянной занятости дело у них не доходит даже до поиска информации. Если компания ценит своих клиентов, имеет смысл лишний раз напомнить о себе. Как показывает практика, даже если это прописано в стандарте, о существующих клиентах вспоминают только тогда, когда горит план. А если клиент уже готов получить новый товар или услугу, компания должна быть уверена, что она будет первой, к кому он за ними обратится.

5. Максимизация показателей рекомендации клиентом компании своим друзьям. «Приведи друга» будет работать всегда, потому что довольный клиент будет делиться позитивом со своим кругом общения. Для компании это – экономия на рекламе.

6. Привлечение клиентов конкурентов, планирующих повторную покупку. Выбирая товар или услугу для повторной покупки, клиент всегда для самоуспокоения сравнивает предложение своей компании с предложениями конкурентов. Для компании это шанс показать себя с лучшей стороны.

Разработать позиционирование может помочь модель 3W, используемая «Лабораторией трендов» при работе с клиентами разных сфер бизнеса. Методика 3W – инструмент стратегического управления, позволяющий определить потребительское позиционирование компании в соответствии с ценностями целевой аудитории. С помощью методики могут быть разработаны:

стратегическое потребительское позиционирование;

конкурентное позиционирование;

позиционирование среди контактных аудиторий;

HR-позиционирование;

ключевые рекламные и PR-поводы;

перечень проектов развития и повышения операционной эффективности.

Методика основана на получении ответов на три вопроса.

1. Why? Почему потребители покупают продукцию? Какие проблемы потребители решают с ее помощью? Какие потребности имеют потребители?

При этом рассматривается не продукция конкретной компании, а все товары или услуги в рамках заданных товарных и географических границ.

2. What? Что компания, ее бренд и продукция предлагают потребителям в ответ на их проблемы и потребности?

При этом бренд рассматривается на трех уровнях:

1) первичные характеристики – наиболее важные для потребителей характеристики продукции, соответствующие их потребностям и системе ценностей. Например, цена и качество;

2) вторичные «внешние» характеристики, напрямую не связанные с продукцией как объектом продажи, но увеличивающие ее ценность для потребителей. Например, подтверждение статуса и престижность владения;

3) вторичные «внутренние» характеристики – характеристики компании, проявляющиеся в процессе взаимодействия с ней потребителя. Например, система коммуникаций и технологии работы.

Перечисленные характеристики формируют основные ценности потребителей.

3. Who? Кем компания является для своих потребителей в рамках текущего позиционирования? Как компания хочет выглядеть в глазах своих потребителей в рамках стратегического позиционирования?

Использование методики показало ее применимость во многих сферах бизнеса – продукты питания, образование, b2b-бизнес, потребительские услуги, некоммерческая сфера и др.

В данном случае методика рассмотрена на примере автомобильного бизнеса, сильно пострадавшего от кризиса и находящегося из-за этого в состоянии затяжной конкурентной борьбы.

На первом этапе определены целевые аудитории или типы клиентов.

1. Клиенты, покупающие первый новый автомобиль премиального бренда, которые:

ранее не имели автомобиля;

владеют новым или подержанным автомобилем массового или субпремиального бренда;

имеют подержанный автомобиль премиального бренда.

Эти клиенты планируют купить автомобиль данного бренда или рассматривают в качестве вариантов автомобили разных брендов.

2. Клиенты, покупающие второй и более новый автомобиль данного бренда с целью смены автомобиля на новую модель или расширения автопарка. Речь идет о существующих клиентах дилера и конкурентов и о конкуренции внутри бренда.

3. Клиенты, покупающие второй и более новый автомобиль премиального бренда, рассматривающие в качестве вариантов автомобили разных брендов по причинам аналогичным п. 2. Конкуренция осуществляется внутри бренда или рассматривается косвенная конкуренция.

Каждая целевая аудитория требует своего стратегического позиционирования.

Для примера выбраны клиенты первого типа. Для них чаще всего причиной покупки является смена социального статуса – новая работа, карьерный рост, открытие собственного бизнеса, замужество, наследство и др.

Основные ценности данного типа клиентов представлены в таблице 9.2.

Таблица 9.2

Ценности клиентов, приобретающих первый автомобиль премиального бренда

Перечисленные характеристики могут быть применены к другим типам клиентов с учетом особенностей их поведения.

Первичные характеристики обеспечиваются производителем, на них дилер повлиять практически не может. Аналогично он не может управлять рейтингом автомобиля в статистике угонов. Вторичные «внешние» характеристики зависят и от производителя, и от всех дилеров, присутствующих на рынке. Влияние автосалона на них ниже среднего. Вторичные «внутренние» характеристики – зона ответственности дилера, именно на них строится клиентское позиционирование.

На основе системы ценностей потребителей построена таблица позиционирования (см. таблицу 9.3). Важно отметить, что «what?» могут повторяться, соответствуя разным потребностям клиентов. Аналогично «who?» могут дублироваться при соотношении с разными «what?».

Таблица 9.3

Модель позиционирования 3W

Таблица позволяет определить основные цели дилера, направленные на поддержание нового статуса клиента:

минимизация субъективных рисков и сомнений клиента;

предоставление клиенту возможности в процессе выбора «примерить» роль владельца дорогого автомобиля;

напоминание клиенту после покупки о его новом статусе, подтверждаемом в том числе автомобилем премиального бренда.

Исходя из целей, позиционирование может быть следующим – первый дилер, вспоминаемый потенциальными клиентами при принятии решения о покупке автомобиля премиального бренда. Или, другими словами: «Премиум начинается с нас!»

Идеальный вариант – формирование устойчивой ассоциативной связи «бренд – дилер» в рамках позиционирования среди дилеров и одновременно «премиальный автомобиль – дилер» при позиционировании на рынке премиума.

С большой вероятностью для минимизации рисков клиенты в качестве вариантов будут рассматривать все премиальные бренды даже при предпочтении конкретного бренда, поэтому автосалон имеет шансы позиционироваться по обеим схемам.

В соответствии с позиционированием информационные поводы и рекламные слоганы могут звучать следующим образом:

Для владельцев японских автомобилей: «Смените японское спокойствие на немецкую уверенность».

Минимизация рисков: «Покупка автомобиля у нас – надежные инвестиции в Ваше будущее».

Отражение нового статуса клиента: «Автосалон. Эволюция Вашего движения».

Акцент на простоту покупки: «Автосалон. Наша работа – исполнять Ваши мечты».

Общая презентация дилера: «Наши ценности – уверенность, комфорт и хорошее настроение наших клиентов».

Также в соответствии с позиционированием дилеру целесообразно реализовать проекты, позволяющие предложить клиентам все перечисленные «what?», например обучение персонала, внедрение системы mystery shopper, создание системы отслеживания отзывов в интернете, новые кредитные и страховые программы и др.